第二章供应链管理
供应链管理—马士华 (2)
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
供应链管理第2章 供应链管理的相关理论
（3）评估自己的需求并选择服务提供商
企业的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家 队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和经营业务等领域。
需要注意的是外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是 否有足够的能力解决企业的问题。 外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。
（4）外包的实施和管理阶段
– 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、 财务等因素产生的风险。
• (3)加速重构优势的形式
– 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也 要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
• (4)使用企业不拥有的资源
– 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现 金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。
• 通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内 外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程， 将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。
3 业务外包
• • • • 3.1 业务外包的意义 3.2 业务外包的主要几种形式 3.3 业务外包的实现 3.4 业务外包需要注意的问题
1 价值链
1.1 价值链的基本内容 1.2 价值链的含义及特征 1.3 价值链与供应链的关系
1.1 价值链的概念
“一个企业用来进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各 种活动的集合。”
——美国学者米切尔· 波特（Porter，1985）
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种基本 的活动类别构成，并且价值链列示了总价值，包括价值活动和 利润，其中利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
2.1 企业的核心竞争力理论的起源与发展
供应链管理概述
5、失去竞争知识 6、产生目旳旳冲突
外包旳利益与风险
外包旳利益
降低成本；
取得新旳技能；
集中于战略与关键专 长，对关键功能连续 增资；
提升灵活性与绩效， 增强市场应变能力；
建立新旳信息系统管 理模式与作业措施；
缩短产品开发、生产 及进入市场旳周期；
外包旳风险 控制权分散； 存在转换成本； 商业秘密泄露； 行业技能旳依赖性； 缺乏评价原则，不易
一、业务外包旳原因
1、分担企业风险
能够经过外向资源配置分散由政府、经济、 市场、财务等原因产生旳风险。
2、加速重构优势旳形成
企业重构需要花费企业诸多旳时间，而且取 得效益也要很长旳时间，而业务外包是企业 重构旳主要策略，能够帮助企业不久处理业 务方面旳重构问题。
3、降低企业难以管理或失控旳辅助 业务
第二章 供给链管理概述
2.1 供给链管理旳概念 2.2 供给链管理下旳业务外包
2.1 供给链管理旳概念
一、供给链管理旳概念
什么是供给链管理
供给商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图2.1 供给链（物流网络）
什么是供给链管理
• 供给链管理是在满足服务水平需要旳同步，为了 使得系统成本最小而采用旳把供给商、制造商、 仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把 恰当数量旳商品在恰当旳时间配送到恰本地点旳 一套措施。（供给网络，需求链、需求网络，供 给链）
3、总库存成本最小化
按照JIT管理思想，库存是不拟定性旳产物，任何库 存都是挥霍。所以，在实现供给链管理目旳旳同步， 要使整个供给链旳库存控制在最低旳程度。
4、总周期时间最短化
供给链之间旳竞争实质上是时间竞争，即必须实现 迅速有效客户反应，最大程度地缩短从客户发出订 单到获取满意交货旳整个供给链旳总时间周期。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理与供应商关系管理制度
供应链管理与供应商关系管理制度第一章总则第一条为了规范企业的供应链管理，并有效管理供应商关系，提高企业供应链的整体效率和质量，订立本规章制度。
第二条本制度适用于企业内全部相关部门、员工及供应商，以确保企业供应链管理与供应商关系管理工作的顺利进行。
第三条企业的供应链管理和供应商关系管理应遵从合法、公正、公平、公开的原则，加强沟通与合作，构建互信、共赢的合作关系。
第二章供应链管理第四条供应链管理目标是确保企业的原材料子、产品和服务在质量、本钱和交货期等方面的满足企业的需求。
第五条企业供应链管理应遵从以下原则：1.安全可靠：供应链管理应确保供应来源的合法性和稳定性，做到原材料子来源和产品销售的安全可靠。
2.本钱优化：供应链管理应努力探求本钱的最优化，通过降低本钱提高企业的竞争力。
3.交货按时：供应链管理应确保供应商定时交付原材料子、产品和服务，以满足企业的生产需求。
4.质量保证：供应链管理应强调质量保证，确保供应的原材料子、产品和服务符合企业的质量标准和要求。
第六条供应链管理工作应包含以下内容：1.供应商评估与选择：企业应依据供应商的本领、信誉、质量掌控、交货本领等因素，对供应商进行评估和选择。
2.供应合同管理：企业与供应商签订的合同应明确双方的权责，并规定质量、交货、付款等具体要求。
3.供应商绩效评估：企业应定期对供应商进行绩效评估，包含质量、交货按时性、售后服务等方面。
4.库存管理：企业应依据需求猜测和库存掌控原则，合理布置库存，以保持供应链的良性循环。
5.供应链风险管理：企业应评估和管理供应链风险，订立应对策略，确保供应链的可连续发展。
第三章供应商关系管理第七条供应商关系管理的目标是建立稳定、长期、互惠互利的合作关系，实现供应商与企业的共同发展。
第八条企业供应商关系管理应遵从以下原则：1.公平竞争：企业应公平竞争，选择合适的供应商进行合作，不得搞垄断、限制竞争。
2.互信互利：企业与供应商之间应建立互信、互利的关系，共同合作、共同发展。
供应链物流管理第二章
What is malfunction ?
