中交某公司2019-2025年人力资源发展规划
2025年新企业人事管理工作计划一
3.5 提高员工满意度与凝聚力
3.5.1 关注员工需求，优化工作环境，提升员工幸福感。
3.5.2 加强企业内部沟通与协作，促进团队建设。
3.5.3 开展丰富多样的企业文化活动，增强企业凝聚力。
四、检查与评估
4.1 定期对人事管理工作进行自查、评估，确保计划的有效实施。
二、工作目标
2.1 完善人力资源管理体系，提升人力资源管理效率。
2.2 优化招聘流程，提高招聘质量，满足企业人才需求。
2.3 深化员工培训与发展，提升员工综合素质和工作能力。
2.4 建立健全绩效考核体系，激发员工积极性和创造力。
2.5 提高员工满意度与凝聚力，促进企业文化建设。
三、工作任务与措施
3.1 完善人力资源管理体系
3.1.1 梳理人事管理流程，简化手续，提高工作效率。
3.1.2 制定具有竞争力的人力资源政策，包括薪酬、福利、晋升等方面。
3.1.3 加强人事档案管理，确保档案的完整、准确和保密。
3.2 优化招聘流程
3.2.1 分析企业人才需求，制定招聘计划。
3.2.2 拓宽招聘渠道，提高招聘信息的传播效果。
3.2.3 完善面试流程，确保招聘选拔的公平、公正和有效性。
3.3 深化员工培训与发展
3.3.1 制定员工培训计划，满足员工个人和企业发展需求。
3.3.2 开展内部培训和外部培训，提升员工专业技能和综合素质。
3.3.3 建立员工职业发展通道，鼓励员工职业生涯规划。
3.4 建立健全绩效考核体系
3.4.1 设计科学、合理的绩效考核指标体系。
3.4.2 完善绩效考核流程，确保考核的公平、公正和透明。
公司十二五人力资源规划书模板
公司“十二五”人力资源规划书人力资源规划是根据组织的战略目标, 科学预测、分析在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况, 制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略, 确保组织在人力资源数量和质量上的需求。
许多公司都是在职位空缺的时候才临时决定改变招聘策略和计划, 这种临时抱佛脚的方式存在很大的风险: 外部招聘需要一定的时间和精力,不可能在缺人的时候马上招到合适的员工；而内部提升也需要考察期, 这都是因为缺乏人力资源规划的缘故。
因此人力资源部门必须提前做好人力资源规划, 未雨绸缪才能避免这种棘手的情况发生。
一企业人力资源现状、环境分析（一）环境分析天津港航工程有限公司是一家以港口与航道工程、土木建筑工程为主, 集市政、水利水电、环保等工程于一体的综合性施工企业, 由天津港集团有限公司投资控股、中交第一航务工程局有限公司和中交天津航道局有限公司参股共同兴建成立, 注册资金2.6亿元, 具备港口与航道施工总承包一级资质, 获中国船级社颁发的质量、职业健康安全、环境管理体系认证证书。
企业战略目标是：立足工程, 多元发展, 做同行业优秀企业。
经营思路定位于以疏浚、水工工程为主, 向行业的上游和高端发展。
企业未来战略发展的总体方向是：继续深化企业体制变革, 业务重心逐步由港口与航道工程建设转变为市政建设、风力发电、海洋工程等相关产业的经营, 从“任务完成型”向“产业经营型”转变, 从“简单职能管理型”向“体系优化管理型”转变。
2015年前力争承揽施工合同总额达到260亿元；2011-2015年累计完成总产值200亿元, 项目累计实现利润3亿元；到2012年员工收入达人均16万元；工艺技术创新方面获取专利, 增加市政工程总承包一级资质和水利水电总承包一级资质。
公司现有员工322人, 其中经营管理人员55人, 技术人员137人。
在建的项目类型主要有挖泥造陆工程、滚装码头工程、散货码头挖泥工程、集装箱码头挖泥工程、堆场新建工程、防波堤及隔堤工程、海域挡沙堤工程、板桩码头工程、吹填造陆工程、地基加固工程、道路及管网工程等, 主要分布于天津滨海新区、大港、汉沽、辽宁北、福建、江苏等地。
中交某公司2019-2025年人力资源发展规划
