阿里的组织发展与员工发展
从组织行为学角度浅析阿里巴巴的成功 精品
从组织行为学角度浅析阿里巴巴的成功摘要：本论文从阿里巴巴集团的成功这一论题出发，主要对阿里巴巴的成功进行了介绍和分析。
在论文开篇处，作者首先是将阿里巴巴集团的成长历程进行简要回顾并对阿里巴巴集团现今开展的主要业务、在国内国际经济活动中影响和地位展开介绍，之后从组织行为学角度对于阿里巴巴集团成功的原因进行了具体的分析。
在论文末尾，本论文作者对阿里巴巴成功这一现象发表了个人的理解与感想，并且和大家分享了马云的经典语录，与大家共勉。
关键词：组织行为学阿里巴巴集团成功原因目录1、引言……………………………………………………………P32、正文……………………………………………………………P3企业背景………………………………………………………P3 阿里巴巴成长历程回顾…………………………………P4阿里巴巴成就……………………………………………P4 企业成功原因分析……………………………………………P5个人感悟………………………………………………………P10马云经典语录分享……………………………………………P113、结论……………………………………………………………P114、参考文献和注释………………………………………………P12一、引言：本论文是由作者在修读组织行为学课程的基础之上，通过课后大量阅读相关书籍，并借助互联网、电视媒体等现代传媒工具大范围了解阿里巴巴集团背后成长故事、经历以及阿里巴巴创始人马云人物介绍和企业管理方法等而生成，旨在通过作者从组织行为学角度对阿里巴巴集团这一案例的介绍与分析使大家对阿里巴巴集团今日的成功有一个较为全面以及专业的理解，并为日后想要成功创业的青年朋友提供一种思路和见解。
二、正文两次入选哈佛大学商学MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；多次被相关机构评委全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。
阿里人力资源年度工作计划
阿里人力资源年度工作计划一、工作计划背景作为中国互联网领军企业，阿里巴巴集团一直致力于构建全球最具价值的企业之一。
作为企业的核心资源之一，人力资源在公司的发展中扮演了至关重要的角色。
为了更好地支持公司的战略目标和实现业务增长，阿里人力资源部门的年度工作计划应当既具有前瞻性和战略性，又兼顾实施的可行性和可操作性。
二、总体目标与战略方向1. 总体目标：打造卓越的人力资源团队，提供一流的人才管理和组织发展支持，为公司的长远发展提供有力的人力资源支撑。
2. 战略方向：2.1 人才引进与培养：积极开展高校招聘、社会招聘和校园实习计划，招聘和培养具有创新能力和国际视野的优秀人才，为公司的业务拓展和创新提供有力支持。
2.2 绩效管理与激励：优化绩效管理体系，建立科学、公平和激励有效的绩效考核制度，激励和奖励优秀员工的创新和业绩，确保人力资源的投资产生质量和价值。
2.3 组织发展与变革：针对公司的发展战略和业务需求，梳理组织结构和人才配置，推动组织的变革和发展，确保人力资源的有效配备和组织的运行效率。
2.4 文化建设与员工关怀：建设企业文化的具体实践者和引领者，关注员工的发展和福利，提供温馨和舒适的工作环境，增强员工的归属感和团队凝聚力。
三、具体工作计划1. 人才引进与培养1.1 拓展高校招聘计划：与一流高校建立紧密的合作关系，开展专场招聘宣讲会、校园招聘面试和交流活动，吸引和选拔优秀毕业生。
1.2 社会招聘与校园实习计划：积极参与社会招聘展会，开展校园实习计划，吸引和培养优秀的年轻人才，为公司的业务发展输送新鲜血液。
1.3 培训与发展计划：建立全面和系统的培训与发展计划，包括入职培训、职业发展规划、岗位培训和继续教育等，帮助员工提升能力和素质，实现个人和公司的共同发展。
1.4 外部合作与校企合作：与国内外知名企业、高校和科研机构建立合作关系，共享资源，开展人才培养和科技创新项目，提高公司人才的引进和培养质量。
阿里铁军的发展历程、组织、管理和政委体系
四、阿里政委体系— 2005年价值观升级
小政委
中政委
大政委
政委的四大角色
关于“人”的问题的合作伙伴；
往上一层是与高级
区域经理搭档
人力资源开发者：人力资源的增值；
公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。
直接与事业总 总经理搭档
四、阿里政委体系—阿里巴巴政委的发展历程
军政大学
大生产运动
外贸服务：中国供应商 内贸服务：诚信通
二、阿里的企业文化——目标、使命和价值观
目标
目标是什么？ 马云说，80、10跟1。
80 就是发展80年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。如果跨过现在这个 世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。 因此愿景也就变成了： 102 就是发展102年的企业 10 就是十大网商之一
政委种子期
1999-2003 电子商务基础 商业模式：B2B 企业规模：18-500
政委生态期
政委萌芽期
政委发展期
2003-2009 个人消费迅速增长 商业模型：B2B、C2C、 支付打通。 企业规模：1.8万人
2009-2013 电子商务生态链 商业模式：B2B2C2、 支付、物流、云全面 开发 企业规模：2.4万人
5、主管陪同制(271原则)
在阿里巴巴，主管不是管理，主管的核心职责是教练，他80%的时间是陪同销售，帮助销售扣单。 主要帮助对象就是271原则中的2。 主管都来源于TOP SALES.在阿里巴巴，主管的工作量比销售还大，主管每天必须要陪同销售拜访 两家客户，一周不少于10家，否则罚钱；经理也每周陪同主管和销售拜访一家客户，否则会处以 高额罚款。