• Malfunction is concerned with the probability of logistical performance failure, such as damaged products, incorrect assortment, or inaccurate documentation.
• 避免为那些次要的、非关键客户购买的、 盈利能力较弱的产品提供高质量的服务。
没有竞争真空的环境
• It may be necessary to position inventory specific warehouse to gain competitive advantage even if such commitment increases total cost.
• The objective of information management is to reconcile these differentials to improve overall supply chain pe之间的差异，从 而提高供应链绩效。
• The benefit of fast information flow is directly related to work balancing.
• （信息流的快速传递有利于实现各运作环节 之间的平衡）
• ——对客户需求的承诺，从成本结构上来讲， 就是物流价值观。
• Customer requirements are transmitted in the form of orders.
供应链管理规章制度
供应链管理规章制度第一章绪论1.1 背景和目的供应链管理作为一种重要的管理方式，旨在优化供应链的运作效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度。
为了规范和统一供应链管理工作，确保各环节的顺畅运作，本公司特制定《供应链管理规章制度》。
1.2 适用范围本规章制度适用于公司内所有与供应链管理相关的部门、岗位及人员，包括采购、物流、仓储、销售等。
第二章供应链策略2.1 供应链整体策略公司将根据市场需求和竞争环境，制定供应链整体策略，并根据实际情况进行调整。
供应链策略应与公司的战略目标相一致，并注重持续改进和创新。
2.2 供应链合作与伙伴关系公司将建立长期稳定的供应链合作关系，与供应商、物流服务商等建立互信互利的合作模式，共同推进供应链的发展和优化。
第三章供应商管理3.1 供应商评估与选择公司将根据一系列评估标准，对供应商进行评估和选择，包括供应商的信誉、质量管理体系、交货能力等。
3.2 供应商合同管理公司将与供应商签订正式合同，并明确双方的权益和责任。
合同包括供货期限、质量标准、价格条款、风险分担等内容。
第四章采购管理4.1 采购计划制定公司将根据市场需求和供应链策略，制定采购计划，并合理安排物料采购的时间和数量。
4.2 采购订单管理公司将通过电子化系统或书面形式下发采购订单，并要求供应商在规定时间内确认订单，并按时交货。
第五章物流管理5.1 运输与配送公司将根据产品特性和客户需求，选择合适的运输方式和配送方式，确保产品及时、安全地送达客户。
5.2 库存管理公司将建立科学的库存管理制度，定期进行库存盘点，及时补充库存或调整库存水平，以最大程度地减少库存风险。
第六章质量管理6.1 质量控制公司将建立完善的质量控制体系，实施严格的质量管控措施，确保供应链各环节的产品符合质量标准和客户要求。
6.2 质量改进公司将持续改进供应链质量管理水平，加强品质意识培养，推动不断优化产品质量和供应链效率。
第七章绩效评价与奖惩7.1 绩效评价体系公司将建立科学的绩效评价体系，对供应链管理人员及相关岗位进行绩效考核，并根据绩效结果进行奖励或处罚。
供应链管理第6版习题与案例集第2章 供应链管理要素与运行机制
第2章供应链管理要素与集成化运行机制思考与练习1.如何理解供应链竞争力？举例进行说明。
2.将影响供应链竞争力分解为资源属性和管理属性的说法是否合理？3.从管理理论的视角出发，你认为供应链管理应该包含哪些要素？4.试讨论几种描述供应链管理结构模型的特点，各有何特点？5.为什么要强调集成化供应链管理？集成化供应链管理和供应链协调管理的关系是什么？6.如何分步骤地实现集成化供应链管理？讨论案例ZARA的极速供应链ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
目前在全球各地拥有3000家专卖店。
