《从战略地图到学习地图》
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。
战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。
当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。
要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。
凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。
双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。
学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。
职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。
能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。
学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。
以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。
从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。
战略地图读后感
《战略地图》读后感企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。
在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。
”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。
平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。
本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。
一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。
如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。
战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。
战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。
他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
二、战略地图的流程1、运营管理流程。
运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。
企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。
运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。
绘制学习地图
依据人才发展周期，及岗位能力 培养经验，明确人才发展合理周 期，使员工在最短时间快速胜任 岗位。
新雇初始
普通舱乘务员
两舱乘务员
乘务长
主任乘务长
新雇初始 培训
实习培训
带飞
两舱集中培 训
两舱带飞
乘务长 集中培训
乘务长 带飞
主任乘务长 集中培训
建议时间
9
学习地图意义（4）：形成未来精品课程的开发与引入计划 积淀公司核心知识与组织智慧
可选晋升通路
经理
轮岗/转岗通路
高级经型， 详细分析不同工作任务与能力要求
示例：某航空公司乘务人员工作任务分析
客舱服务技能 客舱安全保障
……
…… 客舱服务技能 客舱安全保障 礼仪与职业化
两舱突发 事件处置 高价值旅客服务
……
礼仪与职业化
成本管理 员工辅导 团队管理与激励
• 熟练掌握绩效管理领域全面 的知识与技能
• 熟悉HR其他领域专业知识及 领域间的相互关系
• 熟练掌握项目管理的相关知 识和技能
• 团队合作 • 正直
• 关怀客户 • 有效沟通
• 说服影响力 • 人际敏感
• 业务洞察力
14
3 教学设计
结合能力分析结果，依据教学设计原理，进行系统化、针对性的学 习项目设计
渠道建设与 管理
理解国航渠道规划和设计原则与 国航渠道规划和建设原则，国航代
知识类 方法，掌握国航渠道管理和伙伴 理体系渠道设计，国航渠道管理和
关系维护方法与技巧
渠道伙伴关系维护
在线学习+课堂讲授 +案例分析
6
1 模拟练习/问卷调查
航线划分方 法
知识类 熟悉航线运营基础知识
【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。
如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。
平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
满意的客户是企业生存的根本。
客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
从战略地图到学习地图
1）不断推出富有竞争力新车型 2）实施战略变革
1）调整衍生服务部门
2、大力提升汽车金融收入 2）开发丰富汽车金融产品
3）**
1）加强区域销售管理队伍建设
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
网络战略
外部咨询
……
领导力
学习与发展
变革管理
学习与发展
战略一致
学习与发展
团队激励
……
文化力
学习与发展
核心价值观
与
变革 学习 发展
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
经销商
店铺销售 店铺管理
……
体育用品公司案例
Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核 心组织能力要求
战略主题
品牌提升 渠道建设 产品设计 供应链优化 **
关键战略举措
1）加大市场营销投入 2）市场与消费者细分 1）新增门店**家 2）加强经销商管理与服务 3）** 1）大力加强设计师队伍建设 2）生意导向的创新 ** 1）优化物流IT 系统
绘制组织能力地图 (2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能 力要求
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
HR如何实现关于学习地图的绘制
.... .
增进人才的专业才干 ‧知识 ‧技艺 ‧态度〔Attitude)
强化组织的中心才干 ‧团队协作 ‧企业文明
企业竞争力与人才培训的关系
企业竞争力
中心 技术
中心 人才
中心 才干
.... .
人才培训
人力资源管理的角色定位发作变化：
目前人力资源部门 的主要工作
企业与员工之间的协调者 员工招聘及培养
员工需求得 到满足与个 人价值实现
经营人才
.... .
员工 满意
员工生产 率与素质
从运营者立场看人才培训要求
‧产品创新
20% ‧打破瓶颈
创新
‧激起创意 ‧勇于冒险
30% 改善
‧处置效果 ‧团队协作
‧提升效率 ‧质量改善
50% 维持
‧专业知识 ‧质量水准
‧企业文明 ‧鼓舞士气
.... .
从运营者立场看人才培训要求
〝西门子出色指导〞管理培训(Siemens Leadership Excellence)是西门 子人才培育体系中最有特征的一局部。该项目是在学习地图方法的指引下， 以指导力模型为基础，以职业生涯开展规划为主轴，为管理人员设计开发 了与开展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成(Sl-S5)，各个级 别的管理培训课程与受训员工的职能级别逐一对应，例如接受MC课程的 员工，其职能级别也在5级。对管理培训课程的效果评价与调查该员工能 否契合提升规范的任务是同步停止的。假设员工失掉提升，其职能级别失 掉提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以参与前 一级所取得的技艺为基础，如图表4所示。
因对自己在该企业未来前景的迷 茫，从而招致职业目的丧失！
.... .