阿里巴巴政委体系分享
政委
晚上，没什么人打扰的时候，可以静下心来做些专业的事，比如
第一部分
角 色 定 位 定offer谈offer，梳理一下招聘数据，把白天的感受沉淀成思考， 要不要就某些问题系统地搞个论坛、培训等，跟进一下业界的发 展。
Electrical and Mechanical
My class one, our home
第4页/共12页
调研方法
HRG典型的一天是这样的：白天做“人”，晚上做事
白天通常， 一、参与面试，也要为自己的团队面试。 二、有些业务的会（比如周会、规划会、较大的故障 review），因为不懂业务，很难帮助搭档一起想这个团队应该是 怎样的人才结构、应该推进什么样的文化。 三、跟其他团队一起做项目，比如绩效新政落地、奖金、盘点、 年会等。 四、回答员工和主管的问题。
第一部分
BU的办公环境和员工关系可以根据组织内部
员工关系 情况做创新，可以借助后台ER资源。比较灵 与企业文化活。
Electrical and Mechanical
My class one, our home
第10页/共12页
1、30亿元的“iHome”置业贷款计划，只要在阿调里研巴巴方工法作两年的正式
HR架构
CPO 彭蕾
各分公司 大政委
HR后台
各BU-HRG 小政委
HRG = HR Generalist； 还有后台的HR同学，术语叫HR Specialist
第2页/共12页
薪酬福利
组织发展与 人才发展
各分公司 大政委
组织文化
招聘
HR架构
第3页/共12页
系统建设
各BU-HRG 政委
各城市分公 司小政委
员工，就有资格申请无息贷款。
从谷歌重组，看阿里史上最大组织变革的逻辑
2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。
此次调整后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理，经营关系将从业务运营走向资本运营和资产运营。
阿里最新的集团控股型组织结构，是一种在非相关领域开展多种经营的企业组织结构形式，通过企业之间控股、参股的方式，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。
集团下各个分部作为总部下属子公司，具有独立的法人资格。
集团控股型架构多适用于一些大公司，其在核心业务的非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，仅在资本参与的基础上进行持股控制（附图）。
放眼全球，谷歌（Google）母公司字母表（Alphabet）的重组，即是采用这一组织结构模式进行调整的典型案例。
2015年，谷歌作为一家同样拥有庞大业务生态的商业帝国，进行了类似的创新型组织形态调整，其主要改革是创立控股集团Alphabet。
梳理谷歌架构调整的经过及成效，我们可以探究阿里组织变革所产生的潜在价值。
他山之石：谷歌重组建立Alphabet的价值参考2015年8月11日，谷歌宣布对企业架构进行调整。
2015年10月2日，其母公司Alphabet正式成立。
重组后，Google是Alphabet最大的全资子公司，包含广告、搜索、YouTube、Android等核心互联网业务。
此外，Alphabet旗下还拥有Waymo（自动驾驶业务）、Verily（生物科技业务）、Google Venture（风投业务）等多家经营非互联网相关业务的子公司。
Alphabet的CEO由原Google的拉里·佩奇（Larry Page）担任，各子公司设立独立的CEO。
道一：借事修人,借人成事 # 阿里人力资源九板斧
道一：借事修人，借人成事# 阿里人力资源九板斧?虽然员工身处职场，但阿里希望这还是一个情场，甚至道场。
好的组织不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的「人」的成长。
如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质，阿里的个性特质就是人的“味道”：“人才固然是宝贵的，但每个人内心的那团火更宝贵，它将能照亮不可预见的未来。
”如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”人事合一所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。
员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。
我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事，也要带出一支队伍。
阿里人才发展和组织发展的核心原则是——紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。
虚事实做所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情，将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。
举例来说：在阿里每完成一项工作，大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。
一、阿里巴巴的九板斧体系但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。
