核电工程EPC现场管理存在的问题与应对措施
工程总承包(EPC)模式当前存在问题及工作计划和建议
工程总承包（EPC）模式存在问题及工作计划和建议一、设计计牵头和施工牵头模式比较总体来说，无论设计单位牵头还是施工牵头模式，都应努力实现设计与施工深度融合，发挥施工与设计一体化优势，降低项目总投资，提高项目经济效益和社会效益。
（一）设计单位牵头模式1.优势：一是设计单位具备技术主动权，对项目整体功能、技术标准把握比较好，对概算调整、施工图审查等流程比较熟悉。
二是更有利于满足建设单位对项目的功能需求，能够快速实现设计优化。
三是更有利于统筹各项技术和工艺，提前与材料设备供应商对接，缩短采购周期，实现设计与采购融合。
2.劣势：一是设计单位对自身定位不明确，偏向于服从建设单位指令，未能与施工单位紧密合作，不是真正意义上的联合体。
二是设计单位话语权较大，不愿承担限额设计的责任，优化设计的动力不足，不利于发挥设计控制项目投资的关键作用。
三是现场管理能力偏弱，资源整合能力不足，服务意识和能力薄弱，对施工总体部署与施工组织不熟悉，对于较为复杂的设计方案未能从施工角度整合优化，容易出现设计施工脱节的问题，对工程后期维护服务方面不如施工单位。
四是设计单位旱涝保收，对施工过程中的跟进服务、设计调整严重不足，不利于达到控概目标。
（二）施工单位牵头模式1.优势：一是有利于合理把控设计工期和施工工期，同时施工单位有项目造价管控经验，可在过程中不断调整，在投资控制上也更有优势。
二是资源组织能力强，应对项目现场风险的经验更丰富，对项目的质量、成本控制和工期管理更到位。
三是有更强的抗经济风险能力，大型施工单位拥有的资产规模大，具备更成熟的融资能力，在融资渠道和可融资方面均有优势。
2.劣势：一是对设计规范、概算调整等流程不熟悉。
二是施工单位容易按施工总承包项目思维管理EPC项目，以为能够“多做多算”，超出合同价的价款很难结算，亏损风险大。
二、工程总承包模式存在的问题（一）建设单位方面1.招标阶段和合同签订阶段，业主对施工范围及交付标准不明确。
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施EPC模式下的核电工程进度管理是一个非常复杂且具有挑战性的任务。
在核电工程项目中，EPC（即Engineering, Procurement, and Construction）模式被广泛应用，它将工程设计、采购和施工阶段整合在一起，由一家公司承包全部工程。
在EPC模式下，核电工程进度管理存在着许多难点，包括但不限于各项工程任务的复杂性、施工周期长、需求变动等问题。
为了更好地解决这些问题，我们需要采取一些措施和方法来有效地管理核电工程的进度，确保项目顺利进行。
一、核电工程进度管理的难点1. 复杂的工程任务核电工程是一个涉及多个领域知识的复杂工程项目。
在EPC模式下，对于核电工程的设计、采购和施工等环节，需要充分考虑到核电设备的特殊性和复杂性，确保设计及施工的质量和安全性。
2. 施工周期长核电工程的施工周期通常较长，且受到诸多因素的影响，如天气、设计变更、技术难题等。
这将极大地挑战核电工程进度管理的能力。
3. 需求变动在核电工程项目中，需求变动是不可避免的。
可能会涉及到材料供应商、施工队伍的调整以及所需设备的变更等问题，这将增加项目进度管理的难度。
1. 制定科学合理的进度计划在进行核电工程的进度管理时，需要制定详细的进度计划，并确保实施过程中的合理性和有效性。
需要充分考虑各项任务的复杂性、工期的估算、资源的合理利用等因素，确保项目进度的可控性。
2. 加强供应链管理在EPC模式下，核电工程的项目涉及到大量的设备和材料的采购工作。
加强供应链管理，合理安排材料的采购及交付时间，确保施工进度不受到材料供应的影响。
3. 强化施工协调和监管针对核电工程施工周期长，需要加强施工协调和监管。
确保各项工程任务按照进度计划有序进行，及时解决可能出现的问题，以保证项目的正常进展。
面对需求变动，需要及时调整项目进度，合理安排资源和人力，以满足项目的实际需求。
