绩效管理制度方案设计
公司绩效管理制度方案（精选7篇）
公司绩效管理制度方案公司绩效管理制度方案（精选7篇）为保障事情或工作顺利开展，往往需要预先进行方案制定工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。
你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是小编收集整理的公司绩效管理制度方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
公司绩效管理制度方案篇1一、目的为顺利开展20XX年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。
二、本年度绩效考核推行的思路和方法上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。
这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用；绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。
20XX年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视；结合2月份公司下发《关于20XX年员工日常工作绩效考核规则的规定》（以下简称《规定》）制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。
1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的20XX年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化；2、生产部门继续使用扣分考核制，严格按照新制定细则对做得好的员工给予加分，对违反细则规定的按其违反条款给予扣分；3、后勤部门按新制定细则进行日考核，月底由员工互评和上级领导对其评分得出考核打分，日考核得分与月底打分相结合得出最后得分，最后得分每高出100分1分奖励工资的1%，每低处100分1分扣罚工资的1%，所有部门每月都必须有绩效工资浮动（如：员工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分为95+（-5）为90分，下浮工资10%；若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分为98+10=108分，上浮工资8%）；三、绩效考核工作现状1、编制完成了《规定》，与去年考核规定比较有三处较大改变：一是考核力度的增强，增加了绩效工资所占比例，从原来的工资的20%直接增加到工资的100%；二是考核方法的创新，由原来的只罚不奖变为奖惩结合；三是考核方式的转变，从原来的扣分制变为打分制。
绩效提成管理制度方案最新
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背景
为了更好地激励员工的工作积极性和创造性，同时使公司的利
益与员工的利益相结合，特制定此绩效提成管理制度。
适用范围
本制度适用于公司全体员工，包括中高层管理人员和基层员工。
方案内容
1. 绩效考核
公司将采用定期考核的方式对员工的工作绩效进行评定，具体
考核指标和标准将根据所在部门和岗位而定。
对于绩效优秀的员工，公司将给予相应的奖励和提成。
2. 提成计算
公司将根据员工的绩效考核结果计算提成金额。
具体计算方式为：提成金额=月工资总额×提成比例。
其中，提成比例将根据员工的绩效考核等级而定，等级越高，提成比例越高。
3. 提成发放
公司将在每月底根据员工的绩效考核结果计算提成金额，并在次月底一次性发放给员工。
同时，每位员工都可以查询自己的绩效考核结果和提成金额。
注意事项
1. 绩效考核结果公正客观，避免主观因素影响。
2. 提成计算方式透明公开，确保每位员工的权益得到保障。
3. 针对员工的具体情况，公司保留随时调整提成比例和计算方式的权利。
以上是本公司绩效提成管理制度方案，做出此制度的初衷是为了激发员工的工作积极性和创造性，同时也促进公司的发展和利润的提高。
希望每位员工都能在工作中发挥出自己的价值，共同努力实现公司的目标。
公司绩效考核方案管理制度
公司绩效考核方案管理制度在企业等组织中,绩效通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。
下面是由作者给大家带来的公司绩效考核方案管理制度5篇，让我们一起来看看!公司绩效考核方案管理制度篇1一、目的本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。
通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。
为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
二、适用范围本规定适用于20__年9月30日以前入职员工。
考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员;一般员工包括：副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。
三、考核依据和原则以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。
考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。
必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
四、考核办法及程序1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。
被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。
被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。
考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。
初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。
同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
某公司员工绩效管理方案的设计与实施
某公司员工绩效管理方案的设计与实施在现代企业管理中，员工绩效管理是企业管理的重要组成部分之一。