借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演、搭班子；“头部”包括定战略、断事用人、造土壤；每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
△阿里领导力“九板斧”体系从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络，第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。
做事情从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。
首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；其次，中层需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后，基层拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到10人的小团队能够负责并产出结果。
【案例】阿里巴巴人才盘点解析
阿里巴巴人才盘点解析第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。
为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。
如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。
我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。
一、阿里为什么做盘点1. 从人才角度：看人才本身是否增殖。
2. 从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。
二、阿里人才盘点的价值是什么我觉得，人才盘点有几个价值。
第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。
那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。
那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。
在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。
阿里员工管理制度模板
第一章总则第一条为了规范公司员工的管理，提高员工工作效率，保障公司利益，促进公司持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于阿里巴巴集团所有在职员工，包括全职、兼职及临时工。
第二章组织架构第三条公司设立人力资源部，负责本制度的制定、解释和实施，并对员工进行日常管理。
第四条各部门设立人事管理员，协助人力资源部进行员工管理。
第三章入职与离职管理第五条新员工入职前，需经过面试、体检、背景调查等程序，合格者方可签订劳动合同。
第六条员工入职后，需参加公司组织的入职培训，了解公司文化、规章制度等。
第七条员工离职需提前一个月向人力资源部提出书面申请，经批准后方可离职。
第八条离职员工需办理离职手续，包括归还公司财产、结清工资等。
第四章员工培训与发展第九条公司设立阿里学院，为员工提供专业技能、职业素养等方面的培训。
第十条公司鼓励员工参加外部培训，提高自身能力。
第十一条公司为员工提供晋升通道，鼓励员工不断进步。
第五章薪酬福利第十二条公司实行岗位工资制度，根据岗位价值、员工能力等因素确定工资水平。
第十三条公司为员工提供五险一金等社会保险及福利待遇。
第十四条公司根据国家规定及公司实际情况，定期调整员工工资及福利。
第六章工作时间与休假第十五条公司实行标准工作时间制度，员工每周工作五天，每天工作八小时。
第十六条员工享有国家规定的法定节假日、年假、病假等休假。
第七章员工行为规范第十七条员工应遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，维护公司形象。
第十八条员工应诚实守信，保守公司商业秘密。
第十九条员工应尊重同事，团结协作，共同完成工作任务。
第八章违纪与处分第二十条员工违反本制度，视情节轻重，给予警告、记过、降职、辞退等处分。
第二十一条对严重违反公司规定，损害公司利益的员工，公司有权解除劳动合同。
第九章附则第二十二条本制度由人力资源部负责解释。
第二十三条本制度自发布之日起实施。
注意：以上模板仅供参考，具体内容可根据公司实际情况进行调整。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
阿里的组织发展与员工发展作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（）是目前全球最大的网上贸易市场。
完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。
杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。
阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Amazon，eBay，AOL比肩的互联网商务流派代表之一。
而根据著名的检测权威网站针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。
