薪酬设计理论(超全面)
薪酬结构理论介绍.pptx
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交叉 和重叠（1400元在前2
个等级之中都有）
薪酬等间重叠情况
前4个等级之间有交叉 和重叠（2000元在前4
个等级之中都有）
三、薪酬结构设计的步骤
确定薪酬等级数量及级差
确定薪酬变动范围 与薪酬变动比率
140
按照职位点23数、、一本般表以以2自什然么断为点界或线者？离行退以政休某事事个务务点主主办值办为界限。
210 260
对职位进行初
工会财务主管
335
3
步分组。
总经理秘书 行政事务主管
345 355
报销会计
355
招聘主管
405
4
会计主管
425
项目经理
470
总经办主任
545
5
财务部经理
550
市场部经理
所在区间 点值跨度
527＋
➢步 骤 五 ：
10
488－526
职位
市场部经理 财务部经理 总经办主任
无
内部 评价 点值
565 550 545
市场平均 薪酬水平
5700 5300 4900
－
薪酬 区间 中值
5300
4681
考察薪酬区
１、体现内部和外部两方面关系。
间中值与市
9
449２－48、7 比较比项率目经浮理 动10%4以70 内可以3600接受。4134
薪间薪区P数酬的酬V量间区实区=F，中间际间Vi值/表(渗跨渗1级示+透度透i差)级n度之度是(差P间＝是指V) 是不的（考最同关实察低薪间职系际员薪酬的位，基工酬等比所反本薪等级率需映薪酬级的。的了酬水的区区一技员－平间间般能中工区的中值情水在间一值之况平其最个，间下等所低工F的V薪综在值具等表酬合的），级示变因薪／是差最动素酬（员异高比，。区区工等率所级间间的的的需中最实区大技相高际间小能对值基中取水位－本值决平置区薪，于较。间酬n表特低最与示定的低区等级 值薪）酬等级的区间中值级差职越位大所，在同的一薪薪酬酬区等间级的变变动动比比率率要越小小，一则些薪，酬而区所间需的技重能叠水区域就 通越过小薪，酬反区之间，渗则透薪酬度区和间平薪的较酬重高比叠的较区职比域位率就所越，大在可。的以薪分酬析等出级员变工动的比长率期就薪要酬大变一化些趋。势。
薪酬设计原理大全
通过对工作进行系统评价，确定工作结构；
由工作结构决定薪酬结构
实现企业内部公平
– 完成某一工作所需知识、技能越多、报酬越高； – 从事工作环境越不好，报酬越高； – 某一工作对组织贡献越大，报酬越高；
2021/7/30
36
工作排列法（岗位等级法）
– 根据工作相对价值或相对贡献进行高低排列。 – 优点：简单易行；对科层制度企业、结构稳定企业、
薪酬设计原理大全 （综合版）
2021/7/30
1
序言
薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬 水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员 工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感、 能力提升或良好的工作环境和氛围等。
影响因素： 工作质量 工作数量 资历、学历 特殊因素
2021/7/30
薪酬设计决策过程
合并： •薪酬市场线
•薪酬等级
基本工资
补充基本 工资
或个人报 酬
员工总报酬 （不含福利）
35
四、薪酬设计导向与方法
1、工作导向设计
– 根据各种工作所包含的技能要求、努力程度、 岗位职责和工作环境等因素，决定相互间的 价值差异。
小企业尤为适用。 – 缺点：
评价应对企业每个工作都熟悉； 只能排列相对顺序，无法回答相对价值差距的大小； 主观因素； 岗位复杂时、划分偏差大。
2021/7/30
37
工作分类法（岗位分类法）
– 按事先设定标准，将工作进行大类排序。 – 优点：简单方便，适用于管理岗位和专业技
术人员岗位。 – 缺点：
关于薪酬设计的方案模板5篇
关于薪酬设计的方案模板5篇编辑从网络上精心整理了《关于薪酬设计的方案》，感谢您花时间阅读本文。
人活着要有一个生活目标：一个一生的目标，一段时间的目标，一个阶段的目标，一年的目标，当我们开展新工作时。
方案的种类很多，写法也很灵活，方案可以让我们有规律的去处理这一阶段的工作。
关于薪酬设计的方案篇1一、企业薪酬福利待遇的评估要素1.体现内部公平企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。
