外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析
竞争分析方法(SWOT法)
竞争分析方法(SWOT法)SWOT法是一种常用的竞争分析方法，它可以帮助企业了解自身的优势、劣势以及外部环境中的机会和威胁。
SWOT代表了四个关键要素：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities （机会）和Threats（威胁）。
优势和劣势是企业内部的因素，可以帮助企业评估自身在市场上的竞争能力。
优势是指企业相对于竞争对手拥有的独特的资源、技能或优势。
劣势则指企业相对于竞争对手存在的缺陷或不足。
通过识别和分析优势和劣势，企业可以发现自身存在的问题，并采取相应的措施来改进和提升自身的竞争力。
机会和威胁是外部环境中的因素，可以影响企业的发展和竞争。
机会是指企业可以利用的有利条件或趋势，为企业带来增长和成功的机会。
威胁则是指企业可能面临的潜在风险或不利条件。
通过识别和分析机会和威胁，企业可以抓住机遇，应对挑战，并调整自身的发展战略。
使用SWOT法进行竞争分析可以有效地帮助企业了解自身的现状和市场环境，并制定相应的发展策略。
以下是使用SWOT法进行竞争分析的基本步骤：1. 收集信息：收集关于企业和市场的信息，包括企业的内部数据、竞争对手的信息以及行业趋势等。
2. 分析优势和劣势：识别企业的优势和劣势，包括资源、技能、品牌声誉等方面的优势和劣势。
3. 分析机会和威胁：分析市场中的机会和威胁，包括市场趋势、竞争对手的行动等因素。
4. 归纳总结：将收集到的信息进行整理和总结，形成SWOT矩阵，将优势、劣势、机会和威胁进行对应。
5. 制定策略：基于SWOT矩阵的分析结果，制定相应的发展策略和行动计划，以优化优势、克服劣势、抓住机遇和应对威胁。
通过使用SWOT法进行竞争分析，企业可以更好地了解自身的竞争优势和劣势，把握市场机会，从而制定出更具竞争力的发展策略，实现企业的长期发展目标。
外部环境机遇、威胁、竞争和竞争对手分析
技术管理是战略管理家的关键责任之一， 企业应当采取那些可以利用技术优势的战 略，以便在市场竞争中取得持久的优势。
战略家进行的几乎所有的重要决策都要涉 及技术问题。在这些决策中，重要的是要 能够用分析的和战略的方法进行技术规 划。……可以采用与在经营和投资计划中 所应用的相类系的正规技术方法来计划和 管理技术问题。对技术机会和威胁的透彻 分析及对这些因素在公司整体战略中相对 重要性评估，是制定有效技术战略的基础。
第2章 外部环境:
机遇、威胁、竞争和竞争对手分析
外部环境的变化会影响对工业品、消费品和服务需求 的变化，例如：被开发产品的类型，市场定位和细分 战略的性质，所提供服务的类型，对收购企业或出售 企业的选择，以及供应商和分销商。
一些企业之所以在困境中生存下来，是因为它们识别 和利用了外部机会。
3、政治/法律因素
国内外政府是企业的主要管制者、解除 管制者、补贴者、雇佣者和消费者。政 治、政府、法律因素对企业构成重要的 机会和威胁，尤其是对于严重依赖政府 合同或补贴的产业和公司来说，政治预 测成为外部分析中最终或者要的组成部 分。
4、社会文化因素
社会、文化及环境因素变化实际上对所有的产品、 服务、市场和消费者会产生重大的影响。所有产 业中的大的、小的、营利的、非营利的组织都受 到又这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。
策总是过多地被交给更 低层的管理人员去做，或者被决策人在没有理解其战略含 义的情况下做出。很多战略家将无数的时间用于决定市场 份额、进行产品特征和价格定位、预测销售量及市场规模， 以及对分销商进行监督，而技术问题却总是没有受到同等 的重视。
——这种疏忽的后果将是灾难性的，那些没有能用技术迎 接未来的企业将发现自己的未来受到了技术的惩罚。技术 的影响范围正远远超出高技术产业。尽管从产业和市场要 求来讲，一些产业看上去似乎对技术的敏感性相对较低。 但它们同样都受到技术的影响。无论是排放浓烟的工业还 是服务业都必须细心监视日益增长着的技术机会与威胁。
市场环境swot分析法
