资质-人力资源管理的基础与核心

资质--人力资源管理的基础与核心人力资源管理方面，有许许多多的课题，归纳起来，无非是如何招人进来、如何选拔他们到合适的岗位上去，然后如何使用他们、培育他们或激励他们。

最后，若他们做得好，便提升他们；若做得不好，便惩罚他们或把他们给裁了。

记得曾在机场的书摊上看到过一本被放在显著位置上的书，名字好像就是《选人?育人?用人?裁人》，颇能吸引乘客的眼球。

我随手翻翻，发现该书除了不乏有意思的案例外，所论述的道理也浅显易懂。

但是，通篇浏览下来，却发现该书漏了一个关键，即：选人、育人、用人、裁人的标准。

从逻辑上讲，在讨论"如何"（how）之前，应该先确定标准（what）。

换句话说，只有在明确了要什么样的人之后，再研究怎么得到这些人并进一步发展他们，才是顺理成章的。

在管理咨询的过程中，我曾经当面问过数以千计的企业经理们："贵公司明确自己要什么样的人吗？"或者，"贵公司用人有统一的标准吗？"我得到的回答最初往往是肯定的。

但我接着要求他们马上把他们所在公司的用人标准用5分钟时间一条一条当场写下来，其结果便发人深思了：一个公司有多少经理与会，往往就有多少种不同的表述。

当然，最多的提法通常是"要高素质的人"。

但若我继续逼问什么叫"高素质"时，经理们的回答又总是五花八门的。

我在与客户公司的唇枪舌战中几乎是"百战百胜"的：经理们最后不得不承认他们的公司没有被大家共同认可的用人标准，因而在招聘、选拔、培育、使用、提升员工等方面，经理们实际上一直是在"各敲各的锣，各打各的鼓"，而这给整个公司带来的损失，显然是不言而喻的。

改变上述状况的唯一办法，是建立公司的核心资质模型（core competency model）并把它作为公司选人、育人、用人等的标准。

或者说得学术化一些--把资质作为企业人力资源管理的核心和基础（见图1）。

近两年来，资质的理论与实践在国内有了长足的进展。

越来越多的公司进入了"资质实践者"的行列。

在资质领域内，这几年我和我的同事们不仅为IBM、联合利华、西门子等跨国公司提供过服务，也为李宁体育用品、深圳平安保险、上海大众交通等本土企业作过咨询项目。

经验证明，资质的理论为企业人力资源管理的科学化与系统化提供了一套卓有成效的思路和方法。

那么，究竟什么是"资质"，什么是"资质模型"呢？一般说来，"资质"是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中的工作绩效的个人特质。

这些个人特质既包括知识、技能等表层特质，又涵盖了深层的个性、价值观念，内驱力等方面的内容。

而"资质模型"则是一系列符合上述条件的个人特质的结构化组合，它对资质的内容和评判资质水平高低的等级都有明确的描述和界定。

换言之，资质模型是一整套针对特定组织、特定岗位的个人特质评价标准，它能为人力资源管理的各个领域提供基础和核心。

图2是"上海人才"在不久前建立的中国管理人员通用资质模型。

该模型的21项资质每项分为5个等级。

第I级（未显露）：个人没有显示出具备该项资质的迹象，是可能引发问题的个人弱项；第II级（待发展）：该项资质为目前个人的弱项，亟需加强或管理；第III级（具备）：个人已经具备该项资质，可以进一步加强或管理；第IV级（优势）：该项资质已经成为个人的优势；第V级（明显优势）：该项资质已经成为个人的明显优势。

上海人才为自己公司的咨询顾问还特别度身定做了一个资质模型。

其中，"积极主动"一项是这样划分等级的：1 发现问题，在力所能及的范围内及时调动/组织资源去解决；2 主动承担"份外任务"；3 经常提合理化建议并尝试新做法；4 自觉从战略角度分析、评价国内外形势，在公司业务拓展、内部管理等方面有方向性的、系统的新观点与新思路。

