企业过冬管理的三角关系原创定稿版
企业过冬：绩效管理的“X+Y法则.doc
企业过冬：绩效管理的“X＋Y法则”冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。
面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业！经营企业其实很简单，它只需关注三个企业最原始的命题——企业有前途、工作有效率和个人有成就。
因此，企业管理的核心是绩效，以及创造绩效的人。
在系列丛书之《绩效剑》中，通过华立集团的全景案例阐述了这样的事实：绩效管理要真正发挥作用和价值，就必须在引入科学合理的绩效管理制度的同时，注重对绩效文化的培育，发挥绩效文化的导向功能。
绩效管理需要“两只手”，即一方面以制度为法理框架，此为“X法则”；另一方面则重视以文化为激励导向，此为“Y法则”。
只有两种法则并举，形成“X＋Y”效果，绩效管理才不至于顾此失彼，才有了顺利实施的基础及正确导向。
制度与文化看似水火不容，其实水乳交融，就像太极中的阴阳鱼，相生相克，相辅相成，阴阳合合，刚柔并济。
在企业管理过程，企业有制度，但制度再周全也不可能凡事都能规定到，所以需要文化时时刻刻对人们的行为起约束作用。
因此，企业需要文化，制度永远不可能代替文化的作用。
当然，企业管理同样不能否认制度的重要性，由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。
实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
在绩效管理系统中，绩效制度是保障，它强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的，它在一定程度上影响和指导着绩效文化发展的方向和程度；而绩效文化是方向，属于非条文式管理范畴，其效果重“柔”而轻“刚”，绩效文化通过强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律而反作用于绩效制度。
企业过冬,依靠你的核心力
企业过冬,依靠你的核心力
王亮
【期刊名称】《经济管理文摘》
【年(卷),期】2009(000)002
【摘要】@@ 决胜市场,是综合资源和实力的比拼,从前那种依靠坑蒙拐骗而大发横财的时代早已离我们远去.面对越来越精细的市场,当广告宣传的力量已经被铺天盖地的媒体淡化得无法承受的时候,当渠道被各色各样的企业、产品、人员而充斥的时候,企业如何游刃市场而不倒,确实值得考究.
【总页数】2页(P6-7)
【作者】王亮
【作者单位】(Missing)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.中小企业过冬良策——寒流袭来准备过冬 [J], 宗春霞
2.坚持政策依靠政府全力清收粮食企业不合理资金占用贷款——山东省分行党委书记、行长谢计达在中国农业发展银行 "创先争优"表彰暨清资核贷工作电视电话会议上的发言 [J],
3.依靠技术创新实现企业腾飞──金河集团依靠科技进步发展企业之路 [J], 岩石;
4.核去核从,以核为本——游泳教学中核心力量的训练价值和策略探究 [J], 张勇辉;
5.聚焦中小企业过冬论——科技型中小企业过冬状况调查及案例分析：从来就没有救世主 [J], 韩伟
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危机处理——企业安全过冬的关键
３ 安 全 事故 ．
根据 “ 马斯 洛 需 求原 理 ” ，安 全 是人 最基 本 的 低 层次 需 求 ， 是
（） 会 结 构的 急 遽 变化 。 ８社
（） 情 繁 琐 ，缺 乏 周 密 的 计划 。 ９事
必 须 要确 保 的 需 求 。如 果企 业 不小 心 触 碰 到 了这 条 高压 线 ，必 然 会 引 发公 众 舆 论 的批 判 、 府 的 全面 介 入 ， 业 会 陷入 四面 楚歌 。 政 企 安 全 事故 主 要 有 两类 ， 一 企 业安 全 事 故 ， 一 是 是企 业 产 品安 全 事