要加强项目变更管理，确保变更对整个项目进度的影响得到控制。
浅谈核电工程EPC现场管理存在的问题与对策
浅谈核电工程EPC现场管理存在的问题与对策摘要：本文对核电工程EPC现场管理存在的问题与对策进行了探讨，文章从阐述EPC 现场管理中存在的问题入手，进一步分析了EPC 现场管理中存在问题的原因，最后提出了EPC 现场管理的对策与建议。
关键词：核电工程；EPC现场管理；存在问题；原因；对策与建议前言在目前的核电工程现场管理中，EPC 总包模式十分常见，但是在实践中，总包单位自身定位不准确、信息传递不通畅、质量控制不精细、施工进度计划过程控制不到位等等问题阻碍了管理工作的进行。
1 EPC 现场管理中存在的问题1.1EPC 总包单位自身定位不准确在EPC总承包管理的模式中，业主聘请专门的核电工程单位，将核电工程的设计、采购、土建施工、安装调试等等一系列的作业和管理工作全权交给后者处理，从而保证非常的顺利、安全、如期完工。
在这种模式中，虽然总包单位的职权得到了巨大的提升和扩展，但是因为许多单位尚且未能完全清晰地认识到EPC总承包模式的内涵，管理职位的践行不到位，使得EPC 总承包商在管理体系中的定位不够精准，在管理中存在“真空地带”。
1.2信息传递不通畅核电工程单位往往会安排专业的部门和岗位专职于设计、采购、施工、调试等等一系列工作内容，然而在项目进展中，部门的成形还需要一定的时间，因此其中会出现信息不畅通、设计方案不合理、信息流通滞后等等问题，使得施工过程中出现设备不能及时就位、设计方案缺乏可实施性、施工时彼此纠纷多等等问题。
1.3质量控制不精细质量控制本身作为核电工程管理体系中非常重要的一个要素，应该得到全面、有效的控制，以此保证工程达到设计、技术操作的标准要求。
质量控制可以分成不同的阶段，并且据此将质量控制体系划分成事前、事中、事后控制等等子系统，然而在现实中，很多总包单位的工程师在对质量进行管理时忽略了过程的重要性，使得埋件移位、地脚螺栓出现位移等等现象发生。
1.4 施工进度计划过程控制不到位核电工程的工期控制往往将里程碑、一级进度等等要素作为核心，一般采取上级对下级进度逐层控制、下级对上级的进度逐层加以保障的五级进度计划管理方式。
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施摘要：近年来,我国核电项目越来越多。
在核电工程中,核电工程进度管理成为一个十分关键的任务。
在进行所有工程设计、制造、建造、测试和项目管理等活动以前,都必须先行编制好有关管理项目的进展方案,再按照具体的项目开展推进管理操作。
在整个EPC项目中,推进管理是一个十分关键的工作,并贯穿于管理工作的全过程。
因此，本文简要分析了EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施，希望能提供相关参考。
关键词：EPC模式；核电工程；进度管理；难点；措施引言：核电工程进度管理是一项十分关键的工作。
在EPC模式下，影响工程项目进度的主要原因包括工程设计、采购和建造。
除此之外,在工程项目管理中还面临不少难点。
一、核电工程项目进行管理工作的相关特点核电工程及示范建设项目应用了先进的非能动安全体系,具有全面、系统的重大事故防范与解决措施。
在压水反应堆核电机组中,本工程项目共包括了反应堆工厂、辅助厂区、放射性废料工厂、生质柴油发动机工厂、汽机房等九十四个施工子项。
堆体系统、反应堆冷却液系统、被动堆芯冷却系统等一百零八个施工系统,各部分的土建和安装施工全部交叉完成。
项目实行工程全包EPC模式,由工程公司、核岛设计院公司和常规岛工程设计研究院联合构成的联合体。
工程公司是联队牵头方,主要担负工程总承包商任务,并承担着整厂的五通一平、勘测、工程设计和有关咨询、采购、安装、调试、役前检查和施工管理等任务。
由于工程项目规模巨大,上下游单位数量繁多,接口繁杂,且建设周期漫长,资金投入极大,因此需要系统的进度管理对数量众多的工程项目进行系统整合与规范。
二、工程进度管理难点1.设计管理在设计工程中,存在一边设计一边施工的情况，经常出现在施工后认为工程困难,进行设计变更的情况。