通过对员工绩效的定量测评，可以有效提高员工的工作能力和劳动积极性，从而推动企业业务的发展。
本文将结合某公司员工绩效管理方案的设计与实施，探讨如何制定和执行一套高效的员工绩效管理方案，以期为企业管理提供借鉴和参考。
一、背景分析某公司是一家大型电子电器制造企业，在其生产和销售过程中，员工的绩效评估一直是企业管理中的核心问题。
此前，该公司存在一些问题，包括员工不认可绩效评估、绩效评估不公平、员工的劳动积极性低等。
针对这些问题，公司决定重新设计一套员工绩效管理方案，以提高员工的工作能力和劳动积极性，进而推动企业业务的发展。
二、方案设计1. 设计目标针对公司目前存在的问题，设计目标主要有以下几点：（1）构建一套科学公正的员工绩效测评标准，以确保评估结果的公允性和客观性；（2）加大对员工绩效的宣传和培训力度，提高员工对绩效管理的认知和支持；（3）建立完善的绩效管理体系，为员工提供职业规划和晋升渠道，激发员工的积极性。
2. 设计方法设计方法主要包括以下几个方面：（1）建立绩效管理制度制定相关的规章制度和流程，包括绩效考核标准、考核周期、考核流程、考核结果的公示和申诉、员工奖惩制度等，确保个人绩效和公司绩效相匹配，公平、公正、公开。
（2）实施绩效考核通过制定考核方案、制定考核标准、制定考核流程等方法，将绩效管理制度贯彻到每个员工身上，对员工的工作质量、工作能力、工作態度、工作业绩等方面进行标准化评估。
（3）建立绩效管理体系根据员工绩效考核结果，为不同绩效水平的员工提供不同的奖励和激励，一方面让员工收获成就感，激发积极性和创造性，另一方面也保持企业的竞争力。
同时，建立完善的人才发展机制和培训计划，为员工提供更广泛的职业发展空间。
三、方案实施1. 宣传和培训在绩效管理方案正式实施之前，对员工进行宣传和培训，让员工了解和认同绩效管理的必要性和好处。
公司员工绩效考核方案管理制度5篇
公司员工绩效考核方案管理制度5篇公司员工绩效考核方案管理制度篇1第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。
第二条绩效考核的宗旨和范围：一、绩效考核的宗旨考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与能力；促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
二、绩效考核的范围公司全体员工。
第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。
第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。
第二章绩效考核的组织第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《__》和《__》。
第四章绩效考核的实施第x条员工绩效考核工作每月进行一次。
第x条部门负责人：按照总经理考核权重__%、分管领导考核权重__%、其他领导考核权重__%、其他部门经理考核权重__%、同一单位所有员工考核权重__%，统计汇总考评得分。
第九条一般员工：按照总经理考核权重__%、分管领导考核权重__%、其他领导考核权重__%、部门负责人考核权重__%、本部门员工考核权重__%，统计汇总考评得分。
第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。
第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。
行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第五章绩效考核结果运用第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为__%、__%、__%。
薪酬绩效管理制度方案(优秀3篇)
薪酬绩效管理制度方案(优秀3篇)薪酬绩效考核方案篇一为规范财务人员的业务流程和行为，加强业务技能，保证集团财务部各级员工发挥其主动积极性，强化服务意识，促进公司财务工作规范化，提高财务人员的竞争力，员工实现自我价值，为企业的发展提供强有力的保障，保证公司可持续发展，顺利实现公司整体目标，特制定财务部绩效考核方案。
财务部绩效考核方案包括财务部、财务中心等财务部门的绩效考核方案，以及财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的绩效考核方案，为企业财务部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业绩效考核管理人员的必备文件。
一、绩效考核对象：公司财务部经理、主管及工作人员二、绩效考核时间：每月1号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。
考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。
三、绩效考核内容：1、硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理；2、软性指标：其他部门和供应商满意度四、绩效考核方法：被考核人员每月考核后所得平均总分值的百分比比率对应其当月绩效工资：如某员工工资为1000元，(岗位工资为800元+绩效工资为200元)，而其当月绩效考核分值为80分，因而其当月工资为：800+200×80%=960元绩效工资占工资总额的20%被考核人员每月考核后所得分值换算为百分比对应其当月绩效工资同步百分比：(一)、硬性指标考核方法为：1、部门费用控制：对部门产生的费用(预算、分配、实际费用)进行全方位的控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节省部分按比例奖励给部门。
若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内(且无特殊批示的)每超出一个百分点10元2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。
3、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。
绩效激励方案管理制度
绩效激励方案管理制度1. 前言本制度旨在建立和管理公司的绩效激励方案，以激发员工的工作动力和创造力，提高企业整体绩效。
本制度适用于公司各级部门和全部员工。
2. 绩效激励方案的目标绩效激励方案的目标是： 1. 激励员工乐观工作，提高工作效率；2. 改善员工工作态度和团队合作精神； 3. 鼓舞员工学习和个人成长。
