《管理咨询基本过程》PPT课件
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工程咨询基础知识讲座PPT课件
• （1）2004年9月15日，国家发展改革委发布了第19号令《企业投资项目核准 暂行办法》，规范了对内资企业境内投资项目进行核准的程序、原则、内容 、效力等事项。
• （2）2004年10月9日，国家发展改革委发布了第21号令《境外投资项目核准 暂行管理办法》，规范了对内资企业境外投资项目核准的机关、权限、程序 、条件及效力等事项。
• （3）2004年10月9日，国家发展改革委发布了第22号令《外商投资项目核准 暂行管理办法》，规范了对外资企业在我国境内投资项目核准的机关、权限 、程序、条件及效力等事项。
• 根据《国务院关于投资体制改革的决定》和上述配套文件，各地方政府制定 了具体实施办法。
项目可行性研究报告与项目申请报告的区别是什么？
• 设备购置。即购置设备、工具和器具等。 • 勘察、设计、科学研究实验、征地、拆迁、试运
转、生产职工培训和建设单位管理工作等。
基本建设的分类
• 按建设的性质分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建 项目和恢复项目。
• 按建设的经济用途分为生产性基本建设和非生产性基本建 设。
• 按投资额分类为建筑安装投资、 设备工具投资和其他基 本建设投资。
• 独立性 • 公正性 • 综合性 • 系统性
我市咨询行业的总体现状
• 全市已拥有42家国家发改委认定资格的工程咨询 单位，其中甲级资质7家，乙级资质 15家，丙级 资质若干 家，各类从业咨询技术人员近千名，其 中国家注册咨询工程师105名，此外还有十几家 外省市工程咨询企业在苏设立的分支机构。
• 但真正主要从事工程咨询业务的、有一定实力的 、在相关行业内有一定知名度的单位却不多。特 别是综合性的工程咨询公司较少，能够从事管理 咨询业务的公司更少，行业人才奇缺。
• （2）2004年10月9日，国家发展改革委发布了第21号令《境外投资项目核准 暂行管理办法》，规范了对内资企业境外投资项目核准的机关、权限、程序 、条件及效力等事项。
• （3）2004年10月9日，国家发展改革委发布了第22号令《外商投资项目核准 暂行管理办法》，规范了对外资企业在我国境内投资项目核准的机关、权限 、程序、条件及效力等事项。
• 根据《国务院关于投资体制改革的决定》和上述配套文件，各地方政府制定 了具体实施办法。
项目可行性研究报告与项目申请报告的区别是什么？
• 设备购置。即购置设备、工具和器具等。 • 勘察、设计、科学研究实验、征地、拆迁、试运
转、生产职工培训和建设单位管理工作等。
基本建设的分类
• 按建设的性质分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建 项目和恢复项目。
• 按建设的经济用途分为生产性基本建设和非生产性基本建 设。
• 按投资额分类为建筑安装投资、 设备工具投资和其他基 本建设投资。
• 独立性 • 公正性 • 综合性 • 系统性
我市咨询行业的总体现状
• 全市已拥有42家国家发改委认定资格的工程咨询 单位，其中甲级资质7家，乙级资质 15家，丙级 资质若干 家，各类从业咨询技术人员近千名，其 中国家注册咨询工程师105名，此外还有十几家 外省市工程咨询企业在苏设立的分支机构。
• 但真正主要从事工程咨询业务的、有一定实力的 、在相关行业内有一定知名度的单位却不多。特 别是综合性的工程咨询公司较少，能够从事管理 咨询业务的公司更少，行业人才奇缺。
企业管理的研究和咨询(ppt 141页)
1.2管理研究与咨询的对象
对象
内容 主体 客体 时间 性质 起源
普通 自我 集团 长期 一般性 指令性
分类
特殊 利害关系者 个别 短期 认定性 自发性
第三者
不同类别的企业管理咨询，有不同的应用 场合。
各类企业管理咨询在内容和形式上有内在 联系，在实际应用中应根据所研究问题的性质 重点突出、融会贯通。
随着管理理论的发展和实践的深入，将产 生新型咨询研究类型。
作为咨询研究人员需及时把握管理咨询的 动态和趋势。
Question: 据所给案例分析其咨询类型。
..... cn
1.3 管理研究与咨询服务原则
科学创造性 客观独立性 系统有效性 合作协同性
科学创造性
科学性是管理研究与咨询最基本的 特点。
管理研究与咨询就是运用科学方法 进行调查、测定、分析过程。分析判 断的结果都要有科学依据。
富有创造性是管理研究与咨询具有 生命力的源泉。
拟定行动方案要有创意。
..... cn
客观独立性
客观性是管理研究与咨询公正的要 求。对科学调查、测定和分析的结果 作客观的评价。在形成某种见解和拟 定某项方案时，不应受无关因素干扰， 不应迁就任何片面要求。