危 机 处 理
企 业 安 全 过 冬 的 关 键
肖 鹏
（ 黑龙江省工会干部学院，黑龙江 哈尔滨 １ ０ ９ ） ０ ０ ５
摘 要： 随着全球性经济危机的到来， 企业正处于一个危机四伏的时期。企业危机来源于企业经营规模的扩张、兼并、重组等等， 正
不断加剧着企业的变动； 大众媒体以及新崛起的网络媒体， 使得区域陛、 局部性的危机事件迅速蔓延， 放大了危机的冲击力与影响力；
公众的权利意识普遍高涨，对企业的管理、产品和服务的要求和监督不断增加，而个人心理与道德层面对风险的承受程度却在降低。
关键词 ： 企业危机 ；过程 ；表现 ；危机处理 ；媒体 杀伤；沟通
一
，
正确认 识企业危机
１ 核心 人 物 的 出事 或 企 业 高 管 的 集体 叛 逃 ．
在 中国 ，企 业 的大 股 东 或核 心 领 导 人往 往 掌 控 着企 业 的 生杀 危 机 处理 的 第一步 是 正确 认识 危机 ， 这是 极其 重 要的 一步 ， 往 出事 ” 会给 企 业 带 来致 命 的 打击 ，周 正毅 往 因 为无 法正 确 认识 危 机 ，导致 在 处理 上 产 生极 大 的误 差 ，徒 然 大 权 。 所 以 ，他们 的 “ 扩 大损 失 ， 加处 理成 本 。危机 处理 的 第一步 是 正确 认识 危机 ， 增 这 事件 、顾雏军事件、伊利集团前董事长郑俊怀 ，国美集团黄光裕 是 极其 重 要 的一 步 ，往 往 因 为无 法 正 确认 识 危机 ，导 致企 业 在 处 事 件 ，都 印 证 了 这 一 结论 。 近 几年 来 ，国 内企 业 内部 高级 职 业 经理 人 集 体叛 逃 事 件 也 层 理 上产 生极 大误 差 ，徒 然扩 大损 失 ，增 加处 理成 本 。 仅 从 以下六
企业“过冬”要靠眼光、勇气和智慧
组建 了专门的
。
部
，
培 训l专 业 的
，
业 务 团 队进 行 业 务 的开 拓
通过他 们的努力
6
～
9
月
份 正 是 自有 品 牌 青黄不 接之 时 的订单
工 士气
，
，
赢 来 了 大 量 的洗涤 剂
，
OEM
不 但 有 效解 决 了 该 企 业 资 金 的 供 给 问 题
鼓舞了员
，
还 有 效提 升 了 公 司 的 整 体 销 售 额
2
，
5k 抓 成 小 棒 制
，
虽 然 说 下 滑 的 市 场 中也 有 上 升 的 销 量 业企业整体销量 下 滑 的局 面将 无法 避免
上 取得 大 的突破
，
但 大 势所趋
“
，
产
”
。
既然无法在
开源
就 应该有效
，
“
节流
”
。
成 本控 制并非鼓励
企业进 行裁 员 或偷工 减料
而 应 该 把 重 心 放在 完 善 管 理 制 度
。
与工 作流程上
，
提 高资 源 利 用 率
3
。
“…进 等 塑
、
由政府监 管
一
媒体 监 督 以 及 经 济 危 机 影 0向 的产 业 将 进 下
一
步大浪淘沙
，
单
的企 业 将 受 到 极 大 的冲 击
。
。
这个 时候
，
正 是 企 业 联 合 的 好 时机
茹 黼
只 有 团结 起 来
，
进 行 有 效 的 企业 资
战略 的规划 与 分寸的把握最重 要
企业过冬：战略执行贵在坚持(职场经验)
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面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!当企业制定出科学的发展战略以后，最终能否实现企业战略目标，关键在于战略执行能否持续坚持。
动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。
”在一个浮躁的时代，要将战略执行持续下去，并不是一件容易的事情。
在战略执行的过程中，企业需注意以下几点：1、关注企业长期利益，坚持企业全局发展战略。
如果说公司价值最大化是战略层面的问题的话，那么，企业完成短期的利润目标就是战术层面上的问题。
