如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构
矩阵管理的方法
矩阵管理的方法以矩阵管理的方法为标题，写一篇文章。
矩阵管理是一种在组织中进行多个维度的管理的方法。
它基于矩阵结构，将不同的职能和项目交叉组合，实现更高效的协作和资源利用。
本文将介绍矩阵管理的概念、优点和挑战，并探讨如何有效应对这些挑战。
一、矩阵管理的概念矩阵管理是一种组织结构和管理方法，它将不同的职能和项目交叉组合在一起，形成一个矩阵式的结构。
在这种结构下，员工同时属于不同的项目和职能部门，他们需要同时向项目经理和职能经理汇报工作进展。
二、矩阵管理的优点1. 提高资源利用率：通过矩阵管理，组织可以更好地利用资源，避免了资源的浪费和重复投入。
2. 增强协作能力：矩阵管理打破了传统的职能隔离，不同职能之间更容易进行沟通和协作，提高了团队的整体效能。
3. 提高决策效率：矩阵管理可以快速响应市场变化和客户需求，使决策更加灵活和快速。
三、矩阵管理的挑战1. 权责不清：在矩阵管理中，员工同时向不同的经理汇报，容易导致权责不清，决策困难。
2. 沟通成本增加：由于不同职能之间的沟通和协作增加，沟通成本也相应增加，需要更多的时间和资源来进行沟通和协调。
3. 管理复杂性增加：矩阵管理增加了组织的管理复杂性，需要更强的管理能力和协调能力来处理不同维度的问题。
四、应对矩阵管理的挑战1. 清晰的角色定义：明确员工在项目中和职能部门中的角色和职责，避免权责不清的情况发生。
2. 加强沟通和协作：建立有效的沟通渠道和协作机制，提高不同职能之间的沟通效率和协作能力。
3. 培养跨部门管理能力：加强员工的跨部门管理能力培养，提高他们在不同维度上的管理能力和协调能力。
4. 建立绩效考核机制：为了激励员工在不同维度上的表现，建立相应的绩效考核机制，确保员工能够全面发展和取得好的绩效。
总结而言，矩阵管理是一种有效的组织管理方法，可以提高资源利用率、协作能力和决策效率。
然而，它也面临着权责不清、沟通成本增加和管理复杂性增加等挑战。
通过明确角色定义、加强沟通和协作、培养跨部门管理能力和建立绩效考核机制，可以有效应对这些挑战，使矩阵管理发挥最大的效益。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种在现代企业管理中被广泛应用的组织形式。
它不同于传统的功能式和分工式组织结构，而是将不同的职能部门和项目组合在一起，形成一个类似矩阵的结构。
在矩阵式组织结构中，员工通常会同时隶属于一个职能部门和一个项目组，这种双重上下级关系使得信息和资源能够更好地流动，从而提高了组织的灵活性和响应速度。
矩阵式组织结构的优势1.跨部门协作：矩阵式组织结构打破了传统部门之间的壁垒，促进了不同部门之间的合作和协调。
员工会更加容易地跨越部门边界，分享信息，协同工作，从而提高了整体绩效。
2.灵活性：矩阵式组织结构可以更快速地适应外部环境的变化。
当面临新的挑战或机遇时，组织可以迅速调整项目组合和人员配置，以满足市场需求。
3.专业化：员工在矩阵式组织结构中通常会参与不同类型的项目，从而更好地发展自己的多元技能和知识。
这种专业化能力提升有助于员工的职业发展。
矩阵式组织结构的挑战1.权责不清：矩阵式组织结构中存在多重上下级关系，可能导致员工不清楚自己的权责范围，容易产生混淆和冲突。
2.决策效率低：由于需要进行跨部门协商和协调，矩阵式组织结构在做出决策时可能会比较缓慢，降低了执行效率。
3.管理困难：管理者在矩阵式组织结构中需要同时处理多个项目和部门，需要具备更高的沟通协调能力和决策能力，管理难度较大。
矩阵式组织结构的应用领域矩阵式组织结构适用于需要快速响应市场变化和推动创新的行业，如科技公司、创意产业等。
在这些行业中，项目经常需要跨越不同部门合作，矩阵式组织结构能够更好地促进团队协作和创新能力。
总的来说，矩阵式组织结构虽然具有一定的挑战，但在适当的情况下能够带来更大的灵活性和创新性，有助于组织适应快速变化的市场环境，提高整体绩效。
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
矩阵管理的方法
矩阵管理的方法以矩阵管理的方法为标题，本文将探讨矩阵管理的概念、原理以及在实践中的应用。
矩阵管理是一种组织管理的方法，它在项目型组织中得到广泛应用。
一、矩阵管理的概念矩阵管理是一种将不同功能和专业的人员组织起来，形成一个具有项目性质的工作团队的管理方法。
在矩阵管理中，组织结构呈现出一个矩阵状的特点，横向表示各个项目，纵向表示各个职能。
这种管理方法可以充分发挥不同专业人员的优势，提高工作效率和协作能力。
二、矩阵管理的原理1. 权力共享：在矩阵管理中，权力被分散到项目经理和职能经理之间，项目经理负责项目的实施，职能经理负责职能部门的管理。
他们共同分享权力，相互协作，以实现项目的顺利进行。
2. 双重汇报关系：在矩阵管理中，每个团队成员都同时向项目经理和职能经理汇报工作。
这种双重汇报关系可以确保项目目标和职能目标的协调一致，避免因为权力过于集中导致的决策滞后和资源浪费。
3. 跨部门合作：矩阵管理强调不同职能部门之间的协作与合作。
在项目实施过程中，不同职能部门需要共同协作，充分发挥各自的专业优势，以达到项目目标。
4. 灵活性和适应性：矩阵管理具有灵活性和适应性的特点，能够快速响应市场变化和客户需求。
由于团队成员来自不同的职能部门，他们具有不同的背景和经验，能够更好地适应变化和灵活应对挑战。
三、矩阵管理的应用1. 跨部门项目管理：矩阵管理常应用于跨部门的大型项目中。
通过矩阵管理，不同职能部门的专业人员可以共同参与项目，形成一个协作高效的工作团队，提高项目的成功率。
2. 资源优化：矩阵管理可以充分利用各个职能部门的资源，避免资源的浪费和重复利用，提高整体资源利用效率。
3. 知识分享与学习：在矩阵管理中，不同职能部门的人员可以共同合作，分享经验和知识。