中交某公司2015-2017年人力资源发展规划目录、八—1刖言..............................第一章人力资源现状及存在的问题 ...................2一、人力资源管理现状....................2一、存在的主要问题 (5)（一）管理理念有待提升 (5)（二）人员结构矛盾突出 (5)（三）体制机制障碍显现..................6第一章形势分析 (7)一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”...... (8)二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”.... .. (9)三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”...... (9)第三章发展思路与目标措施 (9)一、聚焦一个中心 (9)（一）分类别、定目标，协同企业战略 (9)（二）分层次、抓重点，引导员工发展 (10)二、创新两个理念 (10)（一）强引进，重培养，顺应由工转商 (10)（二）展个性，促竞争，融合相马赛马 (10)三、加速三个转化 (11)（一）......................................... 加速市场化11（二）......................................... 加速专业化12（三）......................................... 加速国际化12四、紧抓四个环节 (12)（一）....................... 调结构、转方式，加快人才引进12（二）....................... 拓通道、搭平台，促进人才成长13（三）....................... 建体系、促竞争，加强人才选拔14（四）....................... 改薪酬、优环境，强化人才激励15五、落实五个保障 (16)（一）................................... 强化执行人才规划16（二）................................... 推进标准流程建设16（三）................................... 提高信息管理水平17（四）................................... 加强自身队伍建设17（五）................................... 完善风险掌控管理17刖言集团二次党代会确立并实施“全面深化改革，打造五商中交，加快建设具有国际竞争力的世界一流企业” 的发展战略和奋斗目标。
集团公司人力资源五年规划【范例推荐】
电建集团公司人力资源五年规划为了建设一支高素质人才队伍，适应集团公司改革发展形势的需要，促进人力资源向人才资本的转变，增强公司核心竞争力，保证公司稳定、持续、健康发展，特制定本规划。
一、公司人力资源现状及面临的形势集团公司2004年9月末在岗职工357人，其中公司领导7人（含咨询1人），机关职能部门59人（含咨询4人）；四个经营单位188人，星源公司、物业公司100人。
1994年以来随着电力体制改革的推进和人员退休自然减员，公司职工总人数呈逐年下降趋势。
现有人员大致能满足公司生产经营工作需要，总体表现为高学历、技术型的工程管理及咨询、监理、调试群体，公司的市场竞争主要以人才为依托。
〈一〉、在职职工分布情况〈二〉、在职职工学历、职称情况注:硕士中4人后续;本科中72人为后续本科;大专中45人为后续专科。
〈三〉、人员现状分析1、人员结构不尽合理公司人员年龄梯次和性别配置不合理。
从年龄角度看，老、中、青配置不合理，承包、监理、调试、咨询四个公司中专业技术人员总数135人，45岁以上的专业技术人员22人，占四个公司专业技术人员16.3%；大多数为年轻的专业技术人员，他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距，亟待锻炼成熟。
从性别角度看，职能部门、经营单位本部女职工比例较高，难以满足对一线工程现场的支援。
2、专业技术人员不足由于多种原因，公司形成人员既多又少的局面，即管理、服务人员偏多，专业技术人员不足。
公司承担经营工作的承包、监理、调试、咨询四个公司总人数仅188人，占公司在岗人数52.7%（其中尚未考虑四个公司管理人员和辅助人员占一定比例的因素）。
这种状况在一定程度上造成了经营单位有活不敢揽，有活无人干的困境。
〈四〉、人力资源工作面临的形势近年来，随着市场经济的发展，人才流动日趋频繁，特别是五大发电公司成立后，大批电源项目开工，电力系统的人才争夺战愈演愈烈。
这种形势对公司专业技术人员的稳定造成了很大冲击，仅2002年至2004年3月末，流出人员26人，其中绝大多数为专业技术人员。
2019年度人力资源中心工作规划
制度体系建设
《旷远能源股份有限公司制度汇编》待董事会确定后公布。
重点是制度的落地和推行。
《后备人才梯队建设管理制度》制定并讨论通过。
《内部导师管理制度》讨论通过。
《人才培养管理制度》制定并讨论通过。
