如何做一个好的中层主管上 (2)
做最好的中层心得体会范文（通用7篇）
做最好的中层心得体会范文（通用7篇）当我们受到启发，对生活有了新的感悟时，就很有必要写一篇心得体会，这样能够给人努力向前的动力。
那么问题来了，应该如何写心得体会呢？以下是小编帮大家整理的做最好的中层心得体会范文（通用7篇），欢迎阅读与收藏。
做最好的中层心得体会1书中说到中层有三类：一流的中层，将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层，将自己当作夹心饼，被动地完成任务；三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。
首先，作为学校的一名中层，虽然不同于企业，但我也有同感。
在工作中常常会受到来自各方面的压力：学校的发展愿景和现实的矛盾，工作中执行力度的把握，班主任的考核评价的公正性，行政管理能力和教育教学能力的现实表现等等。
在工作中也碰到一些困难，感觉不堪重负，但有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”所以一流的中层管理者正是明了这个道理，在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。
他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的中层都是解决问题的高手。
其次，要想做领导信任的一流中层管理者，除了在政治上坚定，理论水平比较高，在大是大非问题上头脑清醒，旗帜鲜明，与人民保持高度一致外；领导经验丰富，熟悉业务，工作有魄力，驾驭全局能力和处理复杂问题能力强，有强烈的事业心和责任感，工作充满激情，勤奋务实，在干部群众中有较高威信也是必不可少的。
我很欣赏书中的一句话：“不充电，就不会放电“。
自己在这几年的工作中也有同感，当今世界知识爆炸，要掌握先进的方法和教育届的敏感话题，不断的充电，才不至于在历史的浪潮中落后。
最后，做最好的中层，要打造一支优秀的团队，团队是心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有工作向往的人们结合在一起的人群集合体。
可见有共同价值观共同文化认同的团队精神是多么的灵魂，而中层的个性很大程度决定该团队的文化。
如何做好一名中层管理者
如何做好一名中层管理者如何做好一名中层管理者如何做好一名中层管理者篇1中层领导干部的“中”字，说明它在中间。
既是领导，又是员工，兼有领导者和与下属的双重身份。
中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
中层领导干部是企业管理团队中的中坚力量，是领导各部门员工按照公司年初总体工作安排部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。
中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行;管理、服务;联系、沟通。
中层领导干部的定位：是贯彻者;组织和管理者;协调者;当好服务员;做好劳动模范和执行规章制度的道德楷模。
企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能。
1.将自己定位为“服务人员”在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效;管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。
现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。
要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为职工着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。
因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”。
要吃苦在先，享受在后，做好“人民公仆”。
2.平衡公司和员工的期望管理者是连接公司与员工的桥梁与纽带，我们需要平衡好公司和员工的期望。
有些管理者俨然把自己装扮成老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受;有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，见利就上，有困难不担当，全然不顾及公司的利益。
这两种倾向都是非常不可取的。
一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。
《如何当好一名学校中层干部五篇》
《如何当好一名学校中层干部五篇》第一篇：如何当好一名学校中层干部《如何当好一名学校中层干部》读后感一个学校的领导班子，其构成有校长，有中层干部（教导处、德育、总务处等）。
