生产运作管理17准时生产与精细生产.pptx
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生产与运作管理-准时化生产制
2019/9/17
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准时生产制
问题：机器出故障对JIT系统来料加工说是巨大
的打击，下列哪些原因说明机器的停机对JIT系统 造成巨大的打击？
JIT系统强调原料流的良好运转 JIT系统中工作点之间的存货积压很少 JIT系统中高度客户化 JIT系统试图降低生产水平以降低成本
答案：1、2
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式，增加在制品存货。 • 产品缺陷——需要返工成本，以及由于顾客的不满意
而引起的可能销售损失。
消除浪费现象能够解放资源，提高生产。
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准时生产制
二、理想JIT与实际JIT
理想JIT由各种口号与唯心主义目标组成，诸如一 批量、零库存、零缺陷等。JIT容易使用和维护，能 增强竞争优势。另一方面，实际JIT包括许多种技术 方法，其中有一些技巧性极强，有关设备转换、布 局设计、产品简化、质量培训、设备维护等。
JIT有时通过自动检测减少缺陷，可以用机器也可 以用人进行操作。它有两套机制：一个是在缺陷发 生时进行检测，另一个是停止作业以引起人们的注 意，然后进行检查，并矫正缺陷。
因此，自动化在JIT系统中扮演着重要角色。它同 时也是低成本生产的关键。投资自动化的钱可以来 自JIT系统所带来的低库存。但要注意，并不是所有 生产都适合自动化。
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准时生产制
二、过程设计
过程设计对JIT系统特别重要，包括以下6个方面 内容：
1. 小批量 2. 减少换产时间 3. 制造单元 4. 质量改进 5. 生产柔性 6. 存货量
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准时生产制
1、小批量
问题：为什么运作部门要保持小批量生产？ • 减少过剩的存货 • 减少提前期（Lead Time） • 减少系统设置时间 • 形成一致的工作量（Uniform Workload） • 减少质量废弃和返工
生产运作管理准时制生产和精细生产
•看板管理的起源
•2
•推进式系统和牵引式系统
•3
•丰田的看板控制系统
PPT文档演Байду номын сангаас板
生产运作管理准时制生产和精细生产
v 消除制造过程中的浪费
§ 只生产当时需要的东西 § 通过平衡负荷和协调物流减少等待 § 减少或消除物料搬运 § 消除所有不必要的生产步骤 § 减少调整准备时间，提高生产速率 § 消除不必要的人的动作 § 消除缺陷和检查
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生产运作管理准时制生产和精细生产
§一是因为它设置了一个最高标准，一种极限， 那就是“零”。实际生产可以无限地接近这 个极限，但却永远不可能达到。有了这个极 限，才使得改进永无止境。
§二是因为它提供了一个不断改进的途径，即， 降低库存 — 暴露问题 — 解决问题 — 降 低库存 —......。这是一个无限循环的过 程
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v 产品具有完美的质量
uniform product mix
v 生产提前期最短
v 只生产顾客所要求的那些产品特性
v 生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一项移动都有 目的，达到零库存
v 采用能够开发人力资源的方法生产
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生产运作管理准时制生产和精细生产
快速响应客户的拉动系统
在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都 刚好及时。
v 很多活动并不增加价值：
§点数，库存，质量检查，搬运 §不增加价值的活动，消耗了资源，增加了成
本，都是浪费。浪费是应当不断消除的
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生产运作管理准时制生产和精细生产
v 7种基本浪费
§ 运输过程的浪费 § 加工过程的浪费 § 存储过程的浪费 § 操作动作上的浪费 § 产品缺陷引起的浪费 § 等待过程的浪费 § 过量生产的浪费
生产运作管理PPT课件
04
生产运作质量管理
质量管理体系
质量方针
制定明确的质量目标和 期望，为整个组织提供
指导。
质量策划
确定所需的过程、资源 和措施，以确保产品和
服务的质量。
质量控制
通过监控和测量过程， 确保产品和服务满足规
定的要求。
质量保证
提供足够的信心，确保 产品和服务满足规定的
质量要求。
质量控制方法与技术
统计过程控制（SPC）
随着信息技术和智能制造的发展，生 产运作管理正朝着数字化、智能化、 绿色化、服务化的方向发展。
02
生产运作战略与规划
生产运作战略
01
02
03
成本领先战略
通过降低生产成本、提高 生产效率，实现产品价格 优势。
差异化战略
