流程设计的方法与工具
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的利益中心
部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益 放到一边，维护自己的利益；协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。
为了加强内部管理， 企业建立大量制度及
审批手续
但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。 层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也变成了推卸责任的最好方式。
预算执行反馈 差异分析表
14、汇总编制预算 执行报告和差异分
析报告
预算执行报告 差异分析报告
表单
单表单 多表单
子流程符号介绍－－以预算编制、审核、控制流程为例
流程
1、下达预算年度 经营目标
年度经营目标
8、审批年度预算草案 年度预算草案
定期向预算管 理委员会汇报 预算执行情况
财务部
投资发展部
2、根据预算管理委 员会的决定，编制并 下发预算编制方针
预算编制方针
4、督促指导
7、初审、协调平衡 各部门损益预算，汇 总后编制预算草案
年度预算草案
9、向各部门下发经 审批确定的预算方案
定期向预算管 理委员会汇报 预算执行情况
财务部
投资发展部
2、根据预算管理委 员会的决定，编制并 下发预算编制方针
预算编制方针
4、督促指导
7、初审、协调平衡 各部门损益预算，汇 总后编制预算草案
年度预算草案
9、向各部门下发经 审批确定的预算方案
年度预算方案
11、根据年度预算 方案监督、控制预
算的执行情况
所有员工追求的是升 迁
一旦目的达到，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈 起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这成了现代企事业单位官职重迭的原因之一。
公文旅行、文牍主义 存在于各个企业
•对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人 力、物力投放在这上面，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！
年度预算方案
11、根据年度预算 方案监督、控制预
算的执行情况
6、初审下 属公司的投
资预算
各部门/下属公司
3、预算编制 预算报表
5、报送财务部、 投资发展部
10、预算执行
主管领导
3、审核
审计监察部
12、就预算执行 中的重大事项或 有关特定问题， 接受预算管理委 员会的委托组织
调查
15、审议
预算执行报告 差异分析报告
业务 流程
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素 ，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过 流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结 果。
小企业通常表现出灵活和激情
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客 需求
活动1
活动2
活动3
产品/服务 输出
大企业一般表现官僚和呆板
为什么要求做流程改进或重组？
企业管理僵化的主要原因及特征
每个员工取悦的是自 己的上司
•因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢其领导。这里顾客也包括 企业内部与之发生工作关系的其他部门或员工，而不再是传统意义上的外部客户。
职能部门以专业划分， 在企业中形成一个个
流程设计
流程设计的方法与工具
流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法
流程及业务流程重组定义
流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的 动态过程。
业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的Michael Hammer教授提出， 其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计 为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导 向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争 加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
6、初审下 属公司的投
资预算
各部门/下属公司
3、预算编制 预算报表
5、报送财务部、 投资发展部
10、预算执行
主管领导
3、审核
审计监察部
12、就预算执行 中的重大事项或 有关特定问题， 接受预算管理委 员会的委托组织
调查
15、审议
预算执行报告 差异分析报告
13、月度提供预算 执行反馈，季度提 供预算差异分析表
业务流程相关概念
业务 流程 重组
业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设 计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最 大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风 险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进
业务 流程 优化
流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价 值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而 达到短期的迅速改进
www.3722.cn中国最大的资料库下载
管理流程图符号说明
动作
可选动作
常用流程符号
பைடு நூலகம்
单个文件/表单 多个文件/表单
子流程
存档
否 判断/决策
是
逻辑关系线
数据 人工输入 人工操作 卡片 终止
不常用流程符号
……
资料带 或者 合并 排序
动作介绍－以预算编制、审核、控制流程为例
预算管理委员会
集团年度经 营目标下达
行为
Action
Action
行为
行为
Action 生产流程 Action
行为
行为
行为
行为
行为
Ac新tio产n 品开发流程行为
行为
行为
行为
行为
客
行为
户
行为
需
行为
求
行为
行为
行为
部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标
流程设计的方法与工具
流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法
流程设计工作的重点就是打破部门界限，理顺工作流
业务职能
调研与开发部门/ 职能
销售部门/职能
采购部门/职能
生产部门/职能
行为
Action
Action
行为
市场拓展流程
Action
Action
财经部门/职能
发货部门/职能
行为 行为
业
行为
务
行为
流
程
行为 行为 行为
行为
Action
Action
行为
客户订单履行流程
13、月度提供预算 执行反馈，季度提 供预算差异分析表
预算执行反馈 差异分析表
14、汇总编制预算 执行报告和差异分
析报告
预算执行报告 差异分析报告
动作
表单介绍－以预算编制、审核、控制流程为例
预算管理委员会
集团年度经 营目标下达