市场环境swot分析法SWOT（即Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）分析法是一种常见的市场环境分析工具，用于评估一个企业或组织所处的内外环境。
本文将通过SWOT分析法，对市场环境进行评估和分析，以帮助企业做出正确的决策和战略规划。
一、市场环境概述市场环境是指企业所处的内外环境，包括市场竞争、顾客需求、宏观经济形势等因素。
市场环境的变化对企业经营和发展产生重要影响，因此了解市场环境并做出相应的应对策略是企业成功的关键。
二、SWOT分析法介绍SWOT分析法是一种通过对内外部因素进行评估和分析，发现企业的优势、劣势、机会和威胁的方法。
它基于四个关键要素：1. 优势（Strengths）：企业在行业中相对于竞争对手具有的优势，如技术领先、品牌知名度高等。
2. 劣势（Weaknesses）：企业在行业中相对于竞争对手存在的劣势，如供应链管理不佳、产品质量问题等。
3. 机会（Opportunities）：外部环境中企业可以利用的有利条件，如新兴市场需求增长、政府政策支持等。
4. 威胁（Threats）：外部环境中可能对企业产生负面影响的因素，如竞争加剧、技术变革等。
通过对这四个要素进行分析，企业可以找到自身的优势和劣势，并抓住机会、应对威胁，从而制定出适应市场环境的发展战略。
三、市场环境分析1. 优势（Strengths）企业的优势是其在市场中获得竞争优势的关键。
通过认真分析和评估，可以发现企业的特点和优势，如：- 技术领先：企业独有的技术能力和专利技术，在市场中具有竞争力。
- 品牌知名度：企业品牌在市场中具有较高的知名度和口碑。
- 成本优势：企业在生产和供应链环节拥有较低的成本，使得其产品价格具有竞争力。
- 渠道优势：企业在销售渠道拥有独特的优势，如与大型零售商建立的合作关系。
2. 劣势（Weaknesses）企业的劣势是其在市场中相对于竞争对手存在的不利条件。
SWOT分析法--战略研究与竞争分析
SWOT分析法--战略研究与竞争分析SWOT分析法是一种常用于战略研究和竞争分析的工具，通过对组织（公司、团队、个人等）内部环境和外部环境的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行全面评估，以帮助制定战略决策和制定竞争策略。
下面是对SWOT分析法的详细解析。
一、内部环境分析1. 优势（Strengths）：指组织在竞争中相对其他竞争对手具有的优势。
-可能包括技术优势、品牌优势、产品质量、管理团队等。
-通过充分利用组织的优势，可以为组织带来竞争优势，提高市场份额。
2. 劣势（Weaknesses）：指组织在竞争中相对其他竞争对手具有的劣势。
-可能包括财务状况差、产品品质不高、组织结构不合理等。
-通过与优势相反，努力改进和弥补劣势，提高自身竞争力。
二、外部环境分析1. 机会（Opportunities）：指组织在外部环境中可利用的有利条件。
-可能包括市场增长、新兴技术、政策支持等。
-通过抓住机会，开辟新的市场，提高组织的业绩和影响力。
2. 威胁（Threats）：指组织在外部环境中面临的不利条件。
-可能包括竞争对手增多、市场饱和、政策调整等。
-通过应对威胁，提前做好准备，减少风险，保护组织的利益和发展。
三、SWOT矩阵分析将内部环境分析和外部环境分析结合起来，得到SWOT矩阵，包括以下几个方面。
1. SO战略（Strengths/Opportunities）：利用优势来抓住机会。
-在现有优势的基础上，抓住外部机会，寻找新的增长点。
-比如，通过技术优势和市场机会，推出新的产品线，快速抢占市场。
2. ST战略（Strengths/Threats）：利用优势来应对威胁。
-在面临威胁的同时，充分发挥自身优势，争取最大利益。
-比如，通过品牌优势和市场威胁，加强品牌宣传，增加用户粘性。
3. WO战略（Weaknesses/Opportunities）：改进劣势来抓住机会。
外部分析机会与威胁
外部分析机会与威胁外部分析是指分析一个组织在特定市场环境中所面临的机会和威胁。
机会是指可以被组织利用来取得竞争优势、推动发展或扩大市场份额的外部因素。
威胁是指可能对组织造成负面影响，影响其竞争力和市场地位的外部因素。
以下是对机会和威胁的一些例子，以帮助你进行外部分析：机会：1. 市场增长：市场的扩大和增长为组织提供了销售增长和利润提高的机会。