在其他时尚品牌纷纷陷入利润下滑的时候，ZARA不但没有下滑，反而以两位数的速度在增长，被誉为“快”时尚的领导品牌。
快时尚以“快”为命。
根据时尚行业的观点，时尚服装的流行周期2个月左右。
那就是说，如果一家快时尚公司能够抓住这两个月的市场机会增加销售，那么就能为公司创造价值，否则，如果某款时装在流行周期过去以后才姗姗来迟，那么就只能削价处理。
因此，ZARA 的经营战略，就是尽一切可能提高响应速度。
目前ZARA可以做到，当其他公司从设计到生产平均需要4到6个月的时候，ZARA的平均生产周期是2周，最多不会超过4周，这就超出了竞争对手一大截。
ZARA不仅响应速度快，而且品种更新也非常快。
它每年设计和投入市场的服装新款大约12000多种，平均每款有5~6种花色、5~7种规格。
每年投产的约有300 000SKU，不重复出样。
ZARA如此强大的竞争力，主要得益于它的极速供应链系统，其系统结构和运作模式都有着独特的优势。
供应链的选址布局ZARA为保证其供应链的极速响应能力，在供应链系统的组建上，采取了与众不同的模式。
ZARA在供应链的选址决策上，采取集中式的布局策略，也就是将仓储、生产、物流、合作伙伴（代工厂）等聚集在一个方圆200英里的地理空间上。
ZARA将生产时尚产品的基地就设在西班牙总部所在地。
供应链管理课本第二章思维导图Part1
供应链的类型分析
根据供应链容量与用户需求的关系划分
平衡的供应链
当供应链的生产能 力能和用户需求平 衡s时，供应链处于 平衡状态。 可以 实现各主要功能之 间的均衡
倾斜的供应链
根据供应链的功能模式划分
有效性供应链 反应性供应链
注重成本
主要体现供应链的 物理功能，即以最 低的成本将原材料 转化为零部件，半 成品，产品，以及 在供应链中的运输 等。
以生产商为主体的供应链 以批发商为主体的供应链 以零售商为主体的供应链 以第三方物流为主体的供应链
特点太多了，见书P20
企业核心竞争力与业务外包
企业核心竞争力概念
是企业借以在市长 竞争中取得并扩大 优势的决定性力 量，它具有使一项 或多项业务达到竞 争领域一流水平的 能力，是企业可持 续竞争优势和新事 业发展的源泉
企业的核心竞争力的本质是企业特有的知 识与资源
企业核心竞争力的特征
价值优越性/异质性/难模仿性 /不可交易性/ 难替代性/延展性/
关注反应速度
主要体现供应链的 市场中介功能，即 把产品分配到满足 用户需求的市场， 对位置的需求做出 快速反应等。
根据供应链驱动力来源划分
推动式 拉动式
以制造商为核心 产品 从 分销商逐级推向客户 分销商与零售商被动接 受 企业之间集成度低 采用提高安全库存量 ---> 需求变动
供应链上的 库存量较 高，对需求 的响应能力 较差
根据供应链的网络结构划 分
T型供应链（没有本称的货）
பைடு நூலகம்
介于A与V之间，存在于接 近最终客户的行业。
医药保健品/电子产品/食品/饮料
A型供应链（汇聚型供应链） 具有会聚型结构的供应链
供应链管理的规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了规范供应链管理活动，提高供应链效率，降低供应链成本，保障供应链稳定运行，促进供应链各方合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国反垄断法》等相关法律法规，制定本规定。
第二条本规定适用于在我国境内从事供应链管理活动的企业、个体工商户以及其他组织。
第三条供应链管理应当遵循以下原则：（一）合法合规原则：供应链管理活动应当符合国家法律法规和政策要求。
（二）公平公正原则：供应链各方应当平等互利，公平交易。
（三）效率原则：提高供应链效率，降低成本，实现供应链各方共赢。
（四）可持续发展原则：注重环境保护，促进社会和谐。
第二章供应链管理的基本要求第四条供应链管理应当包括以下基本内容：（一）供应商管理：选择合格的供应商，建立稳定的合作关系。
（二）采购管理：制定合理的采购计划，确保采购质量、价格和交货期。
（三）库存管理：优化库存结构，降低库存成本，提高库存周转率。
（四）物流管理：提高物流效率，降低物流成本，确保物流安全。
（五）信息管理：建立健全信息共享机制，提高供应链透明度。
（六）风险管理：识别、评估和控制供应链风险。
第五条供应商管理要求：（一）供应商选择：选择具有合法经营资格、良好信誉、技术实力和竞争力的供应商。
（二）供应商评估：定期对供应商进行评估，确保供应商持续满足要求。