要从事以资质为核心的系统的人力资源管理，其前提自然是建立资质模型。

在这一领域，根据我们的了解，当前国内的主要做法似乎有三种：归纳法、演绎法、限定选项法。

归纳法这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成资质模型的方法。

归纳法中所运用的最主要的咨询工具当属"行为事件访谈（Behavioral Event Interview--简称BEI）"。

作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下的基本假设：－在每个岗位上都有一些人比其他人做得好。

绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的。

－高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质。

－通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。

BEI对被访者行为细节的挖掘极为深入，所以从事BEI的咨询顾问通常需要接受一系列的标准培训，并通过反复的实践才能有效掌握该项技术。

目前为止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。

通常BEI的对象同时包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工，并通过对访谈结果的比较分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。

BEI一般采取一对一的个别访谈形式，但也可以是以小组形式进行的集体访谈（集体BEI）。

通过BEI获取大量的"原始素材"后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成资质模型。

演绎法这是一种通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。

资质模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其终极目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观，这是演绎法的基本假设。

演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：－澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观－推导关键岗位角色和职责－推导核心资质通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。

分组访谈的对象既包括资质模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。

我们以为，这样做有利于保证推导逻辑和立场的完整性。

结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理的过程，以最终形成组织核心资质模型。

限定选项法这是资质模型建立的一种简便方法。

通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的资质项目。

然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套资质项目作为资质模型。

这几种方法虽然都自成一家，但在实际操作中却也各有利弊。

（见表2）归纳法具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体。

研究发现，用纯粹的归纳法手段制定出来的资质模型，其应用效果最佳，即对员工的业绩区分的预测能力最强；其不足之处在于BEI手段技术要求很高，其数据分析过程也相当复杂，由此导致较高的模型建立成本和较长的工作周期。

此外，归纳法所建立的资质模型往往较难反映组织对未来的资质要求，因而比较适合组织发展处于较高水平阶段的情境。

演绎法强调资质与组织根本目标的关联，其推导逻辑明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的资质需求；但由于其缺乏详实的行为细节作为依据，就不免要在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。

限定选项法几乎没有什么理论依据，咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断。

因而这种方法的可靠程度和建成的资质模型的实际效用都是令人置疑的。

但其低廉的成本投入和极短的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言，无疑也是一种可供考虑的选择。

通过实际的咨询实践，我们逐步形成了上海人才特有的资质模型的建立方法，我们把它称为"综合法"。

"综合法"结合了"归纳法"和"演绎法"的优点，兼顾对成本和工作周期的考虑，并整合性地运用了数据分析的方法，为资质模型的建立提供了一种妥善平衡科学依据、成本投入、时间耗用等各方面因素的途径。

如前面提到的上海人才建立的由21项资质组成的中国管理人员通用资质模型，就是运用综合法建立资质模型的一个范例。

在这一模型的建立过程中，我们不但对数十位来自各企业的管理人员做了BEI，组织了多个专题小组讨论，并安排数百名管理人员做了问卷调查，我们还对国际国内的有关资质的文献做了大量的细致研究。

在实践中，"综合法"已经为我们的客户所广泛接受。

尤其是对于我们的国内企业客户，由于他们大多处于企业高速发展或变革的阶段，并且面临着瞬息万变的经营环境，这就对传统的建立资质模型的方法提出了更大的挑战，即：资质模型如何既能反映现状，又能引导未来？实践结果令我们相信：运用"综合法"建立资质模型很可能会成为国内这一领域的趋势所在。

现在，无论是人力资源管理实务领域还是咨询领域，都有很多人开始关注"资质"，并对国内企业的资质管理实践做了一些有益的探索。

然而对资质管理的认识和应用的误区也随着众多关注的目光不断浮现。

把资质等同于传统意义的素质或能力，照搬照抄几条国外文献上的资质条目，或者原版引进所谓"国际通行"的资质模型等问题也已经屡见不鲜。

我和我的同事们希望通过不懈的实践积累，为这一领域提供更多的思路和经验，与全国HR领域的同仁们共同推动以资质核心的人力资源管理模式进入全面应用的时代。