3. 绩效激励方案的订立1.绩效激励方案由人力资源部和相关部门共同订立，经公司高层批准后执行。
2.绩效激励方案应与公司整体发展目标相全都，并依据不同岗位和层级的工作职责订立差别化的激励规定。
4. 绩效激励方案的要素绩效激励方案应包含以下要素： 1. 绩效目标：明确员工工作目标和绩效评估指标，与员工个人发展目标相衔接。
2. 绩效评估：设定绩效评估周期，评估员工的工作绩效，以客观和公正的方式进行评估。
3. 嘉奖措施：依据员工的绩效评估结果，确定嘉奖方案和嘉奖方式。
4. 嘉奖范围：确定嘉奖的范围，包含薪资嘉奖、晋升机会、培训机会等。
5. 绩效评估流程1.绩效评估周期为每年一次，具体时间由人力资源部确定并通知相关部门。
2.绩效评估由员工所属部门领导进行，评估过程中要充分听取员工的个人叙述，同时考虑员工整体表现。
3.绩效评估采用定量和定性相结合的方法，综合考虑员工的工作成绩、工作行为和个人本领。
4.绩效评估结果由人力资源部审核并向员工告知，员工可提出异议，并有权利申诉和要求复评。
5.绩效评估结果应保密，仅限于相关部门和人力资源部门的内部使用。
6. 嘉奖措施1.嘉奖可包含以下形式之一或多种形式的组合：–薪资嘉奖：评估结果好的员工可获得薪资的适度提升；–岗位晋升：评估结果优秀的员工可获得更高的岗位职级；–培训机会：评估结果良好的员工可获得进修、培训的机会；–荣誉表扬：评估结果杰出的员工可获得公司颁发的荣誉证书或奖杯等。
2.嘉奖措施应公正、公平、透亮，遵从公开、竞争和公正原则。
7. 绩效激励方案的实施与调整1.绩效激励方案应依照订立的时间表和流程进行实施，并定期进行回顾和评估。
绩效管理制度方案
绩效管理制度方案第1篇绩效管理制度方案一、引言为建立科学、合理、有效的绩效管理体系，激发员工积极性和创造力，提高工作效率，促进公司战略目标实现，根据国家相关法律法规及公司规章制度，特制定本绩效管理制度方案。
二、目的1. 明确公司绩效管理目标，确保公司战略目标的实现；2. 建立公平、公正、透明的绩效评价机制，激励员工积极工作；3. 提高员工工作质量和效率，促进个人与公司的共同发展；4. 为员工晋升、薪酬、培训、激励等提供客观依据。
三、适用范围本方案适用于公司全体在岗正式员工。
四、绩效管理体系1. 绩效管理目标：根据公司战略目标，分解各部门、各岗位绩效目标，确保目标明确、具体、可衡量。
2. 绩效评价指标：设立关键绩效指标（KPI）和胜任力指标，全面评估员工工作绩效。
3. 绩效评价周期：分为年度、半年度、季度、月度评价，根据实际工作需要调整。
4. 绩效评价流程：a）制定评价计划：明确评价周期、评价内容、评价方法和评价责任人；b）收集评价数据：通过工作记录、考核表、同事及客户反馈等途径收集评价数据；c）评价与反馈：根据评价数据，进行绩效评价，并将评价结果及时反馈给员工；d）改进与发展：针对评价结果，制定改进计划，促进员工绩效提升。
五、绩效评价方法1. 目标管理法：以公司战略目标为导向，设定部门及个人绩效目标，通过目标达成情况进行评价；2. 关键绩效指标法：选取影响工作成果的核心指标，对员工工作效果进行评价；3. 360度反馈法：综合同事、上级、下级、客户等多方评价，全面了解员工工作表现；4. 行为锚定评价法：通过设定具体行为标准，对员工行为进行评价。
六、绩效结果运用1. 薪酬激励：根据绩效评价结果，合理调整员工薪酬待遇；2. 奖金分配：根据绩效评价结果，确定年终奖、项目奖金等分配方案；3. 晋升与发展：将绩效结果作为员工晋升、调岗的重要依据；4. 培训与激励：针对绩效不佳的员工，提供培训机会，促进能力提升；5. 人员优化：对连续绩效不佳的员工，依法依规进行人员优化。
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绩效管理体系实施说明目录1．绩效管理体系的目的和设计理念1.1 绩效管理体系的目的1.2 绩效管理体系的设计理念2．绩效体系的运作2.1 绩效目标的设定2.1.1 关键绩效指标2.1.2 绩效目标设定的步骤2.1.3 绩效合同2.1.3.1 绩效合同的主要内容2.1.3.2 绩效合同签订的双方2.2 绩效监控2.2.1 机构绩效监控2.2.1.1 月度机构绩效监控2.2.1.2 季度机构绩效监控2.2.1.3 机构季度赋值2.2.1.4 各相关部室的职责2.21 岗位绩效监控2.2.2.1 岗位绩效监控沟通需涵盖的议题2.2.2.2 岗位绩效月度回顾2.2.2.3 岗位绩效季度回顾2.3 行为规范2.4.1行为规范的定义2.4.2行为规范考核的对象2.4.3行为规范考核的分类2.4.4行为规范考核的依据和办法2.4.5 行为规范评分标准说明2.4 绩效考评2.5 考核结果的运用2.6 绩效管理体系的维护2.6.1指标库体系维护的原则2.6.2 行为规范考核方案的维护2.6.3 行为规范考核的投诉机制3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系3.1 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别3.2 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系3.3 关键绩效指标与公司方针目标的关系3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系3.5 绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别4. 各主要相关部门在绩效管理体系实施过程中的职责说明5. 附录模版和样板附件一- 绩效合同样本附件二- 月度分析报告模版-附件三- 季度分析报告模版附件四-机构季度赋值回顾表附件五-岗位绩效监控阶段性小结表附件六- 行为规范(非班员类)评分标准表附件七- 行为规范考评表-非班员岗位附件八- 行为规范(非班员)月度工作计划及小结表附件九- 行为规范(班员类)考核内容表附件十- 行为规范日常打分表附件十一- 行为规范半年度评分表附件十二- 行为规范半年度评分汇总表绩效管理体系的简介1.绩效管理体系目的和设计理念1.1绩效管理的根本目的绩效管理是帮助公司实现其总体目标的战略工具，同时引导员工的行为符合公司要求，帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求，发展和提高员工的认识能力和综合素质1.2绩效管理体系设计的理念-系统上，体现了机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即该机构负责人的绩效-内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合-在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理-方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理-在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对未来发展的规划2 绩效管理体系的运作绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。