（三）供应商关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢。
第六条采购管理要求：（一）采购计划：根据市场需求和库存情况，制定合理的采购计划。
（二）采购流程：建立健全采购流程，确保采购活动公开、公平、公正。
（三）采购价格：通过竞争性谈判，争取合理的采购价格。
（四）采购合同：签订明确的采购合同，明确双方权利义务。
第七条库存管理要求：（一）库存结构：优化库存结构，提高库存周转率。
（二）库存控制：建立健全库存管理制度，控制库存成本。
（三）库存盘点：定期进行库存盘点，确保库存准确。
第八条物流管理要求：（一）物流规划：制定合理的物流规划，提高物流效率。
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5.3 建立供应链合作关系的重要意义 对于制造商/ 对于制造商/买主 • 降低采购成本（降低合同成本） 降低采购成本（降低合同成本） • 提高产品质量 • 降低库存水平 • 交货提前期的缩短和可靠性的提高 • 更好的产品设计和更快的对产品变化的反 应速度 对于供应商/ 对于供应商/卖主 • 保证有稳定的市场需求 • 对用户需求更好的了解 • 提高零部件生产质量 • 降低生产成本
具体而言，供应链管理还包括以下主要内容： 具体而言，供应链管理还包括以下主要内容： 战略性供应商和客户关系管理 供应链产品需求预测和计划 供应链的设计（全球节点企业、资源、 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的 评价、选择和定位） 评价、选择和定位） 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集 成化计划、跟踪和控制 成化计划、 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包 装等） 装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等 基于 的供应链交互信息管理等
•
4 供应链管理涉及的内容
供应链管理主要涉及四个领域： 供应链管理主要涉及四个领域： • 供应 供应supply、 、 • 生产计划 生产计划schedule plan、 、 • 物流 物流logistics、 、 • 需求 需求demand、 、 其中需求又是关键要素。 其中需求又是关键要素。
• • • • • • • •
示例： 示例 ： 洗涤剂的供应链
P&G 制造商 Wal-Mart 或 第三方配送中心 Wal-Mart或 或 其它零售店
客 户
塑料制品 制造商
包装材料 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业 )
化工材料 制造商 (e.g. 石化企 业 业)
造纸、 造纸、纸品 厂商
木材 企业
图 洗涤剂的应 链
.缺乏主动性
.“以我为主” 以我为主” . 短期行为 .“棘轮效应–鞭打快牛” 。 棘轮效应–鞭打快牛” 信息传递工具落后。 . 信息传递工具落后。
6 供应链中的牛鞭效应
• 牛鞭效应 牛鞭效应(Bullwhip Effect）订货量在供 ） 应链上被逐级放大的现象称为。 应链上被逐级放大的现象称为。
• 供应链是生产及流通过程中 涉及将产品或 供应链是生产及流通过程中,涉及将产品或 服务提供给最终用户活动的上游与下游企 所形成的网链结构。 业,所形成的网链结构。 所形成的网链结构 • 供应链管理是利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、 划供应链中的商流、物流、信息流、资金 流等，并进行计划、组织、协调与控制。 流等，并进行计划、组织、协调与控制。 -中华人民共和国国家标准（GB/T 18354中华人民共和国国家标准（ 中华人民共和国国家标准 2001）物流术语 ）
2 供应链管理的概念
• 供应链Supply chain是围绕核心企业，通 是围绕核心企业， 过对信息流、物流、资金流的控制， 过对信息流、物流、资金流的控制，从 采购原材料开始， 采购原材料开始，制成中间产品以及最 终产品， 终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的，将供应商、制造商、 费者手中的，将供应商、制造商、分销 零售商、 商、零售商、直到最终用户连成一个整 体的功能网链结构。 体的功能网链结构。 －马士华