校长只有一个，占大多数的是中层干部。
一个学校工作的质量、效率的高低、事业的发展，不仅取决于校长的素质，而且也取决于中层干部的素质。
因为，学校的各项工作在集体决策之后，必须由学校的中层干部去贯彻、去落实、去实现。
因此，抓好学校领导班子建设，既要抓好校长队伍建设，也要抓好中层干部队伍的建设。
要当好一名学校的中层干部，必须做到“四个有”：一、要有扎实过硬的教学能力和认真踏实的教学态度。
这其实是做一名“好教师”的要求。
与工厂、机关等单位不同，在学校里，当了一名中层干部，除了分管的条线工作，仍要继续担任某些科目的教学任务。
也就是说，学校的中层干部，首先是一名教师。
因此，当一名好的中层干部，首先就要当一名“好教师”，就得有扎实过硬的教学能力、认真负责的教学态度。
而且，作为中层干部，更应该提高对自身的要求，以身作则，率先垂范。
只有这样，才能得到广大老师们的信服和尊重。
教学能力与工作态度应得到老师们的认可。
二、要有吃苦耐劳的工作态度和乐于奉献的敬业精神。
在工作中，学校中层干部要积极协助校长做好工作。
属于自己的本职工作，一定要尽心尽力、肯吃苦、肯下功夫。
要切实承担起自己分管条线的工作任务，充分发挥自己的聪明才智，带领老师做好条线工作。
在具体工作中，要率先垂范，身体力行，带头给老师们做出榜样。
假如我们总是在那里发号施令，不做任何具体工作，只管监工、验收，那么头一两次，也许会有人服从我的命令，听从我的指挥，但决不会超过第三次。
因为在老师的眼中：你是学校的中层干部，就是各项工作的带头人，你带头了，老师就听你的，跟着你干；你不带头，老师当然也就没必要听你的了。
所以，作为学校中层干部，在具体工作上，在和老师的相处中，一定要率先垂范、吃苦耐劳。
对于校长临时安排的任务，我们也要不折不扣地去做好。
中层管理者如何承上启下
第一讲如何辨认与避免执行力的误区一、执行力误区的识别很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？（一）企业职工执行角色分类企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。
各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，但是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。
一个企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。
企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做还是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。
必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不好。
由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又看着办，从而出现另外一个误区。
（二）做与不做→何者问题大做跟不做哪一种问题比较大？{案例} …某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。
领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么都不做到最后是正确的，这到底是好事还是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。
只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。
所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就可以混得很好。
（三）高层——要什么？高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。
如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这都是执行力的误区。
如何成为优秀的学校中层干部省公开课获奖课件说课比赛一等奖课件
在上级面前就要一肩挑起全部旳责任。 美国人和日本人遇到问题极少问他们旳上级，是因为希望自己有
一点想像旳空间，让自己去试一试，是因为怕他旳上级说他无能 。 有部属找时先问他，你有无负起你旳责任？有，你处理到什么地 步？是不是非到我这里不可？是，立即坐下，我们谈谈看出了什 么问题，假如大家都承担个人责任，需要做到这一步吗？
2. 把事实跟推论混为一谈：自己妄下定论，随便断言 「是这么旳」。 3. 忽视变化：环境条件起了变化仍固执己见。 4. 不打开心扉：自以为是上司或自我观念浓厚，表現
出不 可一世旳样子。 5. 不了解語言真正旳意思：随使用者、场合、狀況旳