通过产品创新、服务创新， 提供与众不同的产品或服 务，满足消费者独特需求。
目标集聚战略
实现企业目标
生产运作管理是企业实现其战略目 标的重要手段，通过合理配置资源， 优化生产过程，提高企业整体效益。
生产运作管理的历史与发展
历史回顾
从工业革命到现代工业管理理论的发 展，生产运作管理经历了手工业生产、 工厂生产和现代生产管理等不同阶段。
发展趋势
新兴领域
如精益生产、敏捷制造、大规模定制 等新兴领域在生产运作管理中得到广 泛应用，提高了企业应对市场变化的 能力。
生产调度与控制
根据实际生产进度，调整生
生产流程设计
总结词
生产流程设计是生产运作管理的核心环节，它决定了企业的生产效率和产品质 量。
详细描述
在进行生产流程设计时，需要考虑生产工艺、设备布局、作业计划等因素，以 确保生产过程的高效、顺畅。同时，还需要考虑生产过程中的质量控制和安全 管理，以确保产品的质量和生产的安全。
生产与运作管理17准时生产和精细生产
生产与运作管理17准时 生产和精细生产
2020/11/24
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
17.1 准时生产（JIT）的实质
o 17.1.1 JIT哲理 o 17.1.2 理想的生产方式 o 17.1.3 综合的管理
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
17.1.1 JIT哲理
o 按需生产是组织生产过程的基本出发点，准 时性是组织生产过程的基本要求
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
17.3.4 建立多功能制造单元
o 实行准时生产的第一步是“把库房搬到厂房 里”，使问题明显化
o 第二步是不断减少工序间的在制品库存，“使 库房逐渐消失在厂房中”
o 将设备重新排列，使每个零件从投料、加工到 完工都有一条明确的流动路线
o 多功能制造单元是按产品对象布置的，一个制 造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组 相似零件的加工。机器数按最高负荷配置
次，D100次，达到混流生产
o 随时可以提供不同产品，可以消除成品库存
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
17.3.3 减少调整准备时间
o 组织混流生产，必须降低调整准备时间（set up time)
o 通过组织方法和技术方法，调整准备时间是 能够降低的
n 尽可能在机器运行时进行调整准备 n 尽可能消除停机时的调整时间 n 进行人员培训 n 对设备和工艺装备进行技术上的改造
17.2 看板控制系统
o 17.2.1 看板管理的起源 o 17.2.2 推进式系统和牵引式系统 o 17.2.3 丰田的看板控制系统 o 17.2.4 准时生产的实现 o 17.2.5 MRP与看板管理的结合
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
2020/11/24
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
17.1 准时生产（JIT）的实质
o 17.1.1 JIT哲理 o 17.1.2 理想的生产方式 o 17.1.3 综合的管理
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
17.1.1 JIT哲理
o 按需生产是组织生产过程的基本出发点，准 时性是组织生产过程的基本要求
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
17.3.4 建立多功能制造单元
o 实行准时生产的第一步是“把库房搬到厂房 里”，使问题明显化
o 第二步是不断减少工序间的在制品库存，“使 库房逐渐消失在厂房中”
o 将设备重新排列，使每个零件从投料、加工到 完工都有一条明确的流动路线
o 多功能制造单元是按产品对象布置的，一个制 造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组 相似零件的加工。机器数按最高负荷配置
次，D100次，达到混流生产
o 随时可以提供不同产品，可以消除成品库存
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
17.3.3 减少调整准备时间
o 组织混流生产，必须降低调整准备时间（set up time)
o 通过组织方法和技术方法，调整准备时间是 能够降低的
n 尽可能在机器运行时进行调整准备 n 尽可能消除停机时的调整时间 n 进行人员培训 n 对设备和工艺装备进行技术上的改造
17.2 看板控制系统
o 17.2.1 看板管理的起源 o 17.2.2 推进式系统和牵引式系统 o 17.2.3 丰田的看板控制系统 o 17.2.4 准时生产的实现 o 17.2.5 MRP与看板管理的结合
生产与运作管理17准时生产和精细生 产
生产与运作管理准时生产制(PPT34页)
，及其它長期的決策，以确保制造程序的最佳化。
理-准时生产制
JIT对运输的影响
同一个人日復一日的驾驶卡車，运送材料至现场，將 它們存放在它們应存放的地方，然后在电脑系統上输 入收貨信息。
由一个客戶从許多的供应商处取得貨品，而不是由一 个供应商將貨品运送到許多的客戶。
签约的貨运公司会依正規的、事先指定的路线來服务 他們的顾客。