分包商在进度管理方面没有必要的计划准备和风险提示,加搞了项目按期完成的信用风险。
2.成本管理成本管理体系贯彻于EPC模式项目的每一环。
EPC项目管理的挑战与应对
EPC项目管理的挑战与应对随着全球基础设施建设的不断推进，EPC（工程、采购、施工）项目管理面临着许多挑战。
本文将探讨这些挑战，并提出应对策略。
1. 供应链管理挑战EPC项目的成功与否在很大程度上取决于供应链的管理。
以下是一些供应链管理方面的挑战：- 物资供应：确保项目所需的物资能够及时供应，并维持供应链的稳定性。
- 物资质量控制：确保供应的物资符合项目要求，并进行有效的质量控制。
- 物资运输：解决物资运输过程中可能出现的延迟或损坏问题，确保物资能够按时到达项目现场。
应对策略：建立有效的供应链管理系统，与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的透明度和稳定性。
2. 资金管理挑战EPC项目通常需要大量的资金支持，因此资金管理是一个重要的挑战。
以下是一些资金管理方面的挑战：- 资金流动：确保资金能够按时到位，以支持项目的进行。
- 成本控制：有效控制项目成本，避免超支和资金浪费。
- 资金分配：合理分配资金，确保各个项目阶段都能得到充分的资金支持。
应对策略：建立详细的资金管理计划，与财务部门密切合作，进行资金流动的监控和控制。
3. 风险管理挑战EPC项目面临着各种风险，包括技术风险、市场风险和合规风险等。
以下是一些风险管理方面的挑战：- 技术风险：确保项目采用的技术方案可行，并能够按时完成。
- 市场风险：应对市场变化，确保项目能够适应市场需求。
- 合规风险：遵守相关法律法规和标准，确保项目的合规性。
应对策略：建立完善的风险管理体系，进行风险评估和风险应对计划的制定。
4. 人力资源管理挑战EPC项目需要大量的人力资源支持，因此人力资源管理是一个重要的挑战。
以下是一些人力资源管理方面的挑战：- 人才招聘：吸引和留住合适的人才，满足项目的需求。
- 团队协作：建立高效的团队合作机制，提高项目执行效率。
- 培训与发展：为项目团队提供必要的培训和发展机会，提升其专业能力。
应对策略：建立科学的人力资源管理制度，注重人才培养和团队建设。
epc工程总承包项目存在的问题和建议
EPC工程总承包项目存在的问题和建议一、问题评估1. EPC工程总承包项目的定义EPC工程总承包项目是指工程设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）的总承包项目。
在这类项目中，承包商负责整个项目的监理和整体管理，以确保项目的质量和进度。
2. 存在的问题在实践中，EPC工程总承包项目可能存在以下问题：- 项目质量管理不到位，导致工程质量不符合要求；- 施工进度控制不当，导致工期延误；- 采购环节存在漏洞，导致材料和设备不符合标准；- 合同管理不善，导致项目成本超支或纠纷频发；- 项目风险评估不足，导致安全事故频发。
3. 问题分析针对以上问题，需要深入分析其原因。
可能的原因包括但不限于：缺乏完善的项目管理体系、不合理的风险评估体系、缺乏专业的技术人才和管理人员、合同条款不够完善等。
这些原因会导致EPC工程总承包项目的实施存在一系列挑战和问题。
二、建议基于对EPC工程总承包项目存在问题的评估和分析，提出以下建议：1. 完善项目管理体系在EPC工程总承包项目中，需要建立完善的项目管理体系，包括质量管理、进度管控、风险评估、合同管理和成本控制等方面。
只有通过完善的管理体系，才能有效地解决项目执行过程中可能出现的问题。
2. 加强风险评估在项目前期，需要对项目可能出现的各种风险进行充分评估，并制定相应的对策和预案。
只有对风险有清晰的认识，并采取有效的措施进行规避和控制，才能在项目实施过程中避免风险影响项目进度和质量。
3. 加强人才培养和引进EPC工程总承包项目需要具备工程设计、采购管理、施工管理等专业技术人才和项目管理人员。
需要加强人才培养和引进工作，确保项目团队具备足够的专业知识和经验，从而保证项目的顺利实施。