不同，一样語言有不同意思。 6. 不好好听听別人旳意見：自己讲个不断，不好好听
不要一边抱怨，一边做。
处理环节：
冷静 判断、分析 谋求处理措施
突发事件
合理控制情绪
我必须做完这件事 我必须干好
别人应付压力旳能力都比 我强
我在允许旳时间内尽量做 我能干好
每个人都会受到压力旳影响，并不 是只有我一种人
合理控制情绪
不要为打翻旳牛奶哭泣
处理旳心态
自我放松
脸皮练厚点
正确看待别人旳批评
人类除了用文字交流，还会借感情抒发情怀，虽然所说 旳话可能与内心想法不一致，但语气及肢体语言却往往 透露了内心旳真实感受。
倾听旳艺术
沟通首先是谈话，谈话旳艺术首 先是倾听旳艺术。
我怎样听懂别人旳谈话，我怎样 让别人听懂我旳谈话。
为何要倾听？
只有倾听才干发觉 对方旳需要；
同步，倾听使对方有被 尊重旳感觉；
警惕”晋升后遗症”
如何做好中层干部
如何做好中层干部,为单位发展服务一、当好中层干部应处理好的几方面关系中层干部承上启下，起着二传手的作用。
一个好的二传手,死球可以变成活球；二传手不到位，好球可能变成臭球.由此可见，当好中层干部，对于搞好一个科室的工作是至关重要的。
要当好中层干部,应该处理好以下几方面关系：一是责任与权力的关系当好中层干部，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和思想基础。
中层干部对所担任的工作应该主动负责、敢于负责和善于负责，即“在其位谋其政"。
要有解决具体矛盾的勇气和能力；有处理棘手问题的方法和魄力。
二是与上级领导的关系当好中层干部，在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时,必须保持自己独立的人格与尊严，与上级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得上级领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风,促进单位工作健康发展.三是接受工作部署与同领导研究工作的关系接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的,应该加以区分。
接受领导部署的工作任务时，领导怎么交办就应该怎么执行,错了,上级负责;作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做,就是违反组织原则,这种人就不适合做中层干部。
研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意,还想听听下属的意见，特别是不同的意见。
这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。
讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。
定下来的事，不服从，另搞一套，就是违背组织原则。
四是向领导请示工作与汇报工作的关系请示工作与汇报工作也有区别。
请示工作，第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示,不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。
第二，不能搞多头请示,特别是不能利用多头请示搞实用主义.第三、不能只讲问题不拿解决问题的办法。
第四，中层干部中的副职请示工作,应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示,否则，不符合组织程序。
浅谈怎样成为一名合格的国有通信企业中层管理者
浅谈怎样成为一名合格的国有通信企业中层管理者【摘要】成为一名合格的国有通信企业中层管理者需要具备良好的沟通与协调能力，培养团队合作精神和领导力，注重学习和知识水平提升，积极适应市场变化与挑战，建立有效的绩效考核体系。
只有全面发展个人素质和管理技能，不断进步和完善自己，才能在竞争激烈的通信行业中立于不败之地。
国有通信企业中层管理者既要承担管理团队、协调工作的责任，也需具备与上下级、同事沟通合作的能力。
他们的成功取决于自身的学习态度、团队协作意识和危机应对能力。
通过努力学习、提升管理水平、扩大知识面，国有通信企业中层管理者可以更好地适应市场变化，实现个人职业发展和企业业绩提升的目标。
【关键词】关键词：国有通信企业、中层管理者、沟通与协调、团队合作、领导力、学习、知识水平、市场变化、挑战、绩效考核体系、个人素质、管理技能、竞争激烈。
1. 引言1.1 认识国有通信企业中层管理者的角色和挑战国有通信企业中层管理者在组织中扮演着重要的角色，他们连接着公司的高层领导和基层员工，是信息传递和执行管理的桥梁。
作为中层管理者，他们需要具备谨慎决策、跨部门协调、团队领导等多项能力和素质。
国有通信企业中层管理者也面临着诸多挑战，如应对市场竞争压力、管理多元化团队、提升员工士气等。