让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。
2005年8月11日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元现金投资。
与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。
业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。
许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。
而阿里巴巴的HR团队却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业更是如此。
阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。
持续提升组织成效——追求成为最佳雇主对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把成为最佳雇主作为企业的追求。
围绕这个追求，P&OD部门正在协调其他业务部门，成立专项小组，充满信心地开始了漫漫长路。
组织发展人先行正所谓“兵马未动，粮草先行。
”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。
因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。
创造快乐学习的氛围面对业务快速发展，迫切需求人才的瓶颈，外部引进人才可以快速从数量上满足用人需求。
然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。
而且，阿里巴巴独特的文化氛围和深入人心，深植于骨的价值观，外来人员很难在朝夕之间充分理解。
如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上也很难形成统一的共识。
因此，在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。
所谓“内养”，在阿里巴巴的策略中又包含“培养人”和“选拔人”两个方面。
首先，快速地培养人才以适应业务发展的需要。
在培训方面，与其说是阿里巴巴的HR 团队是在“培训”员工，到不如说，他们是在努力为阿里巴巴创造一个满足员工多元需求、充满活力与趣味的立体学习环境。
在这个立体学习环境中，阿里巴巴根据员工的层级、职能，将笼统的学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，另外针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门，“送课下乡”项目确保了培训学习资源到达一线员工。
管理人员能力提升的3A模式。
3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习架构。
AMSP，阿里巴巴管理技能培训项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员，主要设置了一些基本的管理技能培训，大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师，言传身教。
AMDP，阿里巴巴管理能力发展培训项目，针对担任管理岗位2-3年的资深经理人员。
主要围绕构建高绩效的团队所需要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；ALDP，阿里巴巴领导力发展计划，针对总监及以上管理人员。
主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的互相学习交流。
3A计划是员工的必修课，直接和员工发展进行挂钩，不完成相应学习项目，将对进入下一级岗位产生影响。
“阿里选修课”是针对所有员工安排的学习项目，根据员工不同的能力提升需求和工作内容，设立的供自我报名、自我培训与学习的项目。
内容丰富多彩，学习形式多样活泼。
内部讲师、外部资源都得到充分发挥。
“阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升，其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。
“阿里党校”所聘请的专家都是来自如请中欧商学院、长江商学院的一线的教授、专家、学者。
学员们通过与这些教授一起进行一些战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地做出战略决策。
而一些能配合诠释阿里领导力、价值观精神的外界热点，也会被大家用各种方式进行学习和交流。
例如在人才成长和人力资源定位上，著名的战争电视连续剧《历史的天空》，就成为很好的教材；而对于建立诚信体系，胸怀天下的感悟，则《乔家大院》在阿里巴巴带来一阵学习和讨论的热潮。
这些务实、灵活、易理解、易传递的学习和讨论，比一成不变的教材更容易为年轻的管理者们接受并用自己喜欢的方式表达出来。
“阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员。
夜校由阿里高管亲自授课，是针对目前管理工作中存在的问题，专门为年轻管理者度身订做的、旨在提高管理能力的课程系统。