各环节之间的关系如下图所示：图示说明：目标设定：考核期初，通过考核双方沟通，明确被考核人考核期间的主要工作重点及努力方向，并以绩效合同的形式加以确认绩效监控; 绩效实施进程中全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度出现偏差绩效考评：考核期末，考核人对被考核人进行绩效考评，对被考核人考核期内的绩效表现做一总体评价 2.1 绩效目标的设定绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。
机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责本部部室主管及以上， 基层部室主管及以上的岗位用关键绩效指标考核，签订绩效合同。
其余岗位采用行为规范考核方式。
2.1.1关键绩效指标关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。
结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。
关键指标的涵义：是对公司战略目标的分解；反映公司重点经营活动；分为定量、定性指标；有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效关键绩效指标的用途1、使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展2、可以根据关键绩效指标的达成情况对对经营中的偏差提出预警3、为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据2.1.2绩效目标设定的步骤：在绩效合同签订前的准备工作1）依据公司总经理与电力公司签订的三项经营责任书确定公司年度经营目标2）公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司层面的主要经营举措，并落实到相关负责部门3）依据公司的年度经营目标及公司层面的主要经营举措，本部各部门及各基层制定自己的年度工作计划及部门/基层主要举措在部门目标设定的基础上，公司领导层召开办公会议讨论如何和机构负责人签订绩效合同，明确以下内容：公司的年度工作重点、相关部门间的配合指标本次绩效考核期内本部部室主任及基层经理的通用考核指标（指标权重、目标值、评分标准）机构负责人签订绩效合同的时间进度安排签订绩效合同的具体操作1）指标的选取：由考核双方讨论确定，能采用量化指标的尽量量化；考核指标6－8个（含通用考核指标）；指标的目标值根据年度经营目标和工作任务确定2）权重的设定：由考核双方根据工作重点确定，各指标权重总和应为100% 3）评分标准的制定：目标计划值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论确定其中，定性指标的评分标准建议主要确认评分要素，1－5分的标准依据评分要素的完成情况确定2.1.3 绩效合同绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来。
绩效合同主要适用于用关键绩效指标考核的岗位。
绩效合同为绩效监控和最终考评提供依据。
2.1.3.1绩效合同的内容绩效合同的内容主要包括：关键绩效指标名称、权重、实绩、绩效评分等级、绩效积分、结果说明等。
（绩效合同样本参见附件一）2.1.3.2绩效合同签订的双方-原则上各岗位直属上级是该岗位考核人。
-公司层面：1）公司总经理是各机构负责人的考核人。
考虑到管理幅度的有效性，委托副总经理代为履行考核人职责，但最后由总经理决定考核结果的总体平衡。
2）副总工绩效指标的设定由分管副总经理与总工商量后，分管副总主签-基层1）有多位业务领导关系的部室主任，其绩效目标的设定由各位领导先行沟通，由其分管经理代表考核人与其签订绩效合同2）副总工：其绩效目标的设定由分管副经理与总工协调后，由分管副经理代表考核人与其签订绩效合同2.2 绩效监控绩效监控的定义： 考核双方基于绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差，并分析分析偏差原因、及时制定改善举措，从而最终保证目标最终实现。
绩效监控的体系：绩效监控体系由机构绩效监控和岗位绩效监控组成 2.2.1 机构绩效监控通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现， 同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源 定期回顾包括月度回顾和季度讲评 2.2.1.1月度机构绩效监控 月度绩效监控的流程月度分析报告形成的时间节点要求每月7日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）每月15日：牵头部门完成汇总报告并提交公司领导层决策分析参考4、月度报告递交至领导层供领导决策参考6、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办2、牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告1、月度机构绩效监控流程启动3、牵头部门汇总、分析，与总师室充分沟通，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议5、结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措每月20日：召开月度生产讲评会兼机构绩效月度回顾会月度分析回顾的注意事项1、在月度机构绩效监控分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写•月度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：- 公司年度方针目标展开-上级公司布置任务- 