有些企业常常把战略和战术、长期目标与短期利益混为一谈，尽管已经制定了长期战略目标，但常常经不住其他盈利机会的诱惑，看到哪个行当有赚钱的机会，立即就扑上去，将原来的目标抛之脑后。
这种做法也有可能在短期内获得利益，但是成功的幸运绝对不可能总降临在同一个企业的头上。
在战略执行过程中，企业各部门很容易各自为政，以部门利益最大化为出发点，而忽略了公司的整体利益，进而影响公司长远战略的实现。
例如，销售部短期内为提高某产品的市场占有率，采取了一些非常规手段，使得销售费用及应收帐款增加，而降低了公司的利润。
短期内，某产品的市场占有率虽然提升了，但从长远来看，这种非常规手段一旦无法坚持，则消费者马上会停止该产品的消费。
2、每年坚持如一日。
战略不是一个企业每时每刻的工作。
一个企业不会一天到晚都在制定战略。
但战略执行则不一样，要把科学管理的工具运用到企业日常经营的每一个环节，需要全体员工的积极参与，需要长期的、艰苦的努力，直到规范成为习惯，直到标准化、流程化、精细化和过程控制成为每一个人的自然而然的思维方式和行为模式，成为企业的文化。
中小企业如何过冬
中小企业如何过冬中小企业如何过冬第一部分：战略方面一、战略调整：由扩张型转向防守型企业可以将节奏放缓，减少投资，增加过冬的储备，积蓄能量，可谓“冬眠”。
例如，企业的投资部门要减少兼并、收购项目。
某知名网络公司为了“过冬”，已经砍掉所有投资项目，提出了“做好做强不做大”的口号，苦练内功，不做无谓的扩张，捂紧钱袋。
从07年香港成功上市，加之成功收购其它网络企业积累的现金，手上有超过20亿美元的现金储备。
有了这20亿美元的现金储备，他们的预期是：我们即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。
对于一些没有前景的业务或单位，可以考虑直接尽快结束，以避免更大的无谓损失。
但对于受危机影响不大的行业，如果目前现金充沛，对未来的现金流预期也很好，可以在成本很低的情况下趁机收购。
但由于涉及对新业务的整合、额外现金流的投入、短期内利润可能难以达到理想的效果，以及未来的不确定性等负面因素，企业在收购的诱惑面前，需要充分判断、辨别、评估危险。
二、剥离或外包非核心业务企业需要对自身业务重新梳理，重新审视自己的核心竞争力。
运用二八原则，找出现金流贡献大、市场销售贡献好的业务单元。
对于非核心竞争力的业务，可以进行剥离；对于非核心竞争力的经营环节，可以考虑外包，这些环节包括但不限于生产、销售、采购、记账、人力资源、IT、维修、法务、食堂等后勤服务、运输等三、对客户群和成本结构进行分析，及时进行产品价格的调整，以应对客户群体在未来成本承受能力上的变化，将价格降到目标客户能够承受的范围内，以确保销售的实现和现金流的回收，尤其是变动成本比重比较低的公司。
四、在资金许可的情况下，用较低的成本，为企业的将来适当贮备生产能力、人才等。
例如，一些现金充足的企业，可以用比平时低的成本招聘到优秀的人才，或找到平时很难招到人才，加大研发等投入。
销售额和利润之间的关系，甚至可能需要适当放弃部分利润五、适当改变营销模式，尽量采用低成本的方式，如网络营销、精准营销而非大面积集体轰炸等。
企业过冬：管理就是对流程的管理
改造， 更应该在组织结构、 文化上 改
造 。 而 流程 改造 ， 正 给 了 中国企 业 做
这样 一 种改造 的机 会 。 j 氤醵
3 8 i Ma r c h 2 0 0 9 ／3
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出的相互 关联或相互 作用 的活动 。
简单 的说 ， 流程 就是不 能靠 一 个
岗位 一 、
个人 的技能和能力 完成的工
作和 活动 的集合 。 不 同 的管理 学者给
流程 下 了不 同的定义 ， 但这样来分析
பைடு நூலகம்
流程管理 之于企 业 的重 要性似乎更 明
了一 些 ：企 业 存 在 的原 因是 为顾 客 创
A L 斯切尔说 ： 业 务流程是在特定
时间产生 特定输 出的一 系列客户 、 供