为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席，最终导致整个培训计划虎头蛇尾，阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目。
每年阿里夜校学习项目的制定，则由业务部门主管和人力资源主管共同根据公司实际状况进行制定，项目设计、讲师选拔，也经过深思熟虑。
与上述三者不同，“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛，每个人学习能力和意愿各不相同的特点，设立了一些经过员工调查，大家感兴趣话题的学习和交流。
夜谈的开设同样也为许多孤身一人在杭州的员工提供了提高自身素质的机会。
修身养性、行业动态、文化素养、兴趣爱好，都是夜谈关注的重点。
夜谈话题丰富多彩，如插花、音乐欣赏、拉丁舞、社交礼仪等等。
每当夜幕降临，“阿里夜谈”让整个公司变成了一个大学校，处处生机盎然、其乐融融。
此外，针对关键岗位的关键人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位，制定胜任力模型，培养后备力量。
界定每一个重要岗位上人员所必须的胜任力模型，再根据这些胜任力模型为每个重要岗位设立一套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统地提供给该重要岗位的下一层次的员工学习。
而当该岗位需要人员顶上时，就可以有备无患，并通过对这些胜任力模型的考核来选拔人才。
销售部门是阿里巴巴业务发展的根基，相应的销售培训部门则是为超过员工总数1/2的销售人员安排各种培训的专门机构，包括：新人入职培训、老员工的回炉再塑培训、全国各销售团队的巡回分享等等。
在整个学习系统中，阿里巴巴应用了一些很得力的工具，体现互联网行业高效灵活的特色。
比如将公司内网与PEOPLE SOFT 相结合。
在日常工作方面，PEOPLE SOFT对一些刚性的资料进行了整理，便于管理人员对公司、部门年度资源的投入、分配进行整理和分析；而通过公司内网，则可以把一些提升性的消息在整个公司范围内进行宣传。
员工们可以在内网上自由地对课程和讲师发表评议，并分享学习的心得；讲师也可通过内网获得教学反馈，鼓励了内部的教学相长的氛围。
除了创造浓郁的学习气氛，让员工能充分主导自我学习和发展，阿里巴巴正在结合本公司特色，建立一个人才鉴定和评选的机制，贯彻人才鉴定架构，有针对性提升各职级员工能力。
具体的做法包括建立针对全体员工的胜任力模型、管理能力模型、领导力模型以及相应的反馈机制。
时值阿里巴巴大量用人之际，当今市场上流行的COMPETENCY MODEL因其笼统且复杂、建设时间过长而难以满足阿里巴巴的客观需求。
因此阿里巴巴选择分层次地建立胜任力模型，对不同层次的人提出不同的要求，配合以不同的考核标准。
针对总监以上的级别，领导力是最重要的能力培养方向，而对于中层的管理人员则更看重其管理能力的提升。
结合胜任力模型，P&OD的组织发展部门配合各层级的管理人员以及各业务部门的HR 人员逐步在阿里巴巴所有管理人员乃至全体员工当中推行量身定做的个人发展计划。
在充分讨论和评估员工的胜任力、专业技术能力、个性化能力、职业发展兴趣等方面的因素后，直接主管会针对员工的强弱项提出明确的提升要点，并为员工安排具体的发展项目及行动计划，从而达到提升员工能力的目的。
在充分运用这一管理人才鉴定工具的基础上，阿里巴巴高级管理人员就可以针对本部门所有的管理人员进行人员盘点，即根据他们取得的业绩、与阿里巴巴价值观的匹配程度这两个维度找出高潜质的人选，进而给部门内的关键管理岗位制定接班人计划，最后推选出分别在短、中、长期内可以胜任这些岗位的后备人选，通过这一系列的组织发展规划工作，保障了阿里巴巴在面对组织结构变化和新业务拓展时能够从容不迫。
不选最流行的，而选最适合的，一直是阿里巴巴在培养人上采取的有效措施。
在阿里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺，不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。
所以，尽管目前市场上流行的是360度反馈，但是就阿里巴巴而言，更多是采用员工座谈、“小字报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、调整管理理念的需求。
只有令个体不断增值的企业，才是员工更向往的平台。
员工关系，“润物细无声”员工关系是加强团队凝聚力、向心力的关键。
阿里巴巴主张，要“贴心”、不要“花哨”，主要从2个方面进行。
第一，贯彻企业文化。
从制度上来讲，阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直是贯穿在绩效考评当中的。
而绩效考评则历来被人们认为是衡量员工的一把尺，同时也是“杀”人的刀。
但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”企业文化，让员工觉得“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话，而非上级施加的“紧箍咒”，员工关系部门在这个问题上担负着重要的责任。
因此阿里巴巴一直主张：企业文化要做到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，于细节处施以点点滴滴的影响，浸润每一个员工。
比如，关心员工的生活起居，策划阿里员工的集体婚礼、趣味运动会、单身舞会，建立STAFF CLUB，创办内部邮件杂志“感动阿里”，内刊“阿里人”等等。
高管公开信箱、内网畅所欲言，网站群体博客，令员工有任何不解和疑惑都有倾诉的地方，可以找到正确的答案。