《内部人才选拔管理制度》自动完成，尽量避免人为打分现象。
依据公司年度战略目标、各职能中心职责，制定各职能中心绩效目标。
依据各职能中心绩效目标、各岗位职责，制定各岗位绩效指标。
制定支持绩效考核的具体流程及相关规定。
局部试点运行绩效考核后全面推行。
完善 薪酬体系
根据组织架构、对岗位层级进行划分，拟定岗位等级标准。
需要各级管理尤其是高阶管理人员合力来推动。
1、搭建《后备人才梯队建设体系》，贯穿整个2019年逐步实施。
2、完善《中层管理选拔培养机制》，培养选拔中层管理骨干，体现德才兼备、任人唯贤的原则，为企业的经营与快速发展提供充足、合格的后备中坚力量。
从几方面着手：
1、搭建后备人才培养的导师体系，以较为出色的中高层人员作为导师主要来源；
2、有计划地选拔中层人员作为高层储备人选，采取半顶岗形式培养，此项将制定详细的培养计划；
3、大学生作为基层管理或技术人员培养对象，采取导师指导并实施顶岗、轮岗形式培养。
人才培养机制建立
建立以能力提升、人才梯队建设为导向的培训机制。
1、在培训内容体系中会依据岗位的核心能力设置相关课程或内容，依据员工实际能力验证，员工的晋升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。
2、建立能源总部及事业部、分/子公司培训体系，实现不同人才的培养功能（事业部、分/子公司侧重于基础员工操作能力的训练，人力资源中心侧重于综合能力和专业技能提升进行培养）。
2025公司人事的工作计划(32篇)
2025公司人事的工作计划（32篇）以下是我20__的工作计划：一、人员调配管理本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。
2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。
及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到最佳合理配置。
二、劳动合同管理做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。
本年度重点做好20__年6月30日194人劳动合同到期员工的续订工作。
针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。
三、人事考核评价为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。
根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。
对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。
四、奖惩管理结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。
对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众斗殴，打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。
五、人才储备工作根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。
拟在20__年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。
六、员工职称评定、职业资格证年审工作：随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。
2025年公司HR年度个人工作计划
《篇二》2025年公司HR年度个人工作计划
一、工作目标
1.提升人力资源管理水平，优化公司内部的人才结构。
2.增强员工职业技能，提高团队协作效率。
3.完善员工福利体系，提升员工的满意度和忠诚度。
（3）开展职业生涯规划指导，帮助员工明确职业发展目标。
3.员工福利与激励机制
（1）定期调整员工福利政策，确保福利制度的竞争力和吸引力。
（2）建立完善的激励机制，对于表现优秀的员工给予适当的奖励和晋升机会。
三、工作措施
1.加强与各部门的沟通协作，了解各部门的实际需求，提高人力资源规划的准确性。
2.建立员工培训跟踪反馈机制，及时了解培训效果，调整培训计划。
2.第二季度：开展绩效管理工作，对员工进行全面的绩效评估。
3.第三季度：加强员工关系建设，举办员工活动，提升员工凝聚力。
4.第四季度：调整薪酬福利政策，完善公司激励机制。
五、预期成果