2. 外部投资：外部投资和合作可以为组织提供不可或缺的资金和资源。
3. 技术创新：新技术和创新可能为组织带来新的产品和服务机会，以及更高的效率和竞争力。
4. 消费者需求变化：消费者需求的变化可以为组织提供创新的机会，满足新的需求和市场细分。
5. 政府支持：政府对某些行业和组织提供的支持可以为组织提供有利的商业环境和政策支持。
威胁：1. 新竞争对手：新竞争对手的进入可能削弱组织的市场份额和竞争力。
2. 替代品出现：替代产品或服务的出现可能降低组织对市场的需求和竞争力。
3. 法律和法规变化：法律和法规的变化可能会增加组织的运营成本，或者限制其市场准入。
4. 经济不稳定性：经济不稳定性可能影响消费者支出和投资，并对组织的销售和盈利能力产生负面影响。
5. 社会变化：社会变化可能导致消费者的偏好和需求发生变化，从而对组织的产品和服务产生负面影响。
外部分析是组织制定战略和采取行动的重要依据之一。
通过了解和评估机会和威胁，组织可以制定相应的计划来适应和利用市场环境的变化，以保持竞争优势并实现可持续发展。
外部分析是组织制定战略和决策的关键环节之一。
通过对环境中的机会和威胁进行深入分析，组织能够更好地了解市场趋势、竞争对手、消费者行为以及法律法规等外部因素，并据此做出相应的决策和行动计划。
在市场中，机会可以被定义为一种有利的外部因素，能够为组织提供增长、发展和竞争优势的机会。
这些机会可能源自于市场增长、技术创新、消费者需求变化和政府支持等因素。
首先，市场增长是一个重要的机会因素。
外部环境总结与分析
策操作。
行业经济状况分析
行业发展趋势
分析特定行业的发展趋势，包括市场规模、竞争格 局、技术进步等。
行业政策
评估政府对特定行业的政策支持或限制，如贸易政 策、产业政策等。
行业风险
识别行业内的风险因素，如市场饱和、政策变化等 。
经济政策对企业的影响
税收政策
分析税收政策对企业盈利和成本的影响，如减税、免税等政策。
竞争对手A
市场份额占比最大，产品线丰富，品牌知名 度高。
竞争对手B
技术领先，创新能力较强，产品差异化明显 。
竞争对手C
成本优势明显，价格策略灵活，市场渗透能 力强。
竞争策略分析
价格竞争策略
以低价抢占市场份额，提高市场占有率。
产品差异化策略
通过技术创新和产品升级，提供独特的产品和服 务，满足消费者个性化需求。
外部环境总结与分析
汇报人：可编辑 2024-01-09
目 录
• 行业趋势分析 • 竞争环境分析 • 市场机会与威胁分析 • 政策环境分析 • 社会文化环境分析 • 经济环境分析
01
行业趋势分析
行业增长趋势
行业整体增长
近年来，随着经济的发展和消费需求的增加，该行业 呈现出稳步增长的趋势。
增长动力
04
政策环境分析
政策变化及其影响
政策变化
近年来，随着经济的发展和社会的进步，政 策环境也在不断变化。例如，政府出台了一 系列新的产业政策，以推动产业结构升级和 经济发展方式的转变。
政策影响
这些政策变化对企业的经营和发展产生了深 远的影响。一方面，政策的出台为企业提供 了更多的发展机遇和空间；另一方面，企业 也需要适应政策的变化，调整自身的经营策 略和发展方向。
外部环境机遇、威胁、竞争和竞争对手分析
异性 5. 供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成
本 6. 供应商向前整合，进入买方企业所在行业将制造一
个可信的威胁：如后向一体化战略
3/5： 买方讨价还价的能力
这种能力在两个方面影响行业的利润率：一是 影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求 影响成本
——对环境的判断影响 企业的心态
1、人口统计因素
人口数量 年龄结构 地理分布 种族构成 收入分布
2、经济因素
经济因素可直接影响各种经营战略的潜在 吸引力。
例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资 金就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升 还使可装配收入和对非必需品的需求下降。 股价上升时，以发行股票作为开发市场的融 资渠道的愿望就会变得更为强烈。市场的高 涨也会使消费者和企业的财富增加。