▲ 分析各原因间的内在联系
主次原因 直接原因与间接原因
▲ 调查表设计
..... cn
拟定方案
▲ 基本原则
以提高企业整体素质、综合竞争力、经济效益 为前提
以科学性、合理性、可操作性为评价标准 兼顾现有基础和长期目标 兼顾企业利益和社会利益
▲ 拟定方法
逻辑要求
问题及其原因不明时，暂不考虑实施方案 备选方案未科学评价时，暂不作出决策
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些管理咨询是有基本程序的，所以很多的人都会想知道管理咨询的具体步骤。
下面为您精心推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程(一)业务洽谈阶段业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
此阶段包括以下内容：1.获取咨询需求信息;2.与客户初步洽谈;3.进行预备调查;4.撰写项目建议书;5.展示咨询机构实力;6.进行商务洽谈;7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(二)诊断阶段诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。
此阶段包括如下内容：1.进驻客户单位前的准备;2.召开项目启动会;3.开展调研分析;4.提出解决问题的思路和框架;5.撰写诊断报告;6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。
此阶段包括如下内容：1.改善方案的形成;2.改善方案的研讨和修订;3.改善方案的汇报与提交。
(四)实施指导与项目总结阶段实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。
此阶段包括如下内容：1，帮助客户制定实施计划;2.对客户进行相关培训;3.对实施中的重点部分进行辅导;4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善;5.对实施效果进行评估;6.进行正式的项目总结。
管理咨询的程序接洽咨询阶段客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
1)任务。
企业管理基PPT课件
第一节 企业管理常识
❖ 企业创办程序 ❖ 现代企业制度的基本内容和基本特征 ❖ 企业融资常识 ❖ 企业年检常识
一、企业创办程序
❖ 企业登记申请程序：1）公司进行的申请登记 注册程序；2）公司登记机关对公司进行的核 准登记注册程序；3）设立审批程序或审批程 序
❖ 申请设立登记程序
❖ 有限责任公司设立登记
❖ 企业文化精神层的内容 ❖ 企业最高目标 ❖ 企业领导者和职工的理想抱负 ❖ 是全体职工凝聚力的焦点 ❖ 是员工考核的主要依据 ❖ 是共同价值观的集中体现
猜一猜：这些企业的最高目标可能是什么？
问一问：你能对号入座吗？
❖ 控制全球食品服务业 ❖ 为客人煮好每一杯咖啡 ❖ 使世界更光明 ❖ 成为全球的超级娱乐公司 ❖ 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联
❖ 内资企业年检报表 ❖ 外资企业年检程序：直接登录 “外商投资企业网上年检系统” “中国外资登记网”
❖ 企业年检时间 ❖ 企业年检程序：6个步骤 ❖ 申报并通过网上预审后应当提交的材料 ❖ 提交年检材料注意事项
第二节 企业文化知识
❖ 企业文化的结构 ❖ 企业文化的特征和功能 ❖ CIS策划
一、企业文化的结构
❖ 企业宗旨
❖ 企业存在的价值及其作为经济单位对社会的 承诺。
❖ 对内，要保障员工的福利待遇，帮助员工实 现自身价值
❖ 对外，要生产合格产品，提高服务，满足消 费者需求，为社会经济发展做贡献。
❖ 制度层：一般制度、特殊制度、企业风俗
对企业组织和企业职工行为产生规范性、约束 性影响的部分，是企业规章制度、道德规范 和职工行为准则所具有的企业文化特色的总 和。
现代企业文化由3个层次构成：物质层、精神层 （核心层次）、制度层。
❖ 企业创办程序 ❖ 现代企业制度的基本内容和基本特征 ❖ 企业融资常识 ❖ 企业年检常识
一、企业创办程序
❖ 企业登记申请程序：1）公司进行的申请登记 注册程序；2）公司登记机关对公司进行的核 准登记注册程序；3）设立审批程序或审批程 序
❖ 申请设立登记程序
❖ 有限责任公司设立登记
❖ 企业文化精神层的内容 ❖ 企业最高目标 ❖ 企业领导者和职工的理想抱负 ❖ 是全体职工凝聚力的焦点 ❖ 是员工考核的主要依据 ❖ 是共同价值观的集中体现
猜一猜：这些企业的最高目标可能是什么？
问一问：你能对号入座吗？