精细生产——Lean Production
– 精细生产起源于日本丰田公司，与JIT既有区别又有联系 ，但他们的本质、目标都是一样的。
本节主要内容：
– 精细生产方式 – 精细生产的基本思想 – 精细生产的主要内容
理-准时生产制
精细生产方式的出现
丰田认为：大量生产方式不适于日本 汽车生产需要大量冲压件。“3分钟换模”使加工不
例题： P426
理-准时生产制
习题
一印刷电路生产厂，每日需求量为900块PCB ，用小容器运送，每个容器装15块PCB，一个容 器花费0.05个工作日的生产时间，等待和运输时 间是0.12个工作日。安全库存为生产周期内需求 的8%。请确定所需的传送看板和生产看板数量 。
理-准时生产制
解：
看板总需要量： 用11块看板，T看板需要： 用11块看板，P看板需要：
完全按顾客要求
标准化品种单一 品种规格多样系列化
加工设备和工艺装备
通用 灵活 便宜
专用 高效 昂贵
柔性高 效率高
分工与工作内容
粗略 丰富多样
细致 简单 重复 较粗 多技能 丰富
操作工人
懂设计制造具有高操作技艺 不需专门技能
多技能
库存水平
高
高
低
制造成本
高
低
理-准时生产制
JIT对运输的影响
同一个人日復一日的驾驶卡車，运送材料至现场，將 它們存放在它們应存放的地方，然后在电脑系統上输 入收貨信息。
由一个客戶从許多的供应商处取得貨品，而不是由一 个供应商將貨品运送到許多的客戶。
签约的貨运公司会依正規的、事先指定的路线來服务 他們的顾客。
精细生产——Lean Production
– 精细生产起源于日本丰田公司，与JIT既有区别又有联系 ，但他们的本质、目标都是一样的。
本节主要内容：
– 精细生产方式 – 精细生产的基本思想 – 精细生产的主要内容
理-准时生产制
精细生产方式的出现
丰田认为：大量生产方式不适于日本 汽车生产需要大量冲压件。“3分钟换模”使加工不
例题： P426
理-准时生产制
习题
一印刷电路生产厂，每日需求量为900块PCB ，用小容器运送，每个容器装15块PCB，一个容 器花费0.05个工作日的生产时间，等待和运输时 间是0.12个工作日。安全库存为生产周期内需求 的8%。请确定所需的传送看板和生产看板数量 。
理-准时生产制
解：
看板总需要量： 用11块看板，T看板需要： 用11块看板，P看板需要：
完全按顾客要求
标准化品种单一 品种规格多样系列化
加工设备和工艺装备
通用 灵活 便宜
专用 高效 昂贵
柔性高 效率高
分工与工作内容
粗略 丰富多样
细致 简单 重复 较粗 多技能 丰富
操作工人
懂设计制造具有高操作技艺 不需专门技能
多技能
库存水平
高
高
低
制造成本
高
低
生产与运作管理准时生产和精细生产
35
准时采购续
准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过 程 货物运输系统等一系列的内容
准时采购不但可以减少库存;还可以加快库存周 转 降低提前期 提高购物的质量 获得满意交货 等效果
选择最佳的供应商;并对供应商进行有效的管理 是准时化采购的基石
供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的 钥匙
准时：在从供应商到本生产的全过程中;所 有物料都严格按需方的需要离开和到达指定 的地点;没有任何等待和脱节
要做到准时生产;必须追求零库存 零缺陷 零调整准备时间和零浪费
3
JIT哲理续
在需方需要的时间 在需方要求的地点;将需方所需 的产品和服务按需方要求的数量和质量;以合理的 价格;供给需方
JIT哲理具有普遍性 JIT又是一种战略武器：消除浪费降低了成本;从而
30
建立多功能制造单元续
多功能制造单元的特征：
零件是一个一个地而不是一批一批地经过各 种机床加工的
工人随着零件走;从零件进入单元到加工完离 开单元;始终是一个工人操作 工人不是固定 在某台设备上;而是逐次操作多台不同的机器
多功能制造单元具有很大的柔性 与直线型比较;工人行走路线短
31
直线型
13
17 1 3 综合的管理
实每它的备人任施 一 涉 改 的 员 何J项及造预的一IT活到防再个;设几动产维培环备乎之品修训节的要中的等不;重生涉设各改新产及计方进布组的面;;J置织生每I的T和产;一工就劳计个序推作动划部的行组的门同不织编;期下渗的制化去透调;机;到设整器的;
14
17 2 看板控制系统
一是因为它设置了一个最高标准;一种极限;那就是零 实 际生产可以无限地接近这个极限;但却永远不可能达到 有了这个极限;才使得改进永无止境
准时采购续
准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过 程 货物运输系统等一系列的内容
准时采购不但可以减少库存;还可以加快库存周 转 降低提前期 提高购物的质量 获得满意交货 等效果
选择最佳的供应商;并对供应商进行有效的管理 是准时化采购的基石
供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的 钥匙
准时：在从供应商到本生产的全过程中;所 有物料都严格按需方的需要离开和到达指定 的地点;没有任何等待和脱节
要做到准时生产;必须追求零库存 零缺陷 零调整准备时间和零浪费
3
JIT哲理续
在需方需要的时间 在需方要求的地点;将需方所需 的产品和服务按需方要求的数量和质量;以合理的 价格;供给需方
JIT哲理具有普遍性 JIT又是一种战略武器：消除浪费降低了成本;从而
30
建立多功能制造单元续
多功能制造单元的特征：