办公会议决议•在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选2、分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措•结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会•通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，公司领导层针对月度指标的主要偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控3、专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办•各专业部室、基层负责落实月度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下月分析报告中进行回顾，形成闭环管理月度分析报告的主要特点：• 侧重于短期经营问题的解决，主要关注每月出现的偏差（包括指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏 • 不包含特定议题的分析• 不包含下阶段经营重点举措的建议 2.2.1.2季度机构绩效监控 季度绩效监控的流程季度分析报告形成的时间节点表要求每季度第一个月10日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）每季度第一个月15日：牵头部门完成汇总报告初稿并组织召开季度讲评准备会5、牵头部门根据准备会结果形成季度分析报告定稿(含公司总体经营业绩分析、各基层经营业绩分析以及供领导层赋值参考的分析)6、季度报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与各自分管的机构进行季度绩效回顾，并依据绩效合同及日常工作事项的表现赋值2、牵头部门与各 专业部室填写季度工作重点和专业分析报告1、季度机构绩效监控流程启动3、牵头部门汇总、分析，与总师室充分沟通，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议7、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同以外的重点事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考9、公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点10、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办4、牵头部门组织召开季度讲评准备会，讨论报告初稿并为机构绩效季度赋值进进行准备8、分管领导与各自分管的机构沟通机构季度赋值每季度第一个月20日：牵头部门完成汇总报告定稿并提交领导层供决策分析参考季度讲评准备会季度绩效回顾中，牵头部门需要组织召开季度讲评准备会，讨论季度分析报告初稿并为机构季度绩效赋值进行准备。
准备会的目的：•各部室对季度分析报告提出修改建议•牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措•为回答讲评会可能提出的问题进行准备•为分管领导对机构（含基层与本部部室）进行季度绩效回顾并阶段性赋值准备绩效数据及有关分析季度扩大讲评会公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点•通过季度扩大讲评会，公司领导层针对季度经营业绩的偏差及反映的问题进行决策，并布置下阶段工作重点•对机构的季度绩效赋值进行讨论，分析其有待改进之处及表现突出方面，明确机构下阶段工作主要方向季度绩效监控注意事项1）季度绩效监控流程中，牵头部门负责提供2份报告•公司经营业绩总体分析报告（就指标完成情况进行分析）•机构赋值参考分析报告（就基层业绩情况为领导层提供赋值参考）2)专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办• 各专业部室、基层负责落实季度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出详细方案• 总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下阶段分析报告中进行回顾，形成闭环管理并于规定的时间内拿出详细方案 季度分析报告的主要特点：• 侧重于一个季度以来公司经营过程中规律性问题的解决，主要关注指标偏差背后的深层次原因并寻求改善方案• 需要对公司下阶段经营重点举措提出建议供领导层决策参考 2.2.1.3 季度赋值 季度赋值的流程机构季度赋值的目的• 有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系• 进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责 • 促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标 • 为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据 机构赋值的操作方法 步骤一：分管领导打分1、季度绩效分析报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与分管的机构进行季度绩效回顾，并依据绩效合同及日常工作事项的表现赋值2、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同外的日常工作事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考3、公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评价进行综合平衡，形成机构最终季度绩效赋值，分管领导与机构沟通季度赋值结果4、赋值结果的应用：1）季度扩大讲评会上对机构的季度绩效赋值进行讨论 2）机构季度绩效赋值与机构季度的奖金发放挂钩•分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现•依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）绩效合同中的每个指标进行打分•分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效合同得分•除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作事项。