❖ 控制全球食品服务业 ❖ 为客人煮好每一杯咖啡 ❖ 使世界更光明 ❖ 成为全球的超级娱乐公司 ❖ 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联
❖ 内资企业年检报表 ❖ 外资企业年检程序：直接登录 “外商投资企业网上年检系统” “中国外资登记网”
❖ 企业年检时间 ❖ 企业年检程序：6个步骤 ❖ 申报并通过网上预审后应当提交的材料 ❖ 提交年检材料注意事项
第二节 企业文化知识
❖ 企业文化的结构 ❖ 企业文化的特征和功能 ❖ CIS策划
一、企业文化的结构
❖ 企业宗旨
❖ 企业存在的价值及其作为经济单位对社会的 承诺。
❖ 对内，要保障员工的福利待遇，帮助员工实 现自身价值
❖ 对外，要生产合格产品，提高服务，满足消 费者需求，为社会经济发展做贡献。
❖ 制度层：一般制度、特殊制度、企业风俗
对企业组织和企业职工行为产生规范性、约束 性影响的部分，是企业规章制度、道德规范 和职工行为准则所具有的企业文化特色的总 和。
现代企业文化由3个层次构成：物质层、精神层 （核心层次）、制度层。
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
管理过程学派PPT
在法约尔之后,孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上, 将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项,而把协调作 为管理的本质,孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和 阐述,最终得以建立起管理过程学派,孔茨是管理过程学派的集大成者, 他继承了法约尔的理论,并把法约尔的理论更加系统化、条理化,使管 理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派
二、不包括所有管理行为 管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为,
明茨伯格在其名著经理工作的性质中写道：如果我们观察 一位工作中的经理,然后尝试着把他的特殊活动同 POSDCORB的各种职能联系起来,我们很快就能对此有所 感觉,设想一位总经理碰到了一批有意见的职工,他们威胁 说,如果某一位高级经理不被解雇,他们就要辞职,这位总经 理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理 这一危机的方法,或者设想一位经理授予某一位退休职工一 枚荣誉奖章,或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部 董事会会议的有用信息,这些活动中的哪一项可以叫作计划 呢 又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢 事实上这四 个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢 这四个词实 际上完全没有描绘出经理的实际工作,它们只不过描绘出了 经理工作的某些模所有组织
管理过程学派所归纳出的管理职能不 能适用所有的组织,所归纳出的管理职能通 用性有限,对静态的、稳定的生产环境较为 合适,而对动态多变的生产环境难以应用,只 在工会力量不大,或失业率很高、生产线稳 定的情况下适用,如果在专业性组织中应用 时,这些原则便需要修改,其适用性须视情况 而定,
当然,我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为制造、工 程或销售的活动,但是这些典型的职能都是一些空瓶子,每一个瓶子里 装了什么呢7例如,我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为 创造的职能呢 这些才是真正重要的问题,而对这些问题,典型的职能概 念是无法回答的,—般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造 企业也许用不着它们全部,或者以需要其他职能容器,因此,我们必须了 解,这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当,如果忽视这些问题, 按预先规定的一套典型职能来工作,就无异于先给病人吃药,然后再诊 断他得了什么病,结果如何是可以想象得到的,
二、不包括所有管理行为 管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为,