主要内容
环境构成 外部环境分析 总体环境分析 行业环境分析 战略群组 竞争对手分析
案例：英国石油公司及其外部环境
深海的培训钻井平台事件的影响
2.1环境构成： 总体环境，行业 环境和竞争环境
总体环境
行业 战略集团
（竞争环境）
组织
外部环境的构成
外部环境分析
扫描 确认环境变化和趋势的早期信号
一些顶尖人物短视的定论
①所有能被发明的东西,都已经被发明出来了(1899)。 ——美国专利局局长查尔斯·杜尔
②今天没有发生任何重要的事(1776.7.4:美国独立日)。 ——英王乔治三世 ③地球是宇宙的中心(第二世纪)。 ——古埃及天文学家托米勒 ④电话缺点太多,我们无法真的把它视为一种电信工具,对 我们来说,这种设施本来就没有一点价值(1876)。 ——西方工会的内部备忘录 ⑤对大多数人来说,吸烟对身体有益(1969.1.18)。 ——《新闻周刊》引述洛杉矶伊恩·麦当诺医师的话
工作报告中的SWOT分析和竞争对手分析
工作报告中的SWOT分析和竞争对手分析在工作报告中，SWOT分析和竞争对手分析是非常重要的部分。
通过对自身优势、劣势、机会和威胁的分析，以及对竞争对手的深入了解，可以帮助我们更好地了解自己的状况，制定合适的决策和战略。
下面将详细介绍如何进行SWOT分析和竞争对手分析。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常见的战略管理工具，通过评估内部和外部环境，揭示组织的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略和决策提供依据。
（一）内部环境分析在工作报告中，我们需要对公司的内部环境进行SWOT分析。
具体方法如下：1）优势（Strengths）：对公司的核心竞争力进行评估，包括产品质量、品牌声誉、技术能力、市场份额等。
2）劣势（Weaknesses）：针对公司存在的问题进行识别和分析，包括产品缺陷、管理团队短板、资金问题等。
（二）外部环境分析1）机会（Opportunities）：对市场、行业和社会环境中的机会进行评估。
例如，市场需求增长、新技术的出现、政策利好等。
2）威胁（Threats）：识别和分析影响公司经营环境的外部因素，包括竞争加剧、新兴竞争对手、政策变动等。
通过SWOT分析，我们可以全面了解公司的内外部环境，发现问题和机遇，并据此制定相应的战略和决策。
2. 竞争对手分析竞争对手分析是研究竞争对手的战略、业务模式、产品和市场等情况的过程，以开展有效的竞争策略。
（一）竞争对手的基本信息在工作报告中，我们需要明确竞争对手的基本信息。
首先，确定与自己直接竞争的主要对手，包括公司规模、产品特点、市场份额等方面。
其次，了解竞争对手的发展历程、战略定位和核心竞争力。
（二）竞争对手的战略分析了解竞争对手的战略是进行竞争对手分析的核心内容。
我们可以分析竞争对手的市场定位、产品差异化、营销策略等方面，以及他们的强项和弱项。
（三）竞争对手的市场分析在工作报告中，我们还可以对竞争对手所在市场进行深入分析。
这包括市场规模、市场增长趋势、市场份额等方面，以便更好地抓住市场机会。
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7
宏观环境因素——社会文化方面
妇女就业
多种就业方式 对工作生活质量的态度 对环境的敏感度 工作和职业取向的变化
喜好的产品和服务的变化
8
宏观环境因素——技术方面
产品创新
技术应用 民间和政府研发费用的流向 新的通信技术
9
宏观环境因素——全球大环境方面
重要政治事件
17
行业经济特性隐含一些战略信息
18
行业吸引力分析
新进入者 新进入者 新进入者 新进入者 新进入者
原材料
零部件
整机
销售
客户
替代品
替代品
替代品
替代品
替代品
从价值形成的角度分析不同环节的价值占有（利润分配）
19
行业竞争强度分析
5个竞争力量模型
（Five Forces Model Of Competition)
中
× × × × ×
× ×
×
×
× ×
×
×
×
25
波特5个力量模型应用
步骤4：列出机会、威胁
机
经济发展，电子产品要求大幅度增加
政府政策上支持电子元件类发展
技术落后者已退出竞争 打击走私取得成效 进口电子元件增加，竞争加剧