要成为一名合格的国有通信企业中层管理者，需要不断学习和提升自身的管理技能和综合素质，同时也要注重与团队的有效沟通与协调，以应对不断变化的市场挑战，确保公司的长期发展和竞争力。
的内容，将帮助管理者更好地认识自己的定位和责任，从而更好地发挥自己的作用，实现个人与企业的共同发展。
1.2 重视个人素质与管理技能的提升在国有通信企业中担任中层管理者需要具备一定的个人素质和管理技能，这不仅是为了胜任自己的岗位，更是为了应对公司面临的各种挑战和变化。
重视个人素质与管理技能的提升成为每个国有通信企业中层管理者必须要关注的重点。
在管理技能方面，中层管理者需要注重学习和不断提升自身的知识水平。
《做最好的中层》读后感(2篇)
《做最好的中层》读后感《做最好的中层》是由中国企业家俱乐部主席、摩根士丹利亚洲区董事长范国标所著的一本关于中层管理者成长的书籍。
这本书主要讲述了中层管理者应该如何成为最好的中层，打造自己的核心竞争力，并在组织中发挥重要的作用。
范国标从自己的亲身经历出发，结合大量的案例分析和理论解读，给出了一系列实用的建议和方法。
书中首先分析了中层管理者的角色与职责，强调了中层管理者是组织中最具战略眼光和执行能力的一群人，他们既要履行上级指示，还要带领下属团队实现组织的目标。
范国标提醒我们，作为中层管理者，要立足当前，同时要有长远的眼光，要善于调整自己的角色定位，适应组织的变革和发展。
接着，范国标讲述了中层管理者应该具备的核心素质和技能。
他强调了中层管理者要具备专业知识和行业经验，要不断学习和提升自己的能力，同时要有良好的沟通和协调能力，能够有效地与上下级以及部门之间进行沟通和协作。
范国标还提到了中层管理者要有远见和创新意识，在变革中保持灵活性，并能够带领团队应对挑战和解决问题。
除此之外，范国标还分享了一些实用的管理方法和技巧。
他提出了“三高三长”的管理模式，即高效执行、高质量决策、高效资源配置，同时要不断提升自己的领导力、组织能力和人际关系能力。
范国标还给出了一些解决问题的思路和方法，如合理利用资源、分解目标和任务、激发团队创造力等。
总的来说，这本书对于中层管理者来说是一本很好的读物。
范国标以自己丰富的管理经验和独特的观点，为中层管理者指引了方向，给出了实用的建议和方法。
无论是正在担任中层管理者的人还是希望成为中层管理者的人，都可以从这本书中获取到很多启发和帮助。
《做最好的中层》读后感（二）《做最好的员工》是一本关于职场发展和成长的书籍，作者通过自己的亲身经历和成功案例，详细阐述了成为一名优秀员工的必备素质和方法。
这本书让我受益匪浅，不仅让我更好地理解了如何在职场中脱颖而出，还为我树立了远大的职业目标和追求卓越的意识。
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＃1.掌握部属状况，研拟委派计划
1. 了解部属的经验、能力及以往绩效 2. 了解部属的工作态度与意愿 3. 掌握部属目前的工作负荷 4. 研拟委派职责及工作说明 5. 列出委派者之需求条件 6. 决定受委派者人选
委派职责计划表
委派职责内容 工作说明 人选需求条件
授权督导技巧
大纲
1. 主管在管理上所面对的问题与挑战 2. 授权的真正意义何在？ 3. 为什么有些主管不能有效授权？ 4. 授权的六个层级 5. 认识四种授权风格 6. 主管有效授权的技巧 7. 委权增进部属能力 10. 授权的实务问题及对策
KPI（主要绩效指标）
创新 改善 维持
质量 成本 数量 时效 安全 服务
• 人力 • 金钱 • 信息 • 技术 • 时间
可用资源
• 经验 • 设备 • 训练 • 关系
应变管理
• 潜在问题分析 • 异常出现时的早期警报系统 • 如何做好预防管理 • 危机下的应变管理之道
委派部属职责的技巧
掌握部属状况，研拟委派计划 说明委派职责，激发工作意愿 倾听部属反应，排除抗拒因素 观察工作进展，提供经验指导 听取部属报告，给予肯定赞赏 了解部属缺失，适时更正协助
偏离你所订的方向；潜在的错误较少。 【缺点】
个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不 主动、不易提升；占用你很多时间。 【适用情况】
团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时 间紧迫时。如果可能的话，别忘了你可以授权给有经 验的团缀成员来操控。
教练型（Coach）
【优点】 团队成员可藉着学习而建立信心；减少犯错的风险；
授权时要考虑的因素
• 了解自己授权风格 • 认识四种授权风格 • 了解部属的能力条件
问卷：了解自己授权风格
现象
54321
1.我认为授与团队成员与他们能力相符的工作很重要。
2.在授权之前，我会仔细评估那人的优缺点，以确保他有执行的能力。
3.我所授权的工作通常我做会比较快，但那些工作并不是那么重要。
但要鼓励他们敢于承接任务。 【缺点】