1.人员配置更加合理，公司整体竞争力得到提升。
2.员工素质得到提高，团队凝聚力显著增强。
3.人力资源管理体系不断完善，为公司可持续发展有力保障。
（2）完善人才选拔标准，提高招聘质量，避免人才浪费。
（3）加强员工关系管理，建立健全员工反馈渠道，及时解决员工问题。
2.员工培训与职业发展
（1）开展员工培训需求调查，针对性地制定培训计划，提高培训效果。
（2）加强内部讲师队伍建设，提高内训质量。
（3）鼓励员工参加职业技能培训，一定的培训补贴。
（4）开展职业生涯规划指导，帮助员工明确职业发展目标。
3.员工福利体系完善
中交 人才培养计划
中交人才培养计划全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：近年来，中国交通建设集团有限公司（简称中交）一直致力于人才培养工作，以应对市场竞争的挑战，提升企业内部人力资源的质量和数量。
为了更好地推动人才培养工作，中交制定了一系列的人才培养计划，旨在培养具有国际竞争力的专业人才，不断提升企业的核心竞争力。
中交人才培养计划主要包括以下几个方面：一、优化培训体系，提升员工技能水平中交人才培养计划将重点放在员工技能的提升上。
通过建立完善的培训体系，包括定期举办各类培训班、组织外派学习和参与行业技术交流等方式，提升员工的专业技能和综合素质。
中交将每年组织员工参加国内外交通建设领域的专业会议和论坛，让员工了解最新的技术发展趋势，促使他们保持技术领先和竞争优势。
二、搭建岗位轮岗制度，拓宽员工发展空间中交人才培养计划还注重通过岗位轮岗来培养员工的业务素养和管理能力。
中交将根据员工的专业特长和个人发展需求，安排员工在不同部门或项目岗位之间轮岗，让员工可以全面了解企业的各项业务，培养全局观和创新意识，提升员工的综合素质和管理水平。
三、建立导师制度，提升员工职业发展能力为了更好地引导员工的职业发展，中交还建立了导师制度。
在员工入职后，中交将为每位员工分配一位具有丰富工作经验和专业知识的导师，指导员工职业发展、解决工作中遇到的问题，提升员工的专业素养和自我管理能力。
通过导师的指导和帮助，员工能够更好地发挥自己的优势和潜力，实现个人职业目标和企业发展目标的双赢。
四、建立奖惩机制，促进员工自我激励中交还倡导建立奖惩机制，对员工的出色表现和突出贡献给予肯定和奖励，同时对表现不佳的员工给予适当的惩罚和纠正。
通过奖惩机制，激发员工的自我激励和工作积极性，提高员工的工作热情和工作效率。
中交还鼓励员工之间的互相竞争和学习，提升整体团队的凝聚力和执行力。
中交人才培养计划的实施，不仅有利于提升企业的核心竞争力，还能够为员工提供更广阔的职业发展空间和成长机会。
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中交某公司2015-2017年人力资源发展规划目录前言 (1)第一章人力资源现状及存在的问题 (2)一、人力资源管理现状 (2)二、存在的主要问题 (5)（一）管理理念有待提升 (5)（二）人员结构矛盾突出 (5)（三）体制机制障碍显现 (6)第二章形势分析 (7)一、开展人才强企，就要坚持“三个原则” (8)二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇” (9)三、实现人才强企，就要坚持“三个持续” (9)第三章发展思路与目标措施 (9)一、聚焦一个中心 (9)（一）分类别、定目标，协同企业战略 (9)（二）分层次、抓重点，引导员工发展 (10)二、创新两个理念 (10)（一）强引进，重培养，顺应由工转商 (10)（二）展个性，促竞争，融合相马赛马 (10)三、加速三个转化 (11)（一）加速市场化 (11)（二）加速专业化 (12)（三）加速国际化 (12)四、紧抓四个环节 (12)（一）调结构、转方式，加快人才引进 (12)（二）拓通道、搭平台，促进人才成长 (13)（三）建体系、促竞争，加强人才选拔 (14)（四）改薪酬、优环境，强化人才激励 (15)五、落实五个保障 (16)（一）强化执行人才规划 (16)（二）推进标准流程建设 (16)（三）提高信息管理水平 (17)（四）加强自身队伍建设 (17)（五）完善风险掌控管理 (17)前言集团二次党代会确立并实施“全面深化改革，打造五商中交，加快建设具有国际竞争力的世界一流企业”的发展战略和奋斗目标。
集团二次党代会绘就的宏伟发展蓝图，既为集团发展确立了行动纲领，也对我公司提出了新的要求，带来了新的挑战。