这种知识的共享与学习可以促进组织内部的创新和进步。
4. 增强协作能力：矩阵管理强调团队成员之间的协作与合作，可以提高团队的协作能力和沟通效率。
这对于解决项目中的问题和冲突非常重要。
如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构
如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构矩阵型组织结构，是一种将职能和项目独立管理并同时存在的组织形式。
在项目管理中，矩阵型组织结构能够将专业知识和项目团队的灵活性结合起来，提高项目的执行效率和质量。
然而，由于组织结构的复杂性和不稳定性，矩阵型组织也面临着一些挑战。
下面将介绍几个关键的管理措施，以帮助项目经理有效管理好矩阵型组织结构。
1.明确角色和权责：在矩阵型组织中，每个人可能同时属于职能部门和项目团队，因此需要明确每个人的角色和权责。
项目经理应与职能经理达成一致，明确每个人在项目中的角色、职责、权限和工作时间的安排。
同时，责任界定要明确清晰，避免出现责任不清的情况。
2.建立有效的沟通渠道：在矩阵型组织中，项目经理需要与各职能经理、团队成员进行频繁的沟通。
建立起高效的沟通渠道，可以及时传递项目信息，解决团队成员的问题，提高项目的执行效率。
可以利用现代技术，如电子邮件、在线会议工具等，提升沟通效率。
3.管理冲突：由于矩阵型组织结构中存在多重关系和权力分散，很容易导致冲突的产生。
项目经理需要具备解决冲突的技巧和经验，及时发现和解决团队内部的问题，并与职能经理进行沟通，找到合理的解决方案。
在冲突解决过程中，项目经理应坚持公正、公平、公开的原则，不偏袒任何一方。
4.建立动态的管理机制：矩阵型组织结构中，项目经理需要管理一个虚拟的团队，该团队可能在项目结束后就会解散。
为了在不同项目中保持团队的稳定性和持续性成长，项目经理需要建立一个动态的管理机制。
可以通过定期的项目回顾会议、团队建设活动、培训等方式，提升团队的凝聚力和技能水平。
5.鼓励跨部门合作和知识共享：矩阵型组织结构中，跨部门合作和知识共享是非常重要的。
项目经理应鼓励团队成员之间的合作和互助，提供一个良好的平台，让团队成员能够分享自己的经验和学习成果。
可以建立一个知识库或者内部论坛，方便团队成员随时获取和分享项目经验。
6.持续改进和学习：矩阵型组织结构需要不断适应和应对环境的变化，项目经理应带领团队进行持续改进和学习。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
矩阵式管理的几种情况
结构形式呈矩阵状的组织,项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,受项目经理的直接领导;矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点,加强了横向的协调;在专门从事横向协调的职位上,其责任和权力是不对等的,也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的,在大多数情况下,这种项目负责人的责任要大于他的权力;因为在这种矩阵制的结构中,组织成员虽然从理论上来讲,受到纵横两方面的上司的指挥,但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素,实际上比较多的是集中在纵向方面;而横向的项目办或者项目经理,拥有的只是工作,只是任务,只是协调;这意味着在选择这样的职位的时候,或者在为这样的职位配置人员的时候,要比较注重他的人际技能,要能够比较高明地处理各种各样的人际关系;在很多场合下需要项目经理,需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题;缺点：在这个结构中的每个成员,同时会受到纵横两方面的指挥;优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点,强化了横向的协调,所以近年来它的应用也变得比较普遍;弱矩阵这种形式与职能组织非常相似,除了正式授权项目经理,使其负责项目活动的协调以外;职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表,搜集有关工作状况的信息,促进项目的完成;项目经理加快与监督项目权力是非直接的,职能经理负责大部分这方面的工作,并决定哪些人做哪些工作,以及何时完成工作;强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”;项目经理控制着项目各方面的大多数,它包括机会权衡及职能人员的安排,项目经理还控制着专家何时工作,做什么工作,并对主要的项目决定拥有最后发言权;职能经理对其人员拥有权力,在需要时,项目经理会对其进行咨询;有些情况下,职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”,此时,他们将对专业化的工作有更大的控制权;例如,开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求,一旦细节得以确定,某一组成部分例如能源的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成;平衡矩阵这是一种经典的矩阵形式,项目经理负责设定需要完成的工作,而职能经理则关心完成的方式;更具体地讲,项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务;“内容与方式”的结合要求双方密切合作,共同进行技术与操作方面的决策;企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