可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成 员养成依赖心理。 【适用情况】
团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协 助；士气可能低落之处。
顾问型（Consultant）
【优点】 不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能
鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案。 【缺点】
主管有效授权的技巧
1. 解开授权的障碍 2. 建立授权负责的文化 3. 教导部属启发态度 4. 有效委派部属职责 5. 一对一面谈部属给予反馈
委派部属职责之内容
•工作目标 •计划进度 •KPI •可用资源 •应变管理
工作目标
数量目标 质量目标 成本目标 时效目标 服务目标
计划进度
• 计划时程表 • 控制检核点 • 后备计划（Back Up Plan）
8.我认为，依据授权工作的进度做适时修正很重要，并且一开始就应 订出缴交进度报告的时间。
9.我会严守分际，不干预授权的工作，直到事前订出的检测时日。
10.工作完成后的检讨，我认为绝对有必要。
问卷：认知自己不授权的原因？
现象
54321
1.除非是确知别人做得来，否则我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要团队成员能力够，我会授权得更多。
团队可能会变成一盘散沙。 【适用情况】
团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解 决大部分的问题。
为什么有些主管不能有效授权？
管理制度
主管风格
组织文化
为
什
1.赏罚不明
1.责任心重
1.集权文化
么
有
2.流程混乱
2.不能放心
2.本位主义
些
3.缺乏标准
3.要求标准高
3.不能犯错
主
管
不
1.互信不足
1.变动快速
4.我认为多给部属磨练机会，可以使他们成长得更快。如果他们因此 升迁到更好的职位，或另谋高就，我也很为他们高兴。
5.只要团队中有人做得来，我就绝不自己动手。
6.我总是事先计划授权事宜，知道哪些事情要授权，以及要提早授权 给哪些人去做。
7.授权一件事之前，我会弄清楚这个任务的目的、方式及期限，并尽 可能与执行者取得共识。
决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请 教你。 【适用情况】
团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不 需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就 需要你的协助了。
协调型（Coordinator）
【优点】 让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立
作业，能主动、有干劲和决心。 【缺点】
1.能力不足
能
2.工作默契差
2.要求速度
2.自信不够
有 效
3.担心被取代
3.信息不足
3.工作态度不佳
授
权
互动因素
工作特性
员工
？
授权的六个层级
Level 1. 由主管指挥，仅分派部属工作 Level 2. 赋予部属权责，但要加强训练其能力 Level 3. 赋予部属权责，有时要加以观察及指导 Level 4. 赋予部属权责，但要注意激励工作态度 Level 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告 Level 6. 对团队授权，鼓励其自主运作
授权是主管的重要管理功能
• 管理是透过他人来完成工作 • 主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献 • 善用部属优点是授权的关键
授权的真正意义何在？
• 授与部属执行工作的权限 • 委派部属职责 • 建立正确的工作责任意识
授与部属执行工作的权限
• 预算权限 • 行政权限 • 赏罚权限 • 关系权限 • 信息权限
3.只要自己做得来的事，我就会亲自去做，即使会影响到其他要事。
4.我想要给团队成员进步、提升的机会，但不常这么做。
5.我经常做些琐碎的事。
6.我都是等到事到临头，才将工作授权给当时最闲的人。
7.在分派工作时，我一定会告诉团队成员要达成的目标、希望的做法 及完成日期。
8.只有在我有空时，才会找部属来讨论工作进度。
9.一旦得知授权的工作可能出状况，我会马上介入。
10.毋须订出检讨工作的日期，一切待工作完成后再说。
认识四种授权风格
• 主导型（Controller） • 教练型（Coach） • 顾问型（Consultant） • 协调型（Coordinator）
主导型（Controller）
【优点】 时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易