员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。
外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。
比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。
在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。
二、增强企业薪酬福利设计效果的策略1.强化企业和员工的目标一致性在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。
这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。
反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
薪酬设计方案(优秀5篇)
薪酬设计方案（优秀5篇）薪酬设计方案篇一随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。
以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。
企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。
因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。
员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。
职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。
调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。
同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。
而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。
但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
薪酬分配理论
同工同酬
同工同酬是指用人单位对于从事相同工作岗位、付出 相同劳动、取得相同工作业绩的劳动者，支付大体相 同的劳动报酬。 男女同工同酬；
不同种族、民族、身份的人同工同酬；
地区、行业、部门间的同工同酬。
18
第三节
薪酬的管理学研究
薪酬的经济学与管理学研究的比较 一般地，经济学对薪酬的研究更侧重在宏观层面、工 资领域及企业外部的市场关系； 而管理学对薪酬的关注则侧重于企业组织层面、总薪 酬领域以及企业之间或企业内部的关系。
7
五、集体谈判工资理论
又称“集体交涉工资理论”——工资水平由 劳资双方的谈判力量决定的理论。 劳动力市场上存在集体交涉，工资一定程度 上是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交 涉的产物。
8
评价
集体谈判工资理论是一种短期货币工资决定的 理论； 边际生产率理论是迄今对长期薪酬水平的最 好解释，集体谈判理论对于短期薪酬水平的解 释较为合理。两种理论是内在统一的，也是互 相补充的。
37
魏茨曼认为，传统的资本主义经济的根本弊端不 在于生产，而在于分配 ——工资固定、劳动成本固定； ——厂商对市场总需求的变化对策仅仅只能是在 产量上，而无法调整价格——成本不变； ——需求降低->减产->裁员->失业 因此，如果工资能够随利润增减而变动，失业的 风险就将大大降低。而且，在利润下降时，随着 工人规模的增加，工资会继续下降，从而单位劳 动成本降低，企业倾向于多雇佣工人
企业应通过不同的薪酬方式来达到强化组织期望行 为的效果。 思考：运用强化理论说明企业如何通过薪酬管理维持 并提高员工绩效？
28
四、效率工资理论
发展于20世纪80年代,是为了解释工资刚性而提出的理 论。 产生背景：信息不对称、劳动力流动、社会伦理 前提假设： 在没有激励的条件下，劳动者是懒散的； 对偷懒行为的监管是需要成本的，而且在信息不完全 情况下监督是不容易的； 工人的生产率取决于工资率
薪酬设计原理知识点汇总
薪酬设计原理知识点汇总薪酬设计是组织管理中至关重要的一部分，涉及到员工薪资待遇的制定和管理。