明茨伯格在其名著经理工作的性质中写道：如果我们观察 一位工作中的经理,然后尝试着把他的特殊活动同 POSDCORB的各种职能联系起来,我们很快就能对此有所 感觉,设想一位总经理碰到了一批有意见的职工,他们威胁 说,如果某一位高级经理不被解雇,他们就要辞职,这位总经 理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理 这一危机的方法,或者设想一位经理授予某一位退休职工一 枚荣誉奖章,或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部 董事会会议的有用信息,这些活动中的哪一项可以叫作计划 呢 又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢 事实上这四 个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢 这四个词实 际上完全没有描绘出经理的实际工作,它们只不过描绘出了 经理工作的某些模所有组织
管理过程学派所归纳出的管理职能不 能适用所有的组织,所归纳出的管理职能通 用性有限,对静态的、稳定的生产环境较为 合适,而对动态多变的生产环境难以应用,只 在工会力量不大,或失业率很高、生产线稳 定的情况下适用,如果在专业性组织中应用 时,这些原则便需要修改,其适用性须视情况 而定,
当然,我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为制造、工 程或销售的活动,但是这些典型的职能都是一些空瓶子,每一个瓶子里 装了什么呢7例如,我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为 创造的职能呢 这些才是真正重要的问题,而对这些问题,典型的职能概 念是无法回答的,—般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造 企业也许用不着它们全部,或者以需要其他职能容器,因此,我们必须了 解,这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当,如果忽视这些问题, 按预先规定的一套典型职能来工作,就无异于先给病人吃药,然后再诊 断他得了什么病,结果如何是可以想象得到的,
全过程咨询图(ppt演讲版)
4.13 工 程 竣 工 验 收 控 制 流 程
4.14 保 修 阶 监 理 工 作 流 程
谢谢
3.2 项 目 信 息 管 理 流 程
3.3 竣 工 验 收 流 程
4.1 工 程 项 目 实 施 监 理 的 总 流 程
4.2 施 工 准 备 阶 段 监 理 工 作 流 程
4.3 施 工 阶 段 工 程 投 资 控 制 流 程
4.4 施 工 阶 段 工 程 进 度 控 制 流 程
4.5 施 工 阶 段 工 程 质 量 控 制 流 程
4.6 施 工 阶 段 安 全 监 理 控 制 流 程
4.7 合 同 管 理 控 制 流 程
4.8 信 息 管 理 控 制 流 程
4.9 组 织 协 调 控 制 流 程
4.10 故工 处程 理质 流量 程问
题 及 工 程 质 量 事
4.11 工 程 安 全 事 故 处 理 流 程
4.12 工 程 洽 商 控 制 及 签 证 工 作 流 程
4.8 信息管理控制流程 4.9 组织协调控制流程 4.10 工程质量问题及工程质量事故处理流程 4.11 工程安全事故处理流程 4.12 工程洽商控制及签证工作流程 4.13 工程竣工验收控制流程 4.14 保修阶段监理工作流程
1.1 工 程 建 设 项 目 基 本 流 程
1.2
策工 （程 建建 议设 书项 、目 可建 研设 ）项 流目 程投
3.1 项目风险管理流程 3.2 项目信息管理流程 3.3 竣工验收流程
4.1 工程项目实施监理的总流程 4.2 施工准备阶段监理工作流程 4.3 施工阶段工程投资控制流程 4.4 施工阶段工程进度控制流程 4.5 施工阶段工程质量控制流程 4.6 施工阶段安全监理控制流程 4.7 合同管理控制流程
组织管理咨询
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构， 层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
和概率有多大 ——对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源 是否影响其它流程 基于对企业的热爱和对成功的渴望;大家常常倾向于在公司的广泛业务
领域中改进多个流程 但我们建议在第一阶段;管理基础好的公司把关键 流程的数量限制在30个以内;管理基础一般的公司则减半
案例——识别关键流程
快餐店的主导业务流程有3个环节 第一个环节是接受顾客的购买 第二个环节是生产顾客所需求的快餐 第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客