3 供应链管理的基本思想
强调培育核心竞争力 • 外包非核心业务(Outsourcing) 外包非核心业务( ) • 注重企业间的合作 • 以顾客满意为目的 • 借助信息技术实现管理目标 • 物流、信息流、资金流的集成 物流、信息流、 • 延迟制造(Postponement)原则 延迟制造( ) • 更加关注物流企业(3PL)的参与 更加关注物流企业(3PL) (3PL)的参与
• • • • •
对于买卖双方 改善相互之间的交流，实现共同 改善相互之间的交流， 的期望和目标； 的期望和目标； 共担风险和共享利益； 共担风险和共享利益； 共同参与产品和工艺开发； 共同参与产品和工艺开发； 消除投机思想和投机概率； 消除投机思想和投机概率； 减少管理成本。 减少管理成本。
5.4 合作关系中存在的问题
5.2供应链合作关系与传统供应商关系的区别 5.2供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应商关系 相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 质量控制 物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 输入检查 供应链合作关系 物料、服务、信息 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 大 国内和国外 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 质量保证（供应商对产品质量负全部责任）
7 供应链管理的效果
1997年PRTM公司进行了一次广泛的调查，涉及 个行业 年 公司进行了一次广泛的调查， 公司进行了一次广泛的调查 涉及6个行业 个企业， 的165个企业，调查表明： 个企业 调查表明： • 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上； 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低 以上； 以上 • 中型企业的准时交货率提高 中型企业的准时交货率提高15%； ； • 订单满足提前期缩短 订单满足提前期缩短25-35%； ； • 中型企业的增值生产率提高 中型企业的增值生产率提高10%以上 以上 • 绩优企业资产运营业绩提高 绩优企业资产运营业绩提高15-20% • 中型企业的库存降低 ，绩优企业的库存降低 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% • 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天 天 的优势
5 供应链战略合作伙伴关系
5.1供应链合作关系的定义 5.1供应链合作关系的定义
•
•
供应链合作关系（ 供应链合作关系（Supply Chain Partnership, 简称SCP）是指供应商与制造商之间，在一 是指供应商与制造商之间， 简称 定时期内的共享信息、共担风险、 定时期内的共享信息、共担风险、共同获 利的协议关系。 利的协议关系。 也称为供应商-制造商 也称为供应商 制造商(Supplier-Manufacturer) 关系， 关系，或者称为卖主买主(Vendor/SupplierBuyer)关系。 关系。
产生“牛鞭效应”的原因主要有 需求预测修 产生“牛鞭效应”的原因主要有:需求预测修 订货批量决策、价格波动、 正、订货批量决策、价格波动、应付环境 变异。 变异。 解决牛鞭效应有三种主要途径： 解决牛鞭效应有三种主要途径： • 一是信息换库存。 一是信息换库存。 • 二是削减供应链的级数 环节数 二是削减供应链的级数(环节数 环节数) • 三是采用卖方管理库存 三是采用卖方管理库存(VMI, Vendor Managed Inventory)， ，
物流的最新理念： 第二章 物流的最新理念：供应链管理
1 供应链管理理论产生的背景 2 供应链管理的概念 3 供应链管理的基本思想 4 供应链管理涉及的内容 5 供应链战略合作伙伴关系 6 供应链中的牛鞭效应 7 供应链管理的效果
1 供应链管理理论产生的背景 • 1.1 顾客（Customer） • 1.2 竞争（Competition） • 1.3 变化（Change）