微软的成功经验
感恩对手的名人故事
感恩对手的名人故事在人们的生活中，常常会遇到许多竞争对手。
这些对手可能是我们在学业、工作或其他领域中的竞争对手，他们可能是我们的同事、同学或者是一些名人。
然而，有时候我们会发现，我们竟然要感恩这些对手，因为他们能够成为我们的激励和指引，帮助我们不断提升自己。
一个著名的名人故事可以用来阐述这一点，那就是比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯之间的竞争。
比尔·盖茨是微软公司的创始人，而史蒂夫·乔布斯是苹果公司的创始人。
尽管他们在业界是竞争对手，但他们的竞争却促使他们不断创新和改进产品，从而推动了整个科技行业的发展。
比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯的竞争不仅仅是商业上的竞争，它也是一种相互激励和促进的关系。
他们的竞争使得他们不断进行技术上的突破和创新，推动了个人电脑的发展。
史蒂夫·乔布斯的创新设计和比尔·盖茨的操作系统相互促进，共同推动了个人电脑的普及和发展。
此外，比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯的竞争还使得他们在商业上相互学习和借鉴。
盖茨在微软公司的成功经验以及乔布斯在苹果公司的创新理念都为对方提供了宝贵的启示。
通过观察对方的成功和失败，他们能够更好地调整自己的战略和决策，进一步提升自己的竞争力。
因此，尽管比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯是竞争对手，但他们之间的竞争关系却是相互促进和推动的。
他们的竞争促使他们不断创新和改进，推动了整个科技行业的发展。
正因为有了这样的竞争，我们才能够享受到如今的高科技生活。
从这个名人故事中可以得出一个重要的启示，那就是我们应该感恩我们的竞争对手。
他们的存在能够激发我们的潜力，帮助我们不断提升自己，达到更高的成就。
他们是我们前进路上的指南针和榜样，让我们明白自己的不足之处，并鼓励我们不断努力追求卓越。
因此，无论是在学校、工作还是其他领域，我们都应该学会感恩对手。
我们应该将对手视为一种宝贵的资源，与他们保持良好的竞争关系，相互促进和学习。
名人走向成功的事例精选3篇
名人走向成功的事例精选3篇任何事情都是一步步从小到大，从少到多，从低到高积累而成的。
成功也需要从点滴开始，坚持做好每一天，你一定会收获最终的成功!店铺精心为大家搜集整理了名人走向成功的事例，大家一起来看看吧。
名人走向成功的事例篇1：唐骏我在进入微软之前，其实已经拥有了3家公司，但我还是决定从微软的软件工程师做起，如果我一开始就说要应聘总裁的职位，比尔·盖茨肯定认为我脑子坏掉了。
——唐骏人在社会上生存，无论做任何事情，想一步成功都是很难的，只有努力从底层做起的人才能稳扎稳打，能上能下。
唐骏说：“有些人刚进公司，就说‘我要成为一个CEO’，其实这是非常不现实的一个规划，因为从一个普普通通的大学毕业生变成一个CEO需要一个很漫长的过程，你把自己的规划定得太高，你会发现经过两年的努力，离CEO的距离跟两年前是一样的距离的话，那个时候你就很可能会放弃自己的追求。
”每个人都希望早日实现自己的职业理想，但是应该懂得，实现职业理想是一个漫长的积累过程，它就像盖房子，首先要做的就是把地基打好，然后再一块砖一块砖地垒实，然后再一层层地盖下去。
长此以往，你会发现一座大楼已经在不经意中一天天地盖了起来。
唐骏于2004年2月就任盛大公司总裁，在此之前，唐骏从1994年进入微软一直到1997年，在微软总部所做的第一份工作就是当一名软件工程师。
后来，1997年因工作出色，唐骏才被委派到上海成立了微软(中国)技术支持中心。
此时，唐骏仍然不变的是刻苦勤奋，从底层做起的精神。
到2002年3月，仅4年半时间，经过唐骏不断的努力微软(中国)技术支持中心从最初的27人发展到了400多人。
随后，3月20日微软(中国)公司总裁兼总经理高群耀辞去总裁职务，唐骏便于3月26日正式被微软总部任命为微软(中国)总裁。
想成功，就要有一种从底层做起的精神。
这个道理其实古人早已明白，生活在春秋时期的老子早就说过：“千里之行，始于足下;不积跬步，无以至千里;不积细流，无以成江海。
管理学案例分析微软的战略转型与组织重构
管理学案例分析微软的战略转型与组织重构管理学案例分析：微软的战略转型与组织重构摘要：本文通过对微软公司的案例分析，探讨了其在战略转型与组织重构方面所采取的策略和实施情况。
微软作为全球知名的科技巨头，一直在市场竞争中保持领先地位，但在新时代技术浪潮的冲击下，公司也面临到了市场调整和转型的挑战。
在此背景下，微软进行了一系列的战略调整和组织重构，以适应市场趋势和提升公司竞争力。
本文分析了微软公司战略转型和组织重构的背景与动因，详细介绍了其所采取的各项措施，并评估了这些措施对公司发展的影响和效果。
通过这个案例分析，我们可以深入了解到一个成功的企业在面临转型时所面临的困境和解决方案，从而启示我们在类似情况下如何做出正确的决策。
1. 背景与动因1.1 公司概况微软成立于1975年，是全球著名的科技公司之一，主要经营软件和云计算服务。
公司一直以来都在技术创新和产品升级方面保持领先地位，但随着移动互联网和云计算的兴起，微软逐渐面临市场份额的下降和竞争压力的增加。
1.2 市场调整的挑战随着移动互联网和云计算的快速发展，用户需求发生了巨大变化，传统的软件销售模式面临挑战。
微软在智能手机领域落后于苹果和安卓系统，以及在云计算领域面临亚马逊等竞争对手。
这些挑战迫使微软进行战略调整和组织重构，以重新夺回市场。
2. 战略调整2.1 云计算战略为了应对市场变化，微软加大了在云计算领域的投入，并提出了“云为优先”战略。
公司推出了Azure云平台，提供云服务和解决方案，以满足企业和个人用户的需求。
这个战略转变为公司带来了巨大的收入增长和市场份额扩张。
2.2 软件订阅服务为适应用户购买行为的变化，微软推出了Office 365等软件订阅服务，取代了传统软件购买模式。
这一变革使得公司能够以更灵活的方式向用户提供产品和服务，并稳定了其收入来源。
3. 组织重构3.1 管理层重新组织为了更好地实施战略转型，微软进行了高层管理层的重新组织。