如何才干让这些优秀的人 才与公司一并共同生长呢？
2 从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，学习便是惟一能够保证企业产生持续竞争活力的源泉。
当市场变化日新月异、技术革新层出不穷、竞争对手与日俱增时，企业的高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略予以应对。
然而战略变革的背后，如何让公司上下全体员工充分认同业务目标、掌握实现战略所需的知识技能、并有效协同合作，则远要艰难。
企业要实现持续成功，需要的不仅仅是一张漂亮战略地图，更需要一份匹配的“学习地图”。
GE的领导力“学习地图”在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。
LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。
除LIG 项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC （Manager Development Course）项目等。
有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。
GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，支撑企业的战略发展与落地。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。
《从战略地图到学习地图》
专业主义，赋能于人重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……CEO期望的培训•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。
”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。
其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。
”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。
”CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。
它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。
老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。
——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。
——华润集团董事长宋林战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
专业主义，赋能于人重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……CEO期望的培训•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。
”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。
其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。
”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。
”CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。
它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。
老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。
——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。
——华润集团董事长宋林战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。
战略调整后组织如何调整？人员如何调配？•企业文化问题：企业最困难的变革是企业文化的变革。
企业文化是多年来形成的一种约定俗成的工作方式，已经非常深入的根植于员工的行为当中。
例如，如何能让一家过去讲求“重执行”的企业变为“重创新”呢？•人员能力问题：如何识别与战略落地最关键的岗位族群？战略对这些人提出哪些新的要求？对标标准，他们的能力短板在哪？如何帮助他们提升？如何建立一支面向未来的生力军？目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色案例一：战略转型下的管理人才培养公司背景——某大型保险集团A集团创立于1993年，总部设在北京。
公司旗下主要拥有寿险、产险和资产管理三大业务模块，经过二十年的发展，至2013年一季度末，集团净资产已达1500亿元，员工总数20万人，先后入选《福布斯》亚洲企业100 强。
随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入，C集团目前正面临着前所未有的挑战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围，……。
保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。
在这样的背景下，集团董事长在组织内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力，并且采取了一系列战略举措以达成转型。
新的战略举措及新业务的开展，对A集团各级领导者提出了非常高的要求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少，但集团变革落地又需要大量的人才才能实现。
战略转型方向：“一切以客户需求为导向”，转变为一家以市场和客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以产品和流程为驱动力的企业•以市场为导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长；•打赢客户服务这一仗——关注客户需求，优化客户体验；•创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案；•推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。
CEO的担忧◆转型的领导小组由公司的决策班子构成，但其中一些副总本身对新业务的理解程度、对新知识的吸收速度以及对未来业务发展的规划能力令人担忧◆一些转型项目即将结束，意味着转型的规划成果马上要在各事业部和分公司实施，他们是否真的能理解新的战略意图并将其执行到位？◆组织战略与结构的转变是快的，但是文化与氛围的改变却异常缓慢。