4. 完善合同管理项目合同是项目实施的重要保障。
在合同签订阶段，需要制定合理的合同条款，并在项目实施过程中严格执行，以确保各方利益得到保障。
5. 强化安全意识安全是EPC工程总承包项目中最重要的环节之一。
epc项目管理中存在的问题及解决措施
epc项目管理中存在的问题及解决措施在EPC（工程采购施工）项目管理中存在一些常见的问题和挑战。
以下是这些问题的概述以及可能的解决方案。
1.沟通缺乏：在EPC项目中，项目团队通常由来自不同专业背景的人员组成，如工程师、采购人员和施工人员。
这些人员往往有不同的专业术语和沟通风格，可能导致沟通障碍。
解决方案：建立一个有效的沟通体系，包括定期的会议、每日的进展汇报和项目共享平台等。
确保项目中的每个团队成员都能清楚地理解并遵守共同确定的沟通渠道和准则。
2.范围管理问题：EPC项目往往涉及大量的工作范围，而受限的时间和资源可能导致范围管理的挑战。
变更请求可能频繁出现，而无法妥善管理这些变更可能导致项目延误或超支。
解决方案：建立一个强大的变更管理过程，包括确保变更请求经过适当的评审和批准，以及评估变更对项目的影响。
在制定项目计划和预算时充分考虑可能的变更，并与客户达成共识。
3.供应链管理问题：EPC项目通常涉及大量的采购和供应链活动，包括供应商选择、合同管理和物流协调等。
在供应链管理中存在的问题可能导致项目的延迟和成本的超支。
解决方案：建立一个有效的供应链管理系统，包括选择可靠的供应商，并与其建立稳定的合作关系。
确保采购和物流活动按计划进行，并及时处理供应链中的问题。
4.资源分配问题：EPC项目通常需要涉及多个专业领域和多个团队，而合理的资源分配是确保项目成功的关键。
但是，资源的不合理分配可能导致一些团队没有得到足够的支持，从而影响项目进展。
解决方案：在项目计划中充分考虑资源需求，并在项目开始前进行资源分配。
确保资源的平衡分配，以满足各个专业领域和团队的需求。
定期进行资源评估，以确保资源分配的有效性。
5.风险管理问题：EPC项目涉及多个领域和环节，可能面临各种不确定性和风险。
如果风险没有得到适当管理，可能会导致项目的失败或延误。
解决方案：建立一个综合的风险管理计划，包括识别、评估、应对和监控风险。
确保项目团队在项目计划中考虑到可能的风险，并制定相应的风险应对策略。
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施随着我国核电工程建设的不断推进，对于核电工程的进度管理也越来越受到关注。
目前，EPC模式已成为我国核电工程建设的主要方式之一，但是在EPC模式下核电工程进度管理仍然存在一些难点。
本文将就EPC模式下核电工程进度管理的难点及相应的应对措施进行详细介绍。
1、项目复杂度高核电工程是一项高度复杂的项目，工程包含多个子系统，需要整合大量的技术、设备、工程和财务等资源，涉及的专业领域广泛，对于开发商、设计单位、建设单位和运营单位都有高要求。
因此，在EPC模式下核电工程的进度管理难度较大。
2、过程复杂及周期长核电工程的建设过程中，需要经过各种审批、评估和验收等多个过程，并且一些过程可能存在受阻或者被迫延迟的情况，这样会延长项目的周期和工期，导致工程延误。
同时，核电工程施工的周期较长，通常需要3-5年或更长时间完成，这也增加了进度管理的难度。
3、资源紧张核电工程需要大量的资金、技术、设备以及人力等资源，而这些资源有时候供给不足，会对进度管理造成一定的影响。
4、技术含量高核电工程的工程技术含量高，工艺流程繁琐、标准多样，工程管理人员需要具备较高的专业技能，同时还需要深入理解工艺要求和技术难点，这也对进度管理提出了更高的要求。
1、规划合理的进度计划在EPC模式下核电工程进度管理中，制定合理的进度计划是非常关键的。
首先要对整个工程的进度进行充分的评估，明确整个工程的建设周期和各个分阶段的工期，并根据实际工程情况调整进度计划。
同时，还要根据工程项目的特点和复杂性，合理制定进度计划，并严格按照计划执行。