为了确保薪酬设计的公平和合理性，企业需要掌握一些薪酬设计原理。
本文将对薪酬设计的基本原理进行汇总，并探讨其在组织管理中的重要性。
一、内外公平原则1. 内部公平原则：内部公平原则要求企业在薪酬设计中要保持职位间的内部公平，确保相同职位的员工获得相同的薪资待遇。
这可以通过制定薪酬等级和薪资带宽来实现。
2. 外部公平原则：外部公平原则要求企业在薪酬设计中要与同行业中的其他企业保持外部公平，即相同职位的员工应该获得相似的薪资待遇。
企业可以通过市场调查和薪资调研来确定适当的薪资水平。
二、激励与激励机制1. 激励原理：薪酬设计应该能够激励员工积极工作，提高绩效。
激励原理包括按绩效支付、按能力支付和按贡献支付等。
通过将薪酬与员工的绩效、能力和贡献相挂钩，可以激发员工的工作动力。
2. 激励机制：激励机制是指根据公司的业务目标和员工的工作内容，针对不同的岗位设计不同的激励方式。
如设定绩效指标并与薪酬挂钩、提供股权激励等。
三、薪酬结构与薪酬差异管理1. 薪酬结构：薪酬结构是指企业内部薪资体系的组成方式，包括基本工资、绩效工资、津贴、奖金、福利等各个组成部分。
企业应根据岗位职责和员工的贡献程度，合理构建薪酬结构，以激励员工的积极性。
2. 薪酬差异管理：薪酬差异管理是指根据员工的绩效和能力等不同因素，合理确定员工的薪资差异。
薪酬差异管理旨在激发高绩效员工的工作动力，同时确保低绩效员工有提升的机会。
四、内外均衡原则1. 内部均衡原则：内部均衡原则要求企业在薪酬设计中要考虑不同职位之间的内部相对价值，确保薪资水平与职位的价值和内部比较公平。
2. 外部均衡原则：外部均衡原则要求企业在薪酬设计中要与外部市场保持一致，以确保薪资水平与竞争对手企业相当。
企业可以通过市场薪资调研和吸引人才的需求来确定薪资水平。
综上所述，薪酬设计原理是企业进行有效薪酬管理不可或缺的基本原则。
2024年薪酬设计方案
薪酬设计方案 篇1
薪酬设计方案详解：
第一步：认识员工的需求层次
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的.年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
HR必备：超全面的薪酬待遇管理方案!
HR必备：超全面的薪酬待遇管理方案！1. 目的为适应新的管理体制和经营机制要求，充分发挥工资分配的激励职能建立吸引人才、留用人才、激活人才的薪酬管理机制，实现对关键岗位和骨干人员的激励，同时优化薪酬结构，有效调动员工工作积极性，特制定本方案。
2. 职责2.1 人力资源部门是薪酬待遇的归口管理部门，负责组织员工工资、津贴、奖金和福利等定级、调整、审核。
2.2 财务部门负责核算和发放员工工资、津贴、奖金和福利等。
2.3 各职能部门负责本部门员工工资、津贴、奖金和福利等定级、调整的申请与审核。
3. 原则3.1 以岗位、业绩及能力作为定薪的基本依据：将绩效考核与薪酬分配紧密联系，促进公司经营方针目标的实现。
3.2 以总量控制、结构调整为薪酬管理的导向，薪酬平均水平略高于同行先进单位，保持关键岗位总体薪酬水平的市场竞争力，推进公司战略性人才规划及储备。
4. 薪酬设计4.1 依据各职系岗位及管理层级划分为4个薪带，分别为：1，2，3，4。
各薪带构成及宽带薪级范围见附件。
4.2 实行宽带工资政策，使每个职系都有很宽的工资晋升通道。
根据岗位责任重要性和贡献度，公司薪酬等级共划分为40个薪级，各对应一个标准月度工资。
5. 薪资结构5.1 年薪制5.1.1 适用范围:享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营管理业绩负责并发放相应薪酬，主要适用于中高层管理人员。
5.1.2 薪酬结构：年薪收入＝基本年薪＋绩效年薪＋福利+特殊贡献奖（基本年薪和绩效年薪的比例根据具体岗位确定）5.1.2.1 基本年薪属于年薪收入的固定部分，按月计发。
月基本工资=基本年薪÷125.1.2.2 绩效年薪属于年薪收入的浮动部分，根据对其全年实际经营业绩的考核结果计算。
实得绩效年薪＝绩效年薪×个人年度业绩考核系数5.2 计时工资制5.2.1 适用范围:计时工资主要适用于管理职系（非年薪制人员）、专业技术职系等员工，其工作特征是以从事例行计时工作为主。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
按需激励原则
民主公正原则
.