零件是一个一个地而不是一批一批地经过各 种机床加工的
工人随着零件走;从零件进入单元到加工完离 开单元;始终是一个工人操作 工人不是固定 在某台设备上;而是逐次操作多台不同的机器
多功能制造单元具有很大的柔性 与直线型比较;工人行走路线短
31
直线型
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17 1 3 综合的管理
实每它的备人任施 一 涉 改 的 员 何J项及造预的一IT活到防再个;设几动产维培环备乎之品修训节的要中的等不;重生涉设各改新产及计方进布组的面;;J置织生每I的T和产;一工就劳计个序推作动划部的行组的门同不织编;期下渗的制化去透调;机;到设整器的;
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17 2 看板控制系统
一是因为它设置了一个最高标准;一种极限;那就是零 实 际生产可以无限地接近这个极限;但却永远不可能达到 有了这个极限;才使得改进永无止境
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项移动都有目的，达到零库存 采用能够开发人力资源的方法生产
13
17.1.2 理想的生产方式
说JIT是一种理想的生产方式，有两个原因：
一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就 是“零”。实际生产可以无限地接近这个极限，但 却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永 无止境。
二是因为它提供了一个不断改进的途Байду номын сангаас，即，降低 库存 — 暴露问题 — 解决问题 — 降低库存 — ......。这是一个无限循环的过程
在制品存储 零件流动
下游工作地 #2
24
17.2.3 丰田的看板控制系统 （续）
看板管理的主要工作规则
无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装 有零件的容器上 必须由需方工序凭传送看板到供方工厂提取零件，或 由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件 要使用标准容器 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容 纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标 准容器上 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器 绝对不允许运走
JIT哲理(续)
8
JIT哲理(续)
库存掩盖生产管理问题
9
JIT哲理(续)
7种基本浪费
运输过程的浪费 加工过程的浪费 存储过程的浪费 操作动作上的浪费 产品缺陷引起的浪费 等待过程的浪费 过量生产的浪费
10
JIT哲理(续)
消除制造过程中的浪费
只生产当时需要的东西 通过平衡负荷和协调物流减少等待 减少或消除物料搬运 消除所有不必要的生产步骤 减少调整准备时间，提高生产速率 消除不必要的人的动作 消除缺陷和检查
5
JIT哲理(续)
在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才 能增加价值
加工零件，增加价值； 装配产品，增加价值； 油漆包装，也增加价值。
很多活动并不增加价值：
点数，库存，质量检查，搬运 不增加价值的活动，消耗了资源，增加了成本，都
是浪费。浪费是应当不断消除的
6
17.1.1 JIT哲理
7
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17.2 看板控制系统
17.2.1 看板管理的起源 17.2.2 推进式系统和牵引式系统 17.2.3 丰田的看板控制系统 17.2.4 准时生产的实现 17.2.5 MRP与看板管理的结合
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17.2.1 看板管理的起源
在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐 一，从美国超级市场的管理结构和工作 程序中受到启发，从而找到了通过看板 来实现“非常准时”思想的方法 超级市场不仅可以“非常及时”地满足 顾客对商品的需要，而且可以“非常及 时”地把顾客买走的商品进行补充
18
17.2.2 推进式和牵引式系统
推进式（push）
系统
计划部门
输 入
WS1
WS2
WS3
WSn-1
输 出
WSn
原材料
信息流
物流
产品
19
17.2.2 推进式系统和牵引式系 统（续）
牵引式（pull)系统
WS1
WS2
WS3
物料流
WSn-1 信息流
WSn
20
17.2.3 丰田的看板控制系统
看板通常可以分为生产看板（Production Kanban）和传送看板（ Conveyance Kanban）两种形式。 生产看板用于指挥工序的生产，它规定 了所生产的零件及其数量。 传送看板用于指挥零件在前后两道工序 之间的移动。
4
JIT哲理(续)
为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时 间和零浪费？
第一是要缩短对顾客需求的响应时间 第二是要不断消除浪费
价格=成本+利润 与利润=价格-成本 什么是浪费?