流程
1、下达预算年度 经营目标
年度经营目标
8、审批年度预算草案 年度预算草案
部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益 放到一边，维护自己的利益；协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。
为了加强内部管理， 企业建立大量制度及
审批手续
但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。 层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也变成了推卸责任的最好方式。
预算执行反馈 差异分析表
14、汇总编制预算 执行报告和差异分
析报告
预算执行报告 差异分析报告
表单
单表单 多表单
子流程符号介绍－－以预算编制、审核、控制流程为例
流程
1、下达预算年度 经营目标
年度经营目标
8、审批年度预算草案 年度预算草案
定期向预算管 理委员会汇报 预算执行情况
财务部
投资发展部
2、根据预算管理委 员会的决定，编制并 下发预算编制方针
预算编制方针
4、督促指导
7、初审、协调平衡 各部门损益预算，汇 总后编制预算草案
年度预算草案
9、向各部门下发经 审批确定的预算方案
定期向预算管 理委员会汇报 预算执行情况
财务部
投资发展部
2、根据预算管理委 员会的决定，编制并 下发预算编制方针
预算编制方针
4、督促指导
7、初审、协调平衡 各部门损益预算，汇 总后编制预算草案
年度预算草案
9、向各部门下发经 审批确定的预算方案
年度预算方案
11、根据年度预算 方案监督、控制预
算的执行情况
所有员工追求的是升 迁
一旦目的达到，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈 起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这成了现代企事业单位官职重迭的原因之一。
公文旅行、文牍主义 存在于各个企业
•对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人 力、物力投放在这上面，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！
年度预算方案
11、根据年度预算 方案监督、控制预
算的执行情况
6、初审下 属公司的投
资预算
各部门/下属公司
3、预算编制 预算报表
5、报送财务部、 投资发展部
10、预算执行
主管领导
3、审核
审计监察部
12、就预算执行 中的重大事项或 有关特定问题， 接受预算管理委 员会的委托组织
调查
15、审议
预算执行报告 差异分析报告
业务 流程
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素 ，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过 流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结 果。
小企业通常表现出灵活和激情
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客 需求
活动1
活动2
活动3
产品/服务 输出
大企业一般表现官僚和呆板
为什么要求做流程改进或重组？
企业管理僵化的主要原因及特征
每个员工取悦的是自 己的上司
•因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢其领导。这里顾客也包括 企业内部与之发生工作关系的其他部门或员工，而不再是传统意义上的外部客户。
职能部门以专业划分， 在企业中形成一个个
流程设计
流程设计的方法与工具
流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法
流程及业务流程重组定义
流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的 动态过程。
业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的Michael Hammer教授提出， 其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计 为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导 向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争 加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
6、初审下 属公司的投
资预算
各部门/下属公司
3、预算编制 预算报表
5、报送财务部、 投资发展部
10、预算执行
主管领导
3、审核
审计监察部
12、就预算执行 中的重大事项或 有关特定问题， 接受预算管理委 员会的委托组织
调查
15、审议
预算执行报告 差异分析报告
13、月度提供预算 执行反馈，季度提 供预算差异分析表
业务流程相关概念
业务 流程 重组
业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设 计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最 大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风 险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进
业务 流程 优化
流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价 值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而 达到短期的迅速改进
www.3722.cn中国最大的资料库下载
管理流程图符号说明
动作
可选动作
常用流程符号
பைடு நூலகம்
单个文件/表单 多个文件/表单
子流程
存档
否 判断/决策
是
逻辑关系线
数据 人工输入 人工操作 卡片 终止
不常用流程符号
……
资料带 或者 合并 排序
动作介绍－以预算编制、审核、控制流程为例
预算管理委员会
集团年度经 营目标下达
行为
Action
Action
行为
行为
Action 生产流程 Action
行为
行为
行为
行为
行为
Ac新tio产n 品开发流程行为
行为
行为
行为
行为
客
行为
户
行为
需
行为
求
行为
行为
行为
部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标
流程设计的方法与工具
流程及业务流程重组定义 流程图基本元素介绍 流程画法 流程图具体案例 流程分析方法
流程设计工作的重点就是打破部门界限，理顺工作流
业务职能
调研与开发部门/ 职能
销售部门/职能
采购部门/职能
生产部门/职能
行为
Action
Action
行为
市场拓展流程
Action
Action
财经部门/职能
发货部门/职能
行为 行为
业
行为
务
行为
流
程
行为 行为 行为
行为
Action
Action
行为
客户订单履行流程
13、月度提供预算 执行反馈，季度提 供预算差异分析表
预算执行反馈 差异分析表
14、汇总编制预算 执行报告和差异分
析报告
预算执行报告 差异分析报告
动作
表单介绍－以预算编制、审核、控制流程为例
预算管理委员会
集团年度经 营目标下达
流程
1、下达预算年度 经营目标
年度经营目标
8、审批年度预算草案 年度预算草案