如何让员工从关注产品技术到关注服务、关注客户？◆转型过程中出现跨部门之间的不合作问题该如何解决？思考与讨论：如何培养管理者以支撑战略落地？谁是转型中的关键人群？董事长 总经理人力资源部总监信息技术部总监合规与风险管理部总监人力资源副总信息/风险副总行政工作部总监营销副总产险公司总经理 资产管理公司总经理寿险公司总经理 华北区华南区西北区华北区华南区西北区华北区华南区西北区决策层高层中层“转型是转方向，决策层和高层决定了方向，转型初期必须达成目标和路径的共识，转型后期考验的是中层的执行能力。
”转型中各层级管理者的角色定位中层基层高层决策层 转型中的角色定位角色要求重点战略 制定者 战略 整合者战略 执行者战术 执行者•统一目标，明确“我们想去哪里？” •制定战略路径与关键业务举措 •负责主要业务目标的达成 •理解公司整体战略意图并能向下传达 •明确分管业务的战略目标与关键业务举措 •推动关键业务举措的理解与执行•理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 •制定自己分管部门的具体行动计划•推动部门行动计划的理解与执行•理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划•通过管理具体的一线工作实现业务目标•能够在战略目标上达成共识•能够深刻理解新业务的机遇与挑战•能够制定清晰的战略路径，推动变革，领导组织实现目标 •能够理解公司整体战略意图•能够洞察分管业务的机遇与挑战，制定关键业务举措 •能够统筹协调内部资源，搭建人才队伍，推动团队变革•能够理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标•能够改进业务流程，优化业务与产品策略 •能够领导和激励部门团队实现新目标•能够理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划 •能够参与业务与产品优化，管理与监督一线员工执行新的业务与产品制度，不断探索新业务的具体策略“各层级管理者在转型过程中需要更新的是意识、知识和领导行为。
”战略与文化转变会对领导人才有新的标准，反之，领导者行为的变化会促进形成新的企业文化2008年版领导力素质模型：2012年版领导力素质模型：领跑型领导专业导向“如果我不去做，我们就不会赢”自上而下的贯彻落实合作影响力客户导向精益求精高品质服务“如果我们不去做，我们就不会赢”横向思维（跨部门协作）理解和关注市场建立长期的信任关系“领导力和文化是一枚硬币的两面。
”知识的补充是理解战略和开展新业务的关键关键战略举措管理者所需新业务知识/技能客户导向业务创新资源整合•调整组织架构，成立一个以客户为导向的强有力的营销系统•从客户服务意识、方法、技术工具多方面创造客户卓越体验•从团队文化方面形成客户导向的员工意识•渠道、客户资源共享•实施全面业务流程再造，提升运营效率•市场细分，制定差异化产品策略•新技术应用•创新和拓宽高端客户渠道•了解什么是客户中心型组织结构•卓越客户服务理念和方法•……主要业务策略•市场细分和差异化营销的方法•IT技术相关知识•高端客户需求特点•渠道创新的方法……•组织流程优化的内涵和方法•客户资源共享的方法•……决策层培养目标：思想统一、路径探讨、视野开拓（意识改变）、领导行为塑造项目前测•根据新的领导力素质模型进行360度评估前期工作I 后续跟进III 集中培养-战略研讨会-外部专家分享：标杆企业战略转型案例-测评报告解读-客户导向类公司跨界学习 -创新类公司跨界学习主题课程 跨界学习项目实施 II 项目后测•360度评估 •高管教练高层培养目标：战略理解、推动执行、业务知识更新、领导行为塑造项目前测•根据新的领导力素质模型进行360度评估前期工作I 行动汇报 按“承诺书”内容每年评估2次项目后测 •360度评估 •个人发展计划/高管教练后续跟进III 集中培养-外部专家分享：卓越客户服务-外部专家分享：客户中心型组织 -测评报告解读-领导力课程（根据测评结果找共性短板）-内部成功案例分享-在专业促动师帮助下规划部门未来增长计划-向决策层汇报行动计划，递交“承诺书”，并接受询问主题课程行动计划研讨项目实施 II中层培养目标：战略理解、业务知识更新、领导行为塑造、执行中具体问题的解决（分条线）项目前测•根据新的领导力素质模型进行360度评估前期工作I 行动汇报 行动成果汇报项目后测 •360度评估 •个人发展计划后续跟进III 集中培养-高管进行战略解读-外部专家分享：条线专业内容 -内部案例分享：条线专业内容 -测评报告解读-领导力课程（根据测评结果找共性短板）-在专业促动师帮助下分组分析和解决实际执行中的业务问题主题课程行动学习项目实施 II案例二：战略转型下的专业人才培养公司背景—某大型房地产企业B公司为中国企业500强和中国房地产龙头企业之一，经过二十余年的发展，已成为住宅地产的代表，项目覆盖全国主要大中城市，员工2000余人，产品覆盖商品房、别墅、商业综合体和旅游地产。
随着行业竞争不断加剧和国家房地产调控政策的调整，房地产行业从卖方市场转为买方市场，公司面临销售人员数量快速增长而销售业绩增长缓慢的尴尬境地。
因此，公司提出从规模导向向价值导向转型，以销售能力提升为重点，提出加大市场培育力度，加快渠道拓展速度。
销售战略举措的变革转型，对B公司的人员队伍能力提出了更高的挑战，销售团队必须转变过去靠资源进行营销的格局，从“坐商”变为“行商”，提升客户需求把握，渠道拓展等专业销售能力，打造一支销售铁军。
CEO的担忧◆多年来，经纪团队主要靠资源靠产品等传统方式进行营销，强调精准化、差异化的销售变革能否被他们准确认识并有效执行？◆销售队伍迅速扩大，大批新的经纪人怎么培养？◆多年的市场环境让经纪团队思维趋向于被动等待客户、不主动拓展客户缓。
如何激发绩效不佳员工的工作激情和主动销售意识？思考与讨论：如何培养新任经纪人和绩效不佳经纪人？岗位职责专家小组分析典型工作任务核心组织能力分析经营业务重点分析•胜任岗位要求的关键知识，如数据分析、新产品知识等知识技能素质•胜任岗位要求的关键技能，如区域市场计划、顾问式销售等•岗位的素质要求，如市场敏感、横向协作、大局意识等角色模型战略分析关键人群岗位分析•岗位分析：业务重点和组织能力变化导致的关键人群岗位职责和典型任务的变化战略-岗位-能力（S-J-C ）•战略分析：战略转型导致的业务重点变化，以及未来业务重点对组织能力的要求从战略举措出发，剖析经纪人岗位职责的变化销售战略举措关键战略举措举措释义关键职责精准化销售差异化销售•基于市场数据分析与调研，充分发掘客户的需求，找准定位，不同的省、地区、产品都要有差异化的竞争策略，加强并提升规划与布局的能力•充分挖掘消费者需求规律，掌握竞争对手品牌策略，分析行业环境，寻找区隔空间，充分关注区域性、差异化需求与特点，制定差异化营销策略•市场数据分析•区域市场规划•渠道开发与拓展•重要客户关系的建立目前，新任经纪人和业绩待提升经纪人存在的问题和需要改变的方向问题改变方向新任经纪人业绩待提升经纪人●融入团队速度慢。