会
威
一些企业战略转移，生产电子元件
内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂 微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产
市场规模和增长速度
市场竞争的地理区域
竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 顾客数量和相对规模 企业进入和推出行业的难易程度 核心技术变化速度
规模经济和经验曲线效应的程度
商品是标准化还是差异化产品 整个行业盈利水平
一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（Hitt） 13
产品改进 提高服务质量 工艺流程革新 领导战略
新兴行业
成熟行业
衰退行业
小生态战略 收获战略 剥离战略
16
行业结构性质与环境机遇（续）
行业性质
多国机遇
一般机遇
全球机遇 全球布局
国际行业
网络行业
先动优势及“胜者通吃”战略
过度竞争行业
灵活性 创造性破坏
低 (按医生处方购药) 多数情况下无能力 (生产厂对关键原材料 一体化经营) 十分低 (专利保护和药物供应 方式限制了新进入者 进入) 低 (高档药品常按最大成 本效益来处理) 中偏低 (专利保护下防止了企业 间恶性竞争)
中等 (零售商选择厂家品牌批量 购进) 低 (供应商获得的优惠折扣 很低) 中等 (市场需求量大，新的品牌 会进入) 十分高 (有多种替代品)
替代品威胁
波特5个力量模型应用例
步骤2：吸引力评分
行业吸引力因素
权 值
小 长 低
吸 引 力 评 分
1
2
3
4
5
大 短 高
进 入 障 碍 退 出 障 碍
•投资额 •产品寿命周期 •R+D成本
•产品专利
•规模经济 •分销渠道要求 •紧密联系的市场 •退出成本 •业务上的战略联系 •政府和社会限制
无
小 窄 是 低 有 高
•供应商集中度 •成本或差异化影响
影响行业内竞争的因素
•行业增长 •竞争者多且均衡 •产品差异化 •品牌信誉 •与公司战略相 关度 •退出障碍
替代品 的威胁
•替代品 的相对 价格 •转换成 本 •购买者 对替代 品的倾 向性
•固定成本/库存成本 •转换成本 •产能 •信息复杂程度
购买者讨价还价能力
•购买者集中 •购买者数量 •转换成本 •有否替代品 •度过危机 •价格敏感性 •后向一体化能力 •对质量/性能影响 •决策者的激励
康 佳 新 飞
窄
产品线宽度
宽
38
例：美国药物行业战略群体图
科 研 创 新 水 平
高
专利处方 生产厂 全国各地 药厂 普通 生产厂
低 低 药品处方要求 高
39
例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异
专利处方生产厂战略群体 购买者 讨价能 力 供应商 讨价能 力 全国各地药厂战略群体 普通生产厂战略群体
总人口数
年龄结构 地理分布 民族构成 收入分布
5
宏观环境因素——经济方面
通胀率
利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率
商业储蓄率
国内生产总值
6
宏观环境因素——法律政策方面
反垄断法规
税法 取消管制的趋势 劳工训练法规 教育政策及相关思路
26
胁
警 告
评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式
走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析
是关键
行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进
27
5 种竞争力组合的复杂性
行业无吸引力 企业之间竞争大
进入障碍低
有替代产品威胁 供应商和购买者有相当大的讨价还价能力 行业有吸引力 企业之间竞争强度中等 进入障碍高
第三章
外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析
环境因素的类型与关系
行业及竞争分析
环境研究的结论
1
目的——为企业战略定位与战略选择提供信息