2、建立有效的管理机制在EPC模式下，建立有效的管理机制是核电工程进度管理的关键。
掌握项目进展情况，及时发现问题并采取措施解决，建立有效的沟通机制，确保各个环节之间的信息流畅，使项目整体协调有序。
可采用现代管理技术，如信息化管理、预警机制、管理自动化等，有效提高管理效率。
3、加强项目团队建设核电工程建设需要涉及多个专业领域，因此，建立一个高效的项目团队非常重要。
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核电工程EPC现场管理存在的问题与应对措施
摘要：核电工程EPC引入我国时间较为短暂，故此在核电工程EPC管理方面上
还存在较多问题，比如说在核电工程EPC中，企业在EPC中所处的地位不清晰，
因此造成每个部门之间的协调性失衡、信息传达不够及时、设备的质量监控精密
程度低、在每一个环节的建设上都不能很好地控制与监管，造成建设的粗放。
造
成这些情况的主要原因是，承包企业对核电工程EPC方面的管理理念存在偏差；
其承包的管理模式与承包模式与这个工程的理念不相符合；同时，承包工程企业
以及企业承包的主要负责人对于这一新技术不了解，在建设的过程、管理的过程
中都出现了偏差。
故此，在此篇文章中，主要提出了三个方面的建议：对企业主
要的承包队伍进行知识上的沟通，并对管理理念、管理的整体和管理的主要能力
进行完整、系统的分析；对承包工程的模式进行调整，对这一部分的能力进行对
策研究分析。
关键词：核电工程; EPC 总承包; 对策研究
前言
随着我国经济飞速发展，我国的核电工程也在迅速发展。
虽然相比于西方几
个主要核电强国，我国的核电技术仍处于发展阶段，在管理与运行的模式上存在
较多的缺陷，为了更好地的管理我国的核电工程，使得我国的核电发展更为系统、专业和规模化，在此文中主要提出了在人才管理、技术管理以及理论管理方面进
行主要的建设[1]。
1 核电工程EPC 项目管理特点
1.1 核安全性
核电工程中最主要的核心是核电站的发电，核电站的发电原理是将核裂变过
程进行有效控制，将核裂变释放的能量进行转化用来发电；而常规电站是利用煤
或者风力、水力进行发电，相比核电更为安全。
故此，核电站的建设与核电站的
管理运行需要更加谨慎，同时，核电站的安全问题是首要关注的问题。
正是由于
这一个关键性问题，我国对于核电站的安全问题十分的重视，在政府中成立了独
立的核电站管理部门和核电站监管部门，对我国承包核电站的工程企业进行监管，防止核电站出现一丝纰漏，造成无法挽回的损失与人员的威胁。
1.2 专业广和接口多
核电工程项目建设过程中，涉及的主要技术十分的广泛，核电技术不仅仅涉
及物理、工程、化学、建造等技术，这些技术构成了一个相对完整系统的核电站
项目。
核电站主要包括了：核岛、常规岛和电站配套设施( BOP)这三个主要的方面，一共有300多个系统，48000套设施。
这些组成均包含了物理、工程、化学、建造等多个专业技术，在工程上具有十分精密的保护与建设，工程作业人数达到
了十几万，包含了各种环节：核裂变的场所、核电的控制技术、核电站的监控以
及核电站的传输系统等，这几个环节一旦出现问题都会造成无法挽回的巨大损失。
1.3 投资大和工期长
核电工程涉及的专业十分的复杂，其本身也是一个复杂的核反应裂变过程，
在核电建设工程中，国家的投资巨大，每一座核电站的造价超过185亿；建设工
程繁杂且建设的周期十分长，每座的建设周期远超4年，较大的核电站往往超过
6年。
若是未能在规定的时间内完成建设以及供电，由此所造成的损失往往还要
上升。
2 EPC 现场管理中存在的问题
2.1 EPC 总承包单位自身定位不准确
核电工程EPC中，政府将这一工程技术承包给专业化企业。
承包企业将进行
全面的设计规划、材料的采购、建设的选址、土建的施工、工程的施工、建筑的
具体的装修、核电站设备的安装、核电站的运行与调试以及最后核电工程的后期
保障，将核电站的安全、质量、精密度以及核电站建造的进度进行最优的控制。
确保核电站能在规定的时间完成，还能保障完成高质量的核电站[2]。
在现今的核电站管理当中，政府为保证核电站高效安全的运营，将核电站管