为落实纲领、迎接挑战，科学认识当前形势，准确研判未来趋势，适应公司发展新要求，公司在十一届二次职代会提出了“坚持实事求是原则，坚持一切从实际出发原则、坚持问题导向原则”、“坚持基础设施一体化的承包商地位不动摇，坚持创新商业模式、寻求增量的根本不动摇，坚持双核战略的国际化优先战略不动摇”、“持续改革创新、持续转型升级、持续提升质量效益”，构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局。
确立了公司未来发展的指导思想、发展方向和发展路径。
我们本着“三个原则”，重新审视和回顾了人力资源工作，分析了人力资源的现状及存在的问题。
结合我公司发展的所处阶段性特征，探求能够为“三个不动摇”的企业战略提供支持的人力资源，对未来三年人力资源发展目标进行了梳理。
遵循“三个持续”，从人才引进、发展、使用、激励等环节，明确了保障目标实现的人力资源具体措施，制订了公司2015-2017年人力资源发展规划。
力图在遵循市场经济规律和人才成长规律下，创新人才机制、优化人才发展环境、激发人才潜能活力，为公司的战略发展提供有力的人才支撑和智力支持。
第一章人力资源现状及存在的问题一、人力资源管理现状人才队伍现状；2014年底，公司三类人才（总计9693人，其中，管理人才4291人、专业技术人才7006人（在管理岗位的2864人）、技能人才1260人，所占三类人才比例分别为44.3%、42.7%和13%。
与2012年末比，净增加1591人，其中管理人才增长了5.1个百分点，专业技术人才下降了9.5个百分点，技能人才下降了4.4个百分点。
截止2014年年末在岗员工构成情况如下：表一：人才结构表（人才类别、学历、年龄、职称、技能人才）管理人才、专业技术人才、专业技能人才比例接近3:3:1，三类人才数量具体分布情况如下图：图一：三类人才数量情况公司三类人才学历以大专及以上学历为主，占总人才总数的89.2%，具体学历分布情况如下图：图二：三类人才学历分布情况人才年龄具有年轻化特点，40周岁及以下人数占总人数81.4%。
三类人才年龄结构情况如下图：图三：三类人才年龄情况取得专业技术资格的人才中，高级所占比例偏小（教授级高工和高级职称为7%，初级职称人员为57%，高层次人才较少，具体情况如下图：图四:职称分布图专业技能人才高级技师所占比例偏小，多数技能人才集中在普通工、初级工层级。
技能人才分布情况如下图：图五：技能人才情况二、存在的主要问题（一）管理理念有待提升1、思想认识不够充分。
公司对人力资源的管理的重视程度还有待加强，目前，公司对人力资源前瞻性发展的考虑还不够，既没有从人力资源是企业的战略资源的角度进行理解运用，也没有在制度层面提供强有力的支持，多数制度侧重于管理、服务，而非支持与发展。
2、引入理念过于稳健。
公司人才引入一直围绕基础设施的建设展开，强调懂技术、重质量、保安全的专业技术人才，较少关注项目过程中投资运营、合法合规、风险控制、品牌塑造等商业、法律、宣传方面人才的引入。
随着公司做由工转商发展阶段的到来，人才引入理念亟待改变。
3、人才使用缺乏规划。
公司长期“赛马不相马”，重视内部人才使用，但忽视外部人才的使用及内部人才个性化引导培养，对人力资源个性化发展缺乏规划，落实程度不够，管理相对粗放。
（二）人员结构矛盾突出1、作为承包商，人才资源有效性较弱。
做强承包商，就是要在品牌影响力、在市场控制地位上有所作为。
但公司员工队伍中同质资源高度重复与高效资源稀缺并存。
公司现有路桥施工普通管理人员和技术人员高度重复，但有效、高效资源较少。
体现在：纵向领域中，普通技术人员较多，专家、优秀项目经理等核心人才队伍较少；投融资、运营管理等高端运作与管理的人才稀缺，机械设备、安全质量、测量和试验等高技能型操作人才不够。
横向领域中，铁道工程、隧道、城市轨道、市政等专业的专业人才相对偏少，与企业的实际需求仍有差距。
2、作为发展商，人才资源集中度不高。
做好发展商，就是要优化组织结构，转变发展方式，靠创新实现增量、增效。
但公司技术人才分布在各子、分公司，数量较为均匀，单兵作战，既无法在重大课题研究、科研项目上形成技术合力，实现技术突破，也无法在普通技术方案形成专业有效且可复制的模式。
这也就造成了公司在过往的工程施工中有实施、无总结，有经验、无成果的局面；另外，长期的资源分散，各子、分公司单打独斗，造成了大量资源的浪费，没有复制和传播公司内已有的有效资源，也产生了新的技术质量和安全风险。
3、作为运营商，人才资源创新性不足。
做优运营商，就是要寻求新的增长点，由产业链向价值链升级。
人才作为价值链升级的关键资源，在寻找新增长点上具有不可替代的作用，当前，机电、地铁、盾构、房建、电气、投融资、运营管理就是我公司实现增长的“新大陆”，但这方面人才创新性严重不足，制约了公司转型升级和效益提升。