应商关系 H J- 约翰逊说 业务流程
是 把输入 转化 为输 出的一 系列相 关活
动的集合， 它增加输入 的价值并创造
出对接受者更 为有效的输 出； IS 0 9 0 0 0
称 ： 业 务流程是一 组将 输入 转化为输
一
冬天 来 了 ， 很 多企业正 遭遇 着各种不 同的困难。 面对全球的经 济危机 ， 面 对这个寒冷的冬天 。 作为
企业 ，
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oo 将面 临 3
种选择 ：
糟糕的公 司在抱怨 中消亡 、
普通 的公 司在逆境中辛苦的经 营 、
而 优秀
的公 司则 因此在变革 中成长和壮大 。 一 个企业如果能比别的企业在以往 的成本中挖取 更 多的利润 ， 能向
范运作 、 流程 的改进 或者重 组 、 对流
程 的新一 轮认识 等一 系列企 业 无 法
回避 的 问题 。
什么 是业务 流程 ? 迈 克尔 哈默
企业过冬的生存技能
企业过冬的生存技能随着经济形势的不断变化，企业面临着越来越多的挑战和困难。
在这个竞争激烈的市场中，企业要想生存下去，就必须拥有过冬的生存技能。
本文将从战略规划、资源管理和市场营销三个方面来探讨企业过冬的生存技能。
一、战略规划在经济寒冬中，企业需要制定一套明确的战略规划，以应对不确定的环境变化。
首先，企业应该明确自己的核心竞争力，找准自己的定位和市场空间。
同时，企业还应该不断创新，不断提升自己的技术和产品，以满足市场的需求。
其次，企业需要建立一个灵活的组织结构，以适应市场的变化。
企业还应该注重人才培养，建立一支高效的团队，以应对市场的竞争压力。
最后，企业还应该密切关注市场的动态，及时调整自己的战略，以保持竞争优势。
二、资源管理在经济寒冬中，资源的管理变得尤为重要。
企业需要合理利用自身的资源，以降低成本，增加利润。
首先，企业应该严格控制成本，减少浪费。
可以通过降低人力成本、优化生产流程、提高设备利用率等方式来实现。
其次，企业应该提高资金利用效率，降低资金占用成本。
可以通过加强财务管理、优化资金流动等措施来实现。
此外，企业还应该充分利用现有的资源，提高资源的利用效率。
可以通过合理规划生产计划、优化供应链等方式来实现。
三、市场营销在经济寒冬中，市场营销变得尤为重要。
企业需要制定一个有效的市场营销策略，以吸引更多的客户和订单。
首先，企业应该加强市场调研，了解目标客户的需求和偏好。
可以通过市场调研、竞争对手分析等方式来实现。
其次，企业应该提高产品的附加值，以增加产品的竞争力。
可以通过改进产品质量、提供个性化服务等方式来实现。
此外，企业还应该加强品牌建设，提升品牌形象。
可以通过提升品牌知名度、加强品牌推广等方式来实现。
企业过冬的生存技能不仅仅局限于以上几个方面，还包括企业文化建设、人力资源管理、风险控制等。
只有在各个方面都做好准备，企业才能在经济寒冬中生存下来，并取得长期的发展。
因此，企业在面临困难时，应该保持冷静、淡定的心态，同时积极采取措施，提升自身的竞争力。
企业如何“过冬”：金融危机下的成长之道
多少？
题。
不 变则 衰 ，转型 Ⅲ 强 Ｉ Ｊ
《 公 司 》 ：目 的 济 势 ， 企 产 多 的 快 前 经 形 下 对 业 生 少
全 球金 融 危机 与其 说是 一次 海 啸 ，不如 说 是 一场 罕 见的 寒流 ， 秋 风扫落叶 的肆虐之 下 ，漫长 的冬季到 了。 “ 有经 济 不景气 ，只 有企 业不 争气 ” 没 。过 冬 ，成 了企 业保 住成
长 果实 ， 进一步发 展必须破 解的迷局 。为此 ， 谋求 本期特别 策划了 《 企 业如何 “ 过冬 ” 专题 ， 》 而且得 到本刊 专栏作家 彭志强先生 （ 生死转型 ： 《
金融巨变下的生存发展之道》第一作者 ） 的大力支持。
冬天 怎么过 ？在 自然界 ，冬天来 Ｉ 临之际 ，动物 各有过冬 的绝招 。 首 先会停 止以前 的生活方 式 ，转 而储 藏食物 、搭建 更为保 暖的巢穴 。 这就 如 同企业把 “ 牛市 ”中的扩 张思维 ，尽快 调整 为积极 防守战略 ， 否 则延续 以前 成功的 习惯 ，必 会遇到大 的困境 。