丰田汽车公司：凡是超过生产产品所绝对必要的最 少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是 浪费
凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、 机器和人力资源的部分，都是浪费
3
JIT哲理(续)
在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需 方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量， 以合理的价格，供给需方 JIT哲理具有普遍性 JIT又是一种战略武器：消除浪费降低了成本， 从而获得价格优势；不断改进提高了质量；降 低库存缩短了生产提前期，提高了对顾客的响 应性；员工参与和员工培训提高了员工素质， 形成人力资源优势
14
17.1.2 理想的生产方式（续）
JIT带来的好处
降低库存水平 提高质量 缩短提前期 提高生产率 提高设备利用率 减少废品和返工 减少空间 促进供应商关系改善 减少间接劳动
15
17.1.3 综合的管理
实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门， 渗透到企业的每一项活动之中 它涉及到产品的设计，生产计划的编制， 机器的改造，设备的重新布置，工序的 同期化，设备的预防维修，生产组织和 劳动组织的调整，人员的再培训等各方 面的工作。 任何一个环节不改进，JIT就推行不下去
21
22
17.2.3 丰田的看板控制系统 （续）
看板的功能
生产以及运送的工作指令 防止过量生产和过量运送 进行“目视管理”的工具 改善的工具
23
17.2.3 丰田的看板控制系统（） 续） 看板管理示意图
生产看板和空容器 传送看板和空容器
生产看板和满载容器
传送看板和 满载容器
上游工作地 #1
第17章 准时生产和精细生产
17.1 准时生产（JIT）的实质 17.2 看板控制系统 17.3 组织准时生产的条件 17.4 精细生产
1
17.1 准时生产（JIT）的实质
17.1.1 JIT哲理 17.1.2 理想的生产方式 17.1.3 综合的管理
2
17.1.1 JIT哲理
按需生产是组织生产过程的基本出发点， 准时性是组织生产过程的基本要求 准时：在从供应商到本企业生产的全过 程中，所有物料都严格按需方的需要离 开和到达指定的地点，没有任何等待和 脱节 要做到准时生产，必须追求零库存、零 缺陷、零调整准备时间和零浪费
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JIT哲理(续)
常见的引起浪费的原因
设施布置引起的距离 长的调整准备时间 过程能力不足 不善的维护 不良的工作方法 缺乏培训 不一致的绩效考核标准 无效的生产计划 工作地缺乏有效的组织 供应的质量和可靠性差
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JIT哲理(续)
JIT的目标
只生产顾客所需要的产品. 按照顾客需要的速率来生产产品 产品具有完美的质量 生产提前期最短 只生产顾客所要求的那些产品特性 生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一
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17.1.2 理想的生产方式
说JIT是一种理想的生产方式，有两个原因：
一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就 是“零”。实际生产可以无限地接近这个极限，但 却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永 无止境。
二是因为它提供了一个不断改进的途Байду номын сангаас，即，降低 库存 — 暴露问题 — 解决问题 — 降低库存 — ......。这是一个无限循环的过程
在制品存储 零件流动
下游工作地 #2
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17.2.3 丰田的看板控制系统 （续）
看板管理的主要工作规则
无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装 有零件的容器上 必须由需方工序凭传送看板到供方工厂提取零件，或 由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件 要使用标准容器 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容 纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标 准容器上 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器 绝对不允许运走
JIT哲理(续)
8
JIT哲理(续)
库存掩盖生产管理问题
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JIT哲理(续)
7种基本浪费
运输过程的浪费 加工过程的浪费 存储过程的浪费 操作动作上的浪费 产品缺陷引起的浪费 等待过程的浪费 过量生产的浪费
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JIT哲理(续)
消除制造过程中的浪费
只生产当时需要的东西 通过平衡负荷和协调物流减少等待 减少或消除物料搬运 消除所有不必要的生产步骤 减少调整准备时间，提高生产速率 消除不必要的人的动作 消除缺陷和检查
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JIT哲理(续)
在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才 能增加价值
加工零件，增加价值； 装配产品，增加价值； 油漆包装，也增加价值。
很多活动并不增加价值：
点数，库存，质量检查，搬运 不增加价值的活动，消耗了资源，增加了成本，都
是浪费。浪费是应当不断消除的
6