符合以上三个原则的流程叫做关键流程
2现有流程诊断过程 识别关键流程;确定需要改造的流程 确定关键流程中的关键点;流程图是由很多节点组成的;分析
哪个节点需要改造 尽可能量化现有的流程 与其它企业或者类似的流程企业相比较
3 业务流程诊断过程中部分关键环节
判断核心流程
核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程 5个步骤：
3 业务流程诊断过程中部分关键环节
确定变革对象
核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程 挑选需变革的流程对象的过程中;需要时刻注意以下五件事： ——对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事 ——对企业的影响：它对企业有多重要 ——运作状态：它实际到底有多糟糕 大家认为它有多糟糕 ——改革成功的概率：你是否能够在短期解决它 短期和长期的解决程度
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客户项目组
首企席业咨领询导顾问 项项目目联经系理人 项项目目对主口要部成门员 项项目目相支关持人成员员
客户项目组的职责
1. 专人与咨询公司衔接与沟通；
2. 提供项目咨询所需内部材料；
3. 根据项目工作计划，协助做好 企业内的调研组织工作，协助 咨询顾问开展访谈、讨论等；
4. 与咨询公司项目组一起工作， 拟订方案，及时组织对各类设 计报告进行讨论和给予反馈；
撰写项目建议书 组建项目团队 签订项目合同
最终成果：《项目建议书》 《项目合同》
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
客户需求分析
企业基本情况(经营范围、经营地点、所在行业、 产品特点、规模和地位、发展历史、经营状况、 管理层人员情况、股份结构等)
企业请咨询公司的目的与出发点（为什么会提出 要进行管理咨询？谁提出的？希望通过咨询达到 什么目的？）
MBA方向课——管理咨询
课前思考题 解决一个管理问题通常应
包括哪几个环节？
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
管理咨询的基本过程
阶段
阶段
阶段
期期
企 业设
计
辅维 导护
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
一、项目准备阶段
准备阶段
接触期
洽谈期
客户 分析 初步 选择 可能分析
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
组建项目团队
为客户带来切实有效的改进
成功的管理咨询项目
共建项目团队
自我认识与理解 客户
充分沟通 密切合作
专业系统的方法
咨询公司
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
咨询公司项目组的构成
首高席级咨询顾问
项目经理 项目主要成员 项目支持成员
专业指导：为企业提 供某一方面问题的解 决思路和方案。
咨询顾问是在某个特定的领 域中向所需要的人有偿提供 专业知识和专业分析判断的 专家。
他充当着三种角色，必须具 备三方面技能
要成为一名称职的咨询顾问， 不仅需要具备一定的基本条 件，而且需要有相应的职业 道德和职业形象。
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
指导项目方向和重点； 讨论主要建议及方案； 参与高层沟通、研讨； 清除项目进程中遇到的障。碍
制定工作计划、领导项目进展； 协调日常工作、组织内部沟通； 确保交付高质量的咨询报告。
收集数据资料、数据分析； 相关人员访谈； 提出建议及方案； 制作相关报告文件
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
客户对咨询项目的要求（范围、时间、结果） 客户对项目的重视度及最终决策者
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
讨论题： 咨询公司要不要对客户进
行选择？ 选择的原则和标准应该包
括哪几方面？ 为什么？
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
选择客户的原则 做真正能产生价值的事
管理是否已经成为或即将成为该企业发展的瓶颈 公司决策者的稳定性、决心、学习能力和追求 公司管理层的观念和相关人员准备 我们是否有能力帮助解决客户的问题
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
商务洽谈内容