26
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
.
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
• 改变比较对象
• 退出
• 改变制度
.
回报：经济回报与非 经济回报
贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。
12
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
• 稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
.
14
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
——弗朗西斯（C. Francis）
.
4
激励的重要性
警觉性实验（奥格登、1963年）
组别 A
B C
施加条件
不施加 任何条件
奖惩
个人竞赛
误差次数 24
11 8
名次 4
2 1
D
集体竞赛
14
.
3
5
激励理论
基于物 质人性 的研究 结果
• 内容型激励理论
• 马斯洛的需要层次理论 • 赫滋伯格的双因素理论
• 过程型激励理论
“开放式管理”
职工持股
收益分成
核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
.
25
激励的原则
目标结合原则
物质激励与精神激励相结合原则
外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评 价……和自信的气氛中工作。”
正激与负激相结合原则
20
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励
干部任用 机制激励
企业劳动 竞赛活动
激励
危机激励
考核 激励
企业文化 激励
工资+奖金激励
旧金字塔
.
产权+工资、奖金激励
新金字塔
21
激励形式——物质激励
☺ 薪酬（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
.
22
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
• 亚当斯的公平理论
• 行为改造型激励理论
• 凯利的归因理论
• 综合激励模型 .
中国原 有体制
人性的
崇拜的
否认人 性的
6
再谈人的动力
动力—惰性比系数
个人 体力潜能 影 脑力潜能 响 能力潜能 因 欲望潜能 素 环境条件
.
群体与组织
公平感 权利感 成就感 人际感 自我感
7
需要层次论
为什么谈激励
自我 实现
依靠领导
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
.
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
18
不同奖励措施的激励效率（中国企业）
等级 1 2 3 4 5 6 7 8
奖励形式 调工资
优先考虑分配或改善住房 奖金
评较高职称 公费旅游、疗养
工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣
工作的责任和自身的发展
励 因
企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活
素保 健 因
赫茨伯格的双因素理论
需要层次理论与双因素理论理论之间的关系
.
10
公平理论
OP Oa 或OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
尊重
社交
安全
生
理
.
8
威逼利诱
双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
.
9
需要层次理论理论和双因素理论
自我 实现 尊重 社交 安全 生理
马斯洛需要层次理论
工作中的成就感 素 激
薪酬体系 设 计
.
1
目录
• 激励理论 • 薪酬理论 • 薪酬设计框架 • 主要的薪酬模式 • 薪酬设计案例
.
2
激励理论
.
3
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
提升 有价值的奖品
休假
.
奖励效果评价（%） 96 75 82 74 73 70 61 60
19
不同奖励措施的激励效率（中国企业）
9
评选劳动模范
10
给予进修机会
11
评选先进工作者
12
工作得到领导、同事的好评
13
企业通报表扬
14
上光荣榜
15
领导在会上表扬
16
墙报表扬
17
厂广播站表扬
.
54 46 39 37 27 18 11 6 5
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 归因倾向对绩.效的影响
13
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
.
文化激励 形象激励
23
精神激励
目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益； 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献； 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动； 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；
.
24
精神激励Leabharlann 参与激励班组民主化管理
合理化建议制度
“推动”运动
一日厂长制
.
11
公平理论
• 公平理论的内容
• 自己所得的回报 ﹥ 他人所得的回报 • --------------------- = -------------------• 自己所做的贡献 ﹤ 他人所做的贡献
• 公平感的特点
• 相对性
• 主观性 • 不对称性 • 扩散性
• 公平感的恢复措施
• 公式两边四种方法
.
15
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
.
16
综合激励模型
角色 感知
努力工作
条件 环境
归因 理论
机遇 难度
绩效
能力 素质
公平理论
奖酬
内在 奖酬
外在 奖酬
对公平性 的感知
工作设计理论
个人目标 满意感
对主导需求 的感知
需要层次理论 双因素理论
对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知
.
17
国内当前常见激励体系