题对彭志强 先生做深 度专访 ，以飨读者 。 另外就 只能靠 消费来带动 经济发展 ，可是消费 是中国经济 一个
老 大难的 问题 ，与美 国的问题相 反 ，中 国人储蓄 多消费少 。而解决 中国的消费 问题 ，第 一条靠解决 农村 问题 ，第二条 解决中小企 业问
中 国经济被 传 导了 多少 危机 《 公司 》：目 源自 国 金 危 和 内 经 快 前 美 的 融 机 国 的 济
从 中国 经济发 展 阶段 上看 ，现 在基 本 上 已经找 不到 所 谓的 良 性投 资 的支柱 点 ，以各个 城市 “ 半小 时经 济 圈” 一 小时 经济 圈” 、“ 之 类的高速 铁路 建设 ，还有城 市 内部地 铁建 设为代 表 的庞大投 资 ， 在试 图刺激 国民经济的活 跃 ，但 除此 以外 ，中国 已经没有 良性 的投 资机会 了。人们 经常讨论 的新能源 、环保类 投资 ， 目前还只是 一个 点 ，市 场规模还太 小 ，拉 动不了庞大 的投资需 求 。
运营管理三角底线模型
运营管理三角底线模型1. 引言运营管理是企业中至关重要的一环，它涵盖了组织和协调各个部门的活动，以实现企业的目标。
在运营管理中，管理者需要关注核心业务的运行和效率，同时也要注重质量和客户满意度。
为了帮助管理者更好地把握运营管理的要点，我们引入“运营管理三角底线模型”。
2. 运营管理三角底线模型的概述运营管理三角底线模型是一种框架，它将运营管理的关键要素划分为三个方面：成本控制、质量管理和客户满意度。
这三个方面是运营管理的核心要素，管理者需要平衡它们，以提高运营效率和企业竞争力。
3. 成本控制成本控制是运营管理中最基本的要素之一。
它涉及到企业使用资源的效率和成本的控制。
成本控制的目标是在保证产品或服务质量的前提下，尽可能地降低成本。
在实践中，管理者可以采取一系列措施来实现成本控制，例如优化生产流程、降低运营成本、合理配置资源等。
通过有效的成本控制，企业能够提高盈利能力，增强竞争力。
4. 质量管理质量管理是运营管理的另一个重要方面。
质量管理涉及到产品或服务的设计、生产、交付和服务过程中的质量监控。
企业需要建立健全的质量管理体系，严格控制产品或服务的质量，以满足客户的需求和期望。
质量管理还包括持续改进和预防措施，以提高产品或服务的质量水平。
通过强调质量管理，企业可以提升品牌形象、增加客户忠诚度，并减少质量问题带来的成本和风险。
5. 客户满意度客户满意度是运营管理的最终目标之一。
企业的成功与否很大程度上取决于客户的满意程度。
为了提高客户满意度，企业需要了解客户的需求和期望，及时回应客户的反馈，并持续改进产品或服务的质量。
同时，企业还需要建立良好的客户关系，提供优质的售后服务，以保持客户的忠诚度和口碑。
通过关注客户满意度，企业可以获得更多的市场份额，提高品牌声誉，并实现持续增长。
6. 运营管理三角底线模型的优势运营管理三角底线模型的优势在于它整合了成本控制、质量管理和客户满意度三个关键要素。
这个模型强调了三个方面的平衡和互动，使管理者能够更全面地把握运营管理的要点，避免过度侧重某个方面而忽视其他方面。
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企业过冬管理的三角关系原创精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业过冬：管理的“三角关系”（原创）
冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。
面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境
中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能比别的企业在
以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!