招聘成功的人才-微软招聘过程及经验
招聘成功的人才-微软招聘过程及经验招聘成功的人才——微软招聘过程及经验随着全球科技的飞速发展，越来越多的公司意识到，招聘优秀的人才是取得成功的关键。
作为世界领先的科技公司之一，微软一直以来都非常注重招聘过程和选拔人才的经验。
本文将深入探讨微软的招聘流程以及他们获得成功人才的经验。
微软招聘过程可以分为四个主要步骤：简历筛选，电话面试，技术面试和终面。
首先，简历筛选是微软招聘流程的第一步，也是最重要的一步。
在这个阶段，微软人力资源团队将根据候选人的教育背景、工作经验、技能和成果等方面对简历进行筛选。
只有通过了严格的筛选才能进入下一轮面试。
接下来是电话面试的阶段。
微软通常会先安排与候选人进行一个简短的电话面试，了解他们的求职动机、技术能力以及与团队协作的潜力。
在这个阶段，微软特别注重候选人的技术能力和解决问题的能力。
然后是技术面试的阶段。
这一阶段通常由有丰富经验的工程师和团队成员担任面试官，他们将通过一系列的技术问题和编程题来测试候选人的技术能力和解决问题的能力。
微软面试官还会考察候选人的分析思维和创新能力。
最后是终面阶段。
终面通常由高级领导和高层管理人员担任面试官。
在这个阶段，微软会重点考察候选人的领导才能、决策能力和适应能力，以确保他们能够在微软的领导团队中发挥重要作用。
除了以上的招聘流程外，微软还有一些独特的招聘经验，可以帮助他们成功招聘到优秀的人才。
首先，微软非常注重候选人的技术能力和解决问题的能力。
他们提供的技术面试非常有挑战性，考察候选人的专业知识和解决实际问题的能力。
其次，微软注重候选人的团队合作能力。
他们的面试流程中会有一些团队讨论的环节，测试候选人在团队中的沟通和领导能力。
微软认为，拥有良好的团队合作精神和领导能力的人才是公司成功的关键。
第三，微软注重候选人的文化适应能力。
他们希望招聘到的人才能够适应微软的企业文化，并有一定的创新和创业精神。
因此，在面试过程中，微软会对候选人的个性、价值观和工作风格进行评估。
软件能力成熟度模型(精)
CMM的一些基本概念（3）
关键实践：对关键过程域的实践起关键作用的方针、规 程、措施、活动以及相关基础设施的建立。关键实践一 般只描述“做什么”而不强制规定“如何做”。整个软 件过程的改进是基于许多小的、渐进的步骤，而不是通 过一次革命性的创新来实现的，这些小的渐进步骤就是 通过一些着关键实践来实现。
CMM等级模型图
CMM的作用： 科学地评价软件开发单位的软件能力成熟 等级； 帮助软件开发单位进行自检，了解自己的 强项和弱项，从而不断完善和改进单位的 软件开发过程，确保软件质量，提高软件 开发能效率。
CMM的意义
迄今为止学术界和工业界公认的有关软件 工程和管理实践的最好的软件过程。 为评估软件组织的生产能力提供了标准。 为提高软件组织的生产过程指明了方向。
企业结构原则：商业结构，应用结构，技术结构，信息结构 应用开发原则：组队模型，开发模型，风险管理 组件设计原则：概念设计，逻辑设计，物理设计 基础开发原则：组队模型，开发模型，风险管理
CMM/CMMI本身是一套非常有价值的过程模型，但简 单的将其图腾化却是整个中国软件行业的悲哀，反观 CMM/CMMI的发源地——美国，除了和军方有业务往 来的软件企业会寻求通过CMM/CMMI评审外，其他多 数的企业并不怎么在乎是通过了CMM/CMMI的三级还 是四级，象是著名的微软、甲骨文等知名企业都没听说 过和CMM/CMMI沾过边，但这也丝毫不影响以他们为 代表的美国软件企业在整个行业中独领风骚。 只有有效的而不是最权威的，才是最好的。
链接3：软件市场的通行证——CMM
世界上第一家通过CMM5认证的并非美国公司， 而是来自印度的WIPRO。同时，WIPRO还是 全球第一个通过人力成熟度模型（PCMM）5级 认证的软件及服务公司。 据SEI统计，目前有大约300家印度软件公司通 过了CMM认证，其中通过最高质量等级CMM5 的有50余家，占全球的60%以上。高品质的管 理决定了高品质的产品，从而也确立了印度在 美国外包市场的垄断地位。
比尔盖茨的创业经历是怎样
比尔盖茨的创业经历是怎样整个世界都知道，比尔.盖茨绝对不是专业技术的领先者，但最终他成为了世界首富。
比尔.盖茨从来不放过任何一个可以利用的商机，能够看到别人看不到的财富。
下面是店铺搜集整理的比尔盖茨的创业经历，希望对你有帮助。
比尔盖茨的创业经历1976年11月26日盖茨和艾伦注册了“微软”(Microsoft)商标。
他们曾一度考虑将公司名称定为“艾伦和盖茨公司”(Allen & Gates Inc.)，但后来决定改为“Micro-Soft”(注：即“微型软件”的英文缩写)，并把该名称中间的英文连字符去掉。
当时艾伦23岁，盖茨21岁1977年1月，盖茨从哈佛大学辍学，然后前往美国新墨西哥州阿尔伯克基(Albuquerque)市。
在那儿，他找到了一份为罗伯茨编写程序的工作，工资标准是每小时10美元。
MITS总部位于阿尔伯克基，盖茨也把微软总部设在此地。
1977年，盖茨秘书在进入微软办公大楼时，经常发现发现盖茨本人躺在地板上睡大觉。
他这时仍然喜欢吃比萨饼，同时对手下要求非常严格，并经常与同事进行激烈争辩。
盖茨当时经常挂在嘴边的话是：“这是我有生以来听说过的最愚蠢的想法。
”1979年1月1日，盖茨把微软总部迁往华盛顿州贝莱佛(Bellevue)市。
1980年8月28日，盖茨与IBM签订合同，同意为IBM的PC机开发操作系统。
随后他以5万美元价格购买了一款名QDOS的操作系统，对其稍加改进后，将该产品更名为DOS，然后将其授权给IBM使用。
1982年，在上市销售的第一年期间，盖茨向50家硬件制造商授权使用MS-DOS操作系统。
1983年11月10日，Windows操作系统首次登台亮相。
该产品是MS-DOS操作系统的演进版，并提供了图形用户界面。
1987年，在微软于美国纽约市曼哈顿区举行的新闻发布会上，盖茨与梅琳达·弗伦奇(Melinda French)相识。
1990年5月13日，当天为美国母亲节(Mother's Day)，盖茨提出了微软高管退休的时间表。
名人梦想成功的事例励志