17.1.1 JIT哲理
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17.2 看板控制系统
17.2.1 看板管理的起源 17.2.2 推进式系统和牵引式系统 17.2.3 丰田的看板控制系统 17.2.4 准时生产的实现 17.2.5 MRP与看板管理的结合
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17.2.1 看板管理的起源
在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐 一，从美国超级市场的管理结构和工作 程序中受到启发，从而找到了通过看板 来实现“非常准时”思想的方法 超级市场不仅可以“非常及时”地满足 顾客对商品的需要，而且可以“非常及 时”地把顾客买走的商品进行补充
18
17.2.2 推进式和牵引式系统
推进式（push）
系统
计划部门
输 入
WS1
WS2
WS3
WSn-1
输 出
WSn
原材料
信息流
物流
产品
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17.2.2 推进式系统和牵引式系 统（续）
牵引式（pull)系统
WS1
WS2
WS3
物料流
WSn-1 信息流
WSn
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17.2.3 丰田的看板控制系统
看板通常可以分为生产看板（Production Kanban）和传送看板（ Conveyance Kanban）两种形式。 生产看板用于指挥工序的生产，它规定 了所生产的零件及其数量。 传送看板用于指挥零件在前后两道工序 之间的移动。
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JIT哲理(续)
为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时 间和零浪费？
第一是要缩短对顾客需求的响应时间 第二是要不断消除浪费
价格=成本+利润 与利润=价格-成本 什么是浪费?
丰田汽车公司：凡是超过生产产品所绝对必要的最 少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是 浪费
凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、 机器和人力资源的部分，都是浪费
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JIT哲理(续)
在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需 方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量， 以合理的价格，供给需方 JIT哲理具有普遍性 JIT又是一种战略武器：消除浪费降低了成本， 从而获得价格优势；不断改进提高了质量；降 低库存缩短了生产提前期，提高了对顾客的响 应性；员工参与和员工培训提高了员工素质， 形成人力资源优势
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17.1.2 理想的生产方式（续）
JIT带来的好处
降低库存水平 提高质量 缩短提前期 提高生产率 提高设备利用率 减少废品和返工 减少空间 促进供应商关系改善 减少间接劳动
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17.1.3 综合的管理
实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门， 渗透到企业的每一项活动之中 它涉及到产品的设计，生产计划的编制， 机器的改造，设备的重新布置，工序的 同期化，设备的预防维修，生产组织和 劳动组织的调整，人员的再培训等各方 面的工作。 任何一个环节不改进，JIT就推行不下去
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17.2.3 丰田的看板控制系统 （续）
看板的功能
生产以及运送的工作指令 防止过量生产和过量运送 进行“目视管理”的工具 改善的工具
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17.2.3 丰田的看板控制系统（） 续） 看板管理示意图
生产看板和空容器 传送看板和空容器
生产看板和满载容器
传送看板和 满载容器
上游工作地 #1
第17章 准时生产和精细生产
17.1 准时生产（JIT）的实质 17.2 看板控制系统 17.3 组织准时生产的条件 17.4 精细生产
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17.1 准时生产（JIT）的实质
17.1.1 JIT哲理 17.1.2 理想的生产方式 17.1.3 综合的管理
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17.1.1 JIT哲理
按需生产是组织生产过程的基本出发点， 准时性是组织生产过程的基本要求 准时：在从供应商到本企业生产的全过 程中，所有物料都严格按需方的需要离 开和到达指定的地点，没有任何等待和 脱节 要做到准时生产，必须追求零库存、零 缺陷、零调整准备时间和零浪费
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JIT哲理(续)
常见的引起浪费的原因
设施布置引起的距离 长的调整准备时间 过程能力不足 不善的维护 不良的工作方法 缺乏培训 不一致的绩效考核标准 无效的生产计划 工作地缺乏有效的组织 供应的质量和可靠性差
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JIT哲理(续)
JIT的目标
只生产顾客所需要的产品. 按照顾客需要的速率来生产产品 产品具有完美的质量 生产提前期最短 只生产顾客所要求的那些产品特性 生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一