（三）体制机制障碍显现1、职业发展通道不畅。
员工职业发展的“官本位”通道与员工理想的个人成长多渠道的问题，表现在职业发展通道上拓宽的必然性。
在员工职业发展通道上，我公司虽然建立了“三.三制”人才成长通道，但受到企业发展进程、个人思想观念等影响，职业发展通道逐渐退化到管理这一唯一通道上，前几年，企业规模不断扩大，业务快速发展，新建项目较多，基本能满足员工职业发展，但随着市场增量的减少以及前期累积的人才消化过程，员工职业发展仅靠行政职务提拔已经变得不现实。
公司急需拓宽员工个人成长通道。
2、引入退出机制不全。
员工引进的狭窄性和退出的无序性的问题，表现在员工引入和退出机制健全的必要性。
长期以来，我公司对人才引进，采用的是毕业生招聘，员工来源比较单一和狭隘，另外，在单一的渠道中，没有完全的区分院校层次和专业，对毕业生定位为同一起点。
而在员工退出方面，没有相应的制度予以规范。
随着国家劳动政策的不断完善，无序的退出必然会带来劳动用工的风险，员工引进和退出两方面均需要规范。
3、薪酬福利改革紧迫。
薪酬福利提升的唯一可能性与员工需求多元化的问题，表现在薪酬制度上改革的紧迫性。
目前，我公司薪酬结构为岗位薪资、津贴以及绩效，福利为社会保险、住房公积金、企业年金。
员工薪酬福利的提升，只能通过职务晋升这个唯一的通道才能获得。
薪酬本身的单一和上升的唯一性，使得员工薪酬满意度较低，对改革薪酬福利存在较大的期待。
第二章形势分析公司提出“做强承包商、做好发展商和做优运营商”，是公司对“五商中交”战略的深入解读，从而确定的新的战略引领，是公司实现战略发展，形成新格局的重要部署。
面对新的经济形势和市场环境，要科学认识新常态，更要积极适应和应对：一方面,要巩固国内市场地位，加强标准化和精细化管理，做优“高、精、尖、特”等标志性工程，提升品牌影响力，并实现增量增效；另一方面,要坚持国际化优先发展、统筹发展，实现“双核”战略，提高全球化管理水平，提升履约能力，创新赢利模式，提升品牌在国际领域的知名度和美誉度。
构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局，必将产生对改革创新、转型升级和国际化人才的新需求。
为此，必须深入实施人才强企，统筹开发利用内部人才存量资源，努力寻求外部人才增量资源，打造人才优势，实现战略发展目标，继续巩固并提高领先优势的地位。
一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”。
“三个原则”是开展人才强企的理论基础，为公司人才的方针政策提供了指导思想。
只有在正确思想指导下，紧紧围绕企业发展战略，通过调查研究、认真总结、细致分析，认清人力资源所处的发展阶段和相关特征，存优去劣，转变人才理念，调整人力资源结构，清除体制机制障碍，加大人才培养力度，营造人才良好成长环境，从人力资源机制体制上加快确立人才优先发展的战略布局，才能更好地发挥人才资源对公司的基础性、战略性、决定性作用。
二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”。
“三个不动摇”是落实人才强企的根本保障，为公司人才的选用育留提供了发展方向。
只有在公司发展方向引领下，通过聚集、整合、优化公司人力资源，建设一批在行业内乃至国际上具有品牌影响力的工程，锁定行业内相关市场，才能为做强承包商提供人才支持；通过培养、选拔、使用好公司人力资源，转变运用方式实现增量、增效，才能为做好发展商提供人才支持；通过引进、提升、创新人力资源，寻求新的增长点，由产业链向价值链升级，才能为做优运营商提供人才支持。
三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”。
“三个持续”是实现人才强企的动力源泉，为公司人才的增值优化提供了发展路径。
只有在发展路径规范下，通过加速人力资源市场化、专业化、国际化为导向的改革，走符合公司比较优势明显的差异化发展道路，锐意创新，持续升级，提高人力资源效能（即效率和价值创造能力），增强人才竞争力，才能为公司质量效益提升提供人才支持。
第三章发展思路与目标措施今后三年，公司人力资源将以“四个全面”为指导，突出改革发展主题，坚持“三个原则”、“三个持续”和“三个不动摇”，大力实施“一二三四五”人才工程，紧紧抓住培养、吸引、使用、激励等重点环节，以创新人力资源管理机制为动力，以优化人力资源结构为主线，以加强人力资源能力提升为核心，以高层次、高技能、创新型、急需型人才开发为重点，造就一支总量适度、结构合理、素质较高的人力资源队伍，为实现公司的战略目标提供强有力的人才资源保障。