名人梦想成功的事例励志曾经，有一位年轻人，名叫威廉·亨利·盖茨三世，他是美国著名企业家、慈善家、计算机科学家，更是世界知名的软件巨头微软公司的创始人之一。
威廉的梦想是通过创新科技，改变世界，让计算机走进千家万户。
他的努力与坚持最终帮助他实现了他的梦想，成为了全球首富，享受着举世瞩目的成功。
威廉·盖茨从小就展现出了出众的智力和对科技的兴趣。
他对计算机的热爱始于初中时代，那时他有幸接触到了一台“电子威尼斯”的机器，这是世界上第一台小型计算机。
威廉立刻被计算机的神奇魅力所吸引，对于他来说，计算机不仅仅是一台机器，更是一扇开启未来的大门。
威廉并没有因为创业而错失入学的机会，他才高中时便得到了全额奖学金的机会进入一所著名大学。
当然，威廉在大学时并没有停止对计算机的学习，他相信计算机有着广阔的前景，他努力学习着各种编程知识，培养着自己的创新思维和解决问题的能力。
1994年，威廉·盖茨与他的朋友保罗·艾伦共同创办了微软公司。
起初，微软公司的团队只有几个人，工作环境简陋，但威廉·盖茨并没有因此而泄气。
相反，他忍受着长时间加班努力开发软件，他深知只有不懈的努力才能收获成功。
盖茨智商极高，行事之间处处有计谋。
他凭借着对市场的准确判断和对技术的深入研究，成功地将微软的产品推向市场。
其中最有名的产品就是Windows操作系统。
通过不断的改进和创新，Windows操作系统迅速占领了全球电脑市场，使微软成为世界上最有影响力的的技术公司之一。
在互联网时代，微软的崛起也几乎可以说是威廉的功劳。
他敏锐地捕捉到了互联网的发展趋势，果断决策推出了IE浏览器，将微软成功地转入互联网领域。
此举使微软在互联网浪潮中占据了一席之地。
然而，成功并没有让威廉·盖茨满足。
他保持着对科技的热忱和对创新的渴望。
2008年，盖茨宣布从微软的日常工作中退休，但他并没有选择安享晚年，而是将自己的精力和财力投入到慈善事业中。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理是确保企业可持续发展的核心战略之一。
全球著名企业往往在绩效管理方面拥有丰富的经验和成功的实践案例。
本文将深入探讨全球五大著名企业的绩效管理实操，包括苹果、亚马逊、谷歌、微软和三星。
苹果苹果作为全球最具影响力的科技公司之一，其绩效管理体系被视为业界的典范。
苹果注重员工的个人成长与企业目标的紧密结合，通过设定明确的绩效目标和激励机制来激励员工提升工作绩效。
此外，苹果还倡导开放式沟通和反馈机制，促进员工间的协作与团队精神。
亚马逊亚马逊以其独特的“工作原则”而闻名，这些原则不仅贯穿于公司的文化中，也贯穿于绩效管理的各个环节。
亚马逊注重员工的创新能力和责任感，鼓励员工通过实现目标和取得成就来提升绩效。
亚马逊还采用先进的数据分析技术来跟踪员工的绩效表现，并及时调整绩效考核标准。
谷歌谷歌以其开放式的企业文化和创新驱动的精神而著称。
谷歌的绩效管理实操强调员工的自主性和创造力，公司鼓励员工参与决策、提出建议，并通过360度反馈评价体系来评估员工的表现。
此外，谷歌还不断优化绩效管理流程，保持与企业愿景的一致性。
微软微软作为全球领先的科技巨头，其绩效管理实践着重于员工的发展和成长。
微软倡导“成长思维”，鼓励员工接受挑战、不断学习和提升自身能力。
微软还注重员工的个人目标与公司目标的统一，在绩效考核中综合评估员工的绩效表现和潜力。
三星三星作为韩国知名跨国公司，其绩效管理实操体现了东方企业注重团队协作和创新的特点。
三星倡导“绩效驱动”，着力提升员工的绩效表现和团队的整体绩效，并通过员工的反馈和建议来不断改进绩效管理体系。
三星还强调员工的专业能力和领导力的培养，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
综上所述，全球五大著名企业的绩效管理实操体现了不同的文化价值和管理理念，但无疑都将员工的发展和企业的持续发展置于核心位置。
企业可以借鉴这些成功案例，制定符合自身特点的绩效管理策略，提升员工的工作绩效和企业的竞争力。
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微软的成功经验【最新资料，WORD文档，可编辑】微软的成功经验微软的名字诞生1975年。
下文是微软在知识管理和股权分配方面的一些做法和成功经验。
（一）知识管理和信息技术是密切相关的。
作为全世界最着名的软件公司，其信息技术、信息化水平自不必说，那它的知识管理又是如何呢？下面是微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具的一些作法。
1995年微软为解决共享问题，从而创建一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息服务小组开始实施这一内部网项目，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。
在项目的开始实施时，内部网项目小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一计划的重要性，从而能够让他们调来其小组成员来参与此项目，得到各产品小组的帮助这是项目实施成功的一个前提。
要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。
内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。
然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。
），分析了测试中出现的共同的类别。
以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。
同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。
参与内部网项目的员工并不是一个很大的团体。
开始的时候只有3个专门人员，后来发展到7个员工对网络进行维护。
因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制的正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。