项目内容
项目涉及范围 项目工作内容 工作时间要求 期望结果要求
MBA方向课——管理咨询
管理咨询基本过程
主讲：邢以群 管理学博士
浙江大学管理学院教授 浙江众成企业管理咨询公司
首席咨询顾问
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
回顾
管理咨询是什么？ 咨询顾问是干什么的？
企业医生：运用专业 知识，帮助消除困惑 与疑难问题。
外来和尚念经：协助 解决企业自身无法解 决的问题。
进行沟通交流 评估咨询公司
方案建议
对项目顾问进 行面试
和目标
确认项目周期 和费用
的实力
考察外部案例 签署咨询合同
提出项目需求 沟通与交流 听取项目建议 进行商务谈判
了解项目需求 规划项目方案 提出项目建议 进行商务谈判
咨 询 公 司
分析客户需求 总结企业问题 撰写项目建议 确认项目范围
5. 学习工作方法，掌握咨询内容 ，转换和实施咨询方案。
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
项目准备阶段小结
接触期
洽谈期
目
定义问题 明确需求
标 明确价值
明确合作难度 商谈结果文本化 使项目团队的 辨别变革可能 咨询过程清晰化 能力适应项目 明确是否有能 公司介绍书面化 需求
商务内容
项目费用及组成 费用支付方式 工作条件 配合要求
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
撰写项目建议书
目的 让客户清楚咨询
公司对该咨询项 目的总体建议
使客户对咨询公 司本身有更多的 了解
内容
反馈对客户需求的理解 咨询内容建议 咨询工作思路和方法 项目步骤和阶段性成果 项目进度规划 费用预算及支付方式 公司及项目组成员介绍 对客户的承诺 保密声明
找出关键问题 与客户充分沟通 撰写书面方案
最终成果：《企业诊断报告》
《设计方案建议书》
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
项目启动会施方案讨论 明确项目组成员分工
客户启动会
宣布成立项目工作小组
建立客户关系 力解决
为员工提供发
决定是否合作
展的机会
方
访谈
法
分析
访谈 调研分析
公司内部知识 公司规则
公司内部讨论 与客户间讨论
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
项目准备阶段
介绍企业情况 与各咨询公司 评估咨询公司确认项目范围
企 业
介绍面临问题 邀请咨询公司
判断能否提供 咨询服务
界定目标范围 确定咨询思路 明确咨询方法 测算项目时间
安排咨询团队 进行费用核算 展示咨询建议
和目标
确认项目周期 和费用
签署咨询合同
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
二、项目咨询阶段
咨询阶段
企业诊断期
方案设计期
项目起动动员培训 经营管理现状调研 问题分析归纳
首企席业咨领询导顾问 项项目目联经系理人 项项目目对主口要部成门员 项项目目相支关持人成员员
客户项目组的职责
1. 专人与咨询公司衔接与沟通；
2. 提供项目咨询所需内部材料；
3. 根据项目工作计划，协助做好 企业内的调研组织工作，协助 咨询顾问开展访谈、讨论等；
4. 与咨询公司项目组一起工作， 拟订方案，及时组织对各类设 计报告进行讨论和给予反馈；
撰写项目建议书 组建项目团队 签订项目合同
最终成果：《项目建议书》 《项目合同》
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
客户需求分析
企业基本情况(经营范围、经营地点、所在行业、 产品特点、规模和地位、发展历史、经营状况、 管理层人员情况、股份结构等)
企业请咨询公司的目的与出发点（为什么会提出 要进行管理咨询？谁提出的？希望通过咨询达到 什么目的？）
MBA方向课——管理咨询
课前思考题 解决一个管理问题通常应
包括哪几个环节？
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
管理咨询的基本过程
阶段
阶段
阶段
期期
企 业设
计
辅维 导护
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
一、项目准备阶段
准备阶段
接触期
洽谈期
客户 分析 初步 选择 可能分析
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
组建项目团队
为客户带来切实有效的改进
成功的管理咨询项目
共建项目团队
自我认识与理解 客户
充分沟通 密切合作
专业系统的方法
咨询公司
融会管理知识 贯通管理技能 打造业界精英
MBA方向课——管理咨询
咨询公司项目组的构成