外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息 行业吸引力及其变化的信息 机会/威胁 常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现
汽车
成本领先
产品差异化
高于正常
次于完全
竞争
电
合作（串谋） 高于正常
次于垄断
寡头
产品同质或异质 进入或退出成本较高 单一企业 微软的 利用市场力 高于正常
竞争Leabharlann 次于寡头垄断 进入成本高
PC操作系 统
量定价
14
企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系
外部环境分析的演进
2
环境因素类型
宏观环境因素
人口统计 行业环境 经济
微观环境因素
行业环境因素
竞争环境因素
全球
企业
政治、法律
竞争环境 技术 社会文化
3
企业与环境因素间关系（一种模式）
法律和政治
客户
新进入者
经济
竞争 环境 技术 企业 代替品
宏观环境
供应商
竞争 对手
人口统计 社会价值观
4
宏观环境因素——人口方面
行业结构—企业行为—绩效的关系
行业 类型 完全 竞争 垄断 竞争
行业特性
竞争企业众多 产品同质化 进入或退出成本低
例
原油市场
企业行为 选择
价格接受
预期的企 社会财富 业绩效 含义
正常 社会财富
最大化
竞争企业多
产品异质化 进入或退出成本不高 竞争企业不多
牙膏
正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值等于资源
所有者的价值。
低于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值低于 资源所有者期望的价值。 高于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值高于 资源所有者期望的价值。
15
行业结构性质与环境机遇
行业性质
分散性行业
一般机遇
考虑： ——发现新的规模经济 ——改变产权结构 先动优势： ——技术领先 ——抢先占有战略资产 ——创造顾客转变成本
36
战略群体图 (Strategic Group Mapping)
战略群体图用以判断哪些企业处于优势,
哪些企业处于劣势
战略群体由行业中竞争方法类似的企业
组成
37
例：中国大陆境内家电行业战略群体图（1998）
高
综 合 技 术 能 力 与 品 牌
低
菲力蒲 索尼 夏普 西门子 松下 LG 伊莱克思 海 尔 荣事达 春兰 TCL 美的 长岭 上岭 华凌 乐华 西冷 …… …… 小天鹅 澳科玛 长 虹
产品革新
技术变化/工艺过程创新 市场营销创新 主要企业进入/退出 技术诀窍
33
驱动力的一般类型
行业全球化
成本与效率改进 标准化产品变为差异化产品，或反过来 新的宏观调控政策/政府立法 社会关系、态度和生活习惯的改变 不确定性因素变化与风险
34
5力模型分析中，得出的主要战略信息
有
大 宽 否 高 无 低
未来
现在
23
波特5个力量模型应用例
行业吸引力因素
企 业 间 竞 争 购 买 者 •销售特征 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合伏经营 •买方后向一体可能性
权 值
周期 低 有 低 难 大 低 大 小 少
吸 引 力 评 分
1
2
3
4
5
长期 高 无 高 易 小 高 小 大 多
潜在进入者
供应商
行业内的企业竞争
购买者
替代品
20
5力模型分析的主要因素____M.E.PorTer 1985
供应商讨价还价能力 新进入者 进入障碍
•规模经济 •品牌 •资本要求 •合适的产品 差异化 •转换成本 •进入的分销 渠道 •合适的学习 曲线 •必须的供应 •低成本产品 设计 •政府政策 •预期的报复 措施 •转换成本 •输入的差异 •替代供应现状 •数量对供应商的重要性 •前向/后向一 体化威胁 •对总成本影响
30
宏观环境因素变化推动5个力量的变化
政 府 技术
战略与行动使竞争状况变化
经 济
社 31 会
驱动力的分析
• 识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力， 通常这种力量不会超出3-4个 • 评价这些力量会造成什么结果（十分有利 还是十分不利）