内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。
微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外，还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。
还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。
有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最终通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。
具体说来就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴使公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公司的各类信息。
然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。
微软主要订阅了道琼斯（Dow Jones）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。
不必手工更新，而且可以随时获取。
从而可以收到积极的反馈，这样用户可以通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。
这样就可以做到在用户需要的基础上配送更多的竞争信息。
当内部网的基本架构到位之后，还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。
微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。
通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。
微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。
主要实现了以下一些功能：1、对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。
一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。
2、信息可以更加方便地加以定位和定时出版。
3、提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。
4、保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
5、每个人都变成了开发员。
通过鼓励公司的人成为Web出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。
微软公司的另一个竞争优势就是其高质量的员工。
这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。
根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是"发现那些懂得技术与商业的精明的人"。
微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。
微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔.盖茨（该公司着名的CEO）坚决认为公司将保持领先。
例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。
因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。
但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。
内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。
不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化。
如果微软的产品套件包括OLE技术，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。
微软的内部信息技术必须总是新的。
因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。
Neil Evans（内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；Chris Gibbon（现任内部信息技术部部长）聘用Susan Conway为项目经理，承担知识能力的课题。
在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco 从事类似的能力项目研究。
Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。
1995年11月已经完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。
该项目被称为Skills Planning "und" Development (也就是影响较大，众所周知的"SPUD"SPUD 项目包含5个主要因素：完善能力类型与层次的结构；对特殊工作所需能力进行定义；对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级；实现网上系统的知识能力；联系能力模型与学习提供),其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。
但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。
微软内部信息技术部的"学习与交流资源"小组正在利用SPUD的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。
其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。
当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。
人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。
最终该项目会通过微软扩展到其他公司。
完善能力结构在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。
西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。
在SPUD项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。
在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。
例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。
能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。
例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。
能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。
这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。
对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。
在四种基本能力的每一种中又有两种不同类型。
外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如Excel or SQL 6.0。
如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。
在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了one new one 和Web authoring。
当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。
在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。
在每类能力中，也定义了4种技能层次。
一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。
基础层、工作层、领导层、专家层。
每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。
技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。
特殊工作的能力定位因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。
通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。
在普通的工作模板中有40-60种能力。
出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。
为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。
这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。
该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。
因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。
依据工作能力对员工定级。
该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。
最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。
在两方初次评级之后，他们解决其分歧。
评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。
员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。
寻求建立新项目小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。
因此，管理者会对在线系统提问："给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的80%以上，而且这些人要在Redmond（微软在华盛顿的总部地址）" 在SPUD项目的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。
Susan Conway认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比较，这个问题也就能够解决。
构建在线能力系统SPUD项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。
Conway已经利用微软的Access为项目带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到SQL服务器上。
为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。
尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。
讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。