英国着名企业家、经济学家帕金森曾用一句话道出企业管理的真谛：“管理即是处理
人的关系”。
的确，不论是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不论企业存在着
怎样的管理问题，我们首先要思考的是人有没有问题。
如何使员工心甘情愿的、全力以赴
的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者们每天都必须履行的首要职责。
主管们
须考虑的与“人”相关的问题主要有：
企业每个部门、每个员工的目标是否明确
企业是否存在一套完善而公平的绩效评估制度，以消除人们感觉上的不公平
企业是否有正确的激励制度来保证员工的工作积极性、向心力和凝聚力
企业是否具有明确的未来规划与战略目标，引领人们走向正确的前方
目标管理、绩效管理、员工激励构成了以战略规划与目标为核心的“三角关系”，称为企业管理的“铁三角”。
正如几何中三点成面一样，管理“铁三角”也是围绕着企业战略目标，构成了企业管理“平面”的主要内容。
在《绩效?剑》这本书，Yintl（鹰腾咨询）首先强调了战略目标在企业管理三角的中心位置，它是企业所有经营管理活动的最为基础的部分——一家没有方向感和目标的公司将很难成为永续经营和基业长青的伟大公司。
其次，“管理铁三角”还强调了目标管理的重要性。
正如德鲁克所说的，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。
如果没有方向一致的分目标指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多、分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。
企业每个管理人员和员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。
只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下
属人员进行考核的主要依据。
所以，目标管理将战略目标细化并落实，并作为战略目标与绩效目标产生联系的桥梁而存在。
当然，所有企业的目标与任务都需要由人来完成，而人员的工作效率与积极性成为组织效率与效益的主导因素，通过绩效管理对人们的积极行为与贡献进行合理的评估并予以肯定与奖励，从而激发人们的工作热情。
因此，为了实现目标管理所规定的各项内容，将目标分解到员工个体并通过一定的标准来衡量是否达到目标，并在目标完成过程予以恰当的激励，从而最大程度地发挥人员的积极性，提高组织与员工的效率。
这就是绩效管理和员工激励的主要任务。
Yintl（鹰腾咨询）认为，目标管理与绩效考核管理有着天然的关联性。
德鲁克曾经撰文指出：“所谓目标管理，就是管理‘目标’”，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力”。
实际上，目标管理就是将组织变成目标一致、绩效导向的团队。
也即是说，工作目标的设定与关键绩效指标遵循了同样的原则，只不过是侧重于不同的领域而已，是企业两个紧密相联系的内容。
所以，目标的实现需要将其分解到每个个人，也才有了个人的工作内容，管理者也是通过目标对下属进行管理。
管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩，有效的绩效管理结合了员工个人的发展意愿及总体目标确定个人的工作计划、目标，形成了一个目标管理与绩效管理的共生系统。
此外，“管理铁三角”还强调了通过目标管理与绩效管理来激励员工，将前两者与员工的职业生涯设计联系起来。
目标管理将工作中的很多方面数量化并成为衡量员工工作质量的客观依据，通过明确的目标导向管理，并以绩效管理对员工的工作成果与业绩进行公正的评估，尽量降低员工的不公平感，达到“管理三角”的另一目标——实现对员工的有效激励。
企业如何过冬，并且保持竞争力。
.Yintl (鹰腾咨询)认为企业必须进行精细化管理。
Yintl (鹰腾咨询)所倡导的精细化管理念被国内大型集团推崇，其中所倡导的“一个体系、两个框架、三个体系”对企业企业过冬具有实效价值和意义。