首高席级咨询顾问
项目经理 项目主要成员 项目支持成员
专业指导：为企业提 供某一方面问题的解 决思路和方案。
咨询顾问是在某个特定的领 域中向所需要的人有偿提供 专业知识和专业分析判断的 专家。
他充当着三种角色，必须具 备三方面技能
要成为一名称职的咨询顾问， 不仅需要具备一定的基本条 件，而且需要有相应的职业 道德和职业形象。
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指导项目方向和重点； 讨论主要建议及方案； 参与高层沟通、研讨； 清除项目进程中遇到的障。碍
制定工作计划、领导项目进展； 协调日常工作、组织内部沟通； 确保交付高质量的咨询报告。
收集数据资料、数据分析； 相关人员访谈； 提出建议及方案； 制作相关报告文件
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客户对咨询项目的要求（范围、时间、结果） 客户对项目的重视度及最终决策者
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讨论题： 咨询公司要不要对客户进
行选择？ 选择的原则和标准应该包
括哪几方面？ 为什么？
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选择客户的原则 做真正能产生价值的事
管理是否已经成为或即将成为该企业发展的瓶颈 公司决策者的稳定性、决心、学习能力和追求 公司管理层的观念和相关人员准备 我们是否有能力帮助解决客户的问题
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商务洽谈内容
项目内容
项目涉及范围 项目工作内容 工作时间要求 期望结果要求
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管理咨询基本过程
主讲：邢以群 管理学博士
浙江大学管理学院教授 浙江众成企业管理咨询公司
首席咨询顾问
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回顾
管理咨询是什么？ 咨询顾问是干什么的？
企业医生：运用专业 知识，帮助消除困惑 与疑难问题。
外来和尚念经：协助 解决企业自身无法解 决的问题。
进行沟通交流 评估咨询公司
方案建议
对项目顾问进 行面试
和目标
确认项目周期 和费用
的实力
考察外部案例 签署咨询合同
提出项目需求 沟通与交流 听取项目建议 进行商务谈判
了解项目需求 规划项目方案 提出项目建议 进行商务谈判
咨 询 公 司
分析客户需求 总结企业问题 撰写项目建议 确认项目范围
5. 学习工作方法，掌握咨询内容 ，转换和实施咨询方案。
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项目准备阶段小结
接触期
洽谈期
目
定义问题 明确需求
标 明确价值
明确合作难度 商谈结果文本化 使项目团队的 辨别变革可能 咨询过程清晰化 能力适应项目 明确是否有能 公司介绍书面化 需求
商务内容
项目费用及组成 费用支付方式 工作条件 配合要求
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撰写项目建议书
目的 让客户清楚咨询
公司对该咨询项 目的总体建议
使客户对咨询公 司本身有更多的 了解
内容
反馈对客户需求的理解 咨询内容建议 咨询工作思路和方法 项目步骤和阶段性成果 项目进度规划 费用预算及支付方式 公司及项目组成员介绍 对客户的承诺 保密声明
找出关键问题 与客户充分沟通 撰写书面方案
最终成果：《企业诊断报告》
《设计方案建议书》
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项目启动会施方案讨论 明确项目组成员分工
客户启动会
宣布成立项目工作小组
建立客户关系 力解决
为员工提供发
决定是否合作
展的机会
方
访谈
法
分析
访谈 调研分析
公司内部知识 公司规则
公司内部讨论 与客户间讨论
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项目准备阶段
介绍企业情况 与各咨询公司 评估咨询公司确认项目范围
企 业
介绍面临问题 邀请咨询公司
判断能否提供 咨询服务
界定目标范围 确定咨询思路 明确咨询方法 测算项目时间
安排咨询团队 进行费用核算 展示咨询建议
和目标
确认项目周期 和费用
签署咨询合同
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二、项目咨询阶段
咨询阶段
企业诊断期
方案设计期
项目起动动员培训 经营管理现状调研 问题分析归纳