理模式从自主的管理转换成政府监督承包管理模式。
在公司设计规划、材料的采购、建造的选址、具体的施工、工程的施工、建筑的具体的装修、核电设备的安装、核电的运行与调试以及最后核电工程的后期保障中的每一部分进行审核，防
止在某一环节出现纰漏而导致核电站出现事故。
而对于新引进的核电工程EPC，
现今由于这一技术较为初步，企业对于这一工程的把握也处于研究当中。
因为技
术上、知识上的缺乏，而导致企业对于这一工程的管理模式还没有完全的参悟；
对于这一技术的管理角色转换不够迅速，企业对这一工程往往会有一种片面的认识，导致企业不能从宏观和系统上准确定位，往往会造成企业的资源浪费、人力
的效率极低，甚至在核电站精细管理这一关键方面没有做到极致。
2.2 信息传递不通畅
由于核电站管理十分的复杂，核电工程企业将管理核电的具体任务划分了几
个主要的部门，包括了：工程设计、材料采购、建筑施工、核电调试等。
我国现
今核电工程建设的主要特点是，各个过程分布于各个部门当中，各自为政，没有
及时进行信息的交流，没有形成一个统一的整体，在核电建设过程中若出现某一
方面的问题，各个部门不能充分及时的交流，从而造成信息的传递受到限制，导
致在建设的过程中出现信息偏差，延误工程进度，造成重大损失。
2.3 质量控制不精细
在建造核电站的过程中，主要是设备建造、各环节相接的质量问题。
这就要求，质量的监控必须要时时把握，对每一个设备，每一个环节，每一个零件都需
要进行系统性的监督，确保核电工程的个个环节都达到了技术上所规范的要求。
在质量管理上，主要分为工程事前质量控制、事中质量控制以及事后质量控制。
每阶段的质量控制都必须要有专业人士进行质量的检测与监督，在出现问题时，
能够及时的纠正，防止在下一阶段出现质量不合格而导致返工。
在这一系列过程中，都需要进行严密的监控，但是工程师们往往会忽略工程施工技术方面的质量
保证，而导致工程中多出现如零件的缺漏、部件型号的错误，墙面的变形等在施
工过程中普遍存在的问题。
3 对策与建议
根据上述承包企业在核电工程技术上出现的问题，在本文中提出了以下三个
方面的建议。
3.1 彻底转变管理理念
在核电工程由承包企业承包的前提条件下，企业需要将自己的管理理念进行
转换，将企业的积极性充分调动，合理分配资源，加强各个部门的管理，增加效益。
无规矩不成方圆，承包企业必须明确制定合理的制度，将业主的需求与利益
放在首要的位置上，管理人员需要对项目有一个整体的规划，从整体上发现问题，分配资源，承担起项目主要负责人的角色，对于工程有一个整体规划，而不是走
一步算一步的处理方式[3]。
管理者在系统管理、资源控制、部门协调上进行合理
的安排，运用顶层建筑的思维对每一细节进行指导研究，协调各方面、各个部门
之间的联系，将工程建设达到最优的效果。
3.2 构建精细化的管理体系和标准
工程师需要建立动态的反馈模型，建立此模型可以预知在工程上可能出现的
问题，出现问题时将问题及时进行解决；同时，建立动态模型有效地避免了资源
的浪费，将工程的造价降低。
在事前控制、事中监管、事后反馈这三个环节当中，事前控制是最为基础也是最能保证质量的一个过程，在事前进行控制，保证往后
的工程顺利进行。
在此过程中，需要把这一动态的模型转换成一个企业的标准。
工程中每个环节的连接精确度越高，工程技术也就越精密[4]。
在EPC 项目中
的设计规划、材料采购、建造选址、工程施工、建筑装修、核电设备的安装、核
电站的调试与运行以及最后核电工程的后期保障这几个环节是缺一不可的，并且
还需要保证这几个方面能够协调的进行，使得每个环节相互配合得到一个整体。
4 结论
核电工程EPC现场管理存在的问题在管理上十分突出，本文提出的这三个建
议措施在整体上对存在的问题进行了合理的解决，从根本上处理问题。
但是由于
核电工程的复杂性，核电工程师在实际的过程中，面对具体问题还要具体分析，
围绕着几个建议对出现的问题进行合理的解决。
参考文献:
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