”；管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权;优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确;缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的；2、部门间协调差;2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属;优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责;缺点：1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活；4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者; 现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权;优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求;缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差; 中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算;大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作;缺点：1、小组是临时性的,所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从;临时性项目7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散;以此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期;不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击;。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
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如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。
因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。
为了满足日益复杂的全球化市场的需求，公司必须采取同样复杂的组织结构。
仅靠单一的层级结构就能满足成功企业所有需要的时代已经一去不复返了。
今天，大多数公司选择了矩阵结构，原因很简单：它提供了一个处理复杂情况的应对机制。
然而，组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。
因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。
矩阵结构的多样性成功的矩阵型组织并非一蹴而就，而是随时间的推移而发展起来的。
组织可经由很多途径发展成矩阵型结构，而一种常见的错误便是模仿其他组织的矩阵。
事实上，模仿得来的矩阵只能带来失败。
成功的组织必须根据自身独特的需要量身定制矩阵。
当组织进化到矩阵结构的高级阶段时，它们通常会在以下形式中选用一种：职能型矩阵在职能型矩阵中，矩阵中的所有业务目标都被设计为跨职能部门的。
例如，员工仍然是所在部门的全职员工，但流程和程序的建立要保证他们能与其他职能部门进行合作。
每个职能部门都有指定的代表，他们与其他代表共同合作，协调和安排所有职能部门间的活动。
代表们负责大量事务，包括配置资源、监控活动过程、解决冲突以及向经理汇报等。
平衡型矩阵平衡型矩阵可能是最常见的一种模式。
员工按不同角度，分属不同部门。
例如一名员工既可以属于北美部(按地域分类的部门)，同时也属于工程部(按功能分类的部门)。
真正的平衡型矩阵具有如下三个特点：顺畅的信息流，不同角度分类的部门拥有相同的影响力和职权，同等重要的多重业务目标。
平衡型矩阵中的关键人物是职能经理。
运营经理和“节点”经理。
职能经理通常决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。
也就是说，由谁来执行任务，以及如何执行。
同时职能经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。
运营经理决定关于组织需求的“是什么”和“什么时间”的问题：他们关注于管理团队的行动过程即决定需要做什么，需要在什么时间完成。
最后，“节点”经理承担矩阵中最艰巨的工作。
他们必须协调并满足职能经理、运营经理及自己的团队成员的需要。
尽管在组织各部门间维持平衡是很困难的，但这恰恰是矩阵结构成功的关键所在。
项目型矩阵项目型矩阵中，员工在职能部门和项目之间流动，并在任期内始终保留其成员资格。
这种矩阵形式在那种围绕项目展开职能的组织中非常普遍，比如咨询公司和工程承包公司。
员工在他们的职能小组中保留成员资格，同时又根据需要被派往各项目。
在执行项目的过程中，他们接受项目经理的领导和管理，一旦项目结束，他们又回到职能小组中。
其业绩评估和职业发展均由职能小组负责。
管理好矩阵组织的经验科尔尼公司通过调查发现，那些在运用矩阵型组织结构方面成绩优秀的企业都有一些共同的经验。
保持目标一致矩阵型组织运营的主要困难在于如何协调许多不同方面(如功能、产品、客户、地理区域等等)之间的目标。
57％的公司都认为“目标不一致”是公司常面临的困境。
例如，将不同职能部门的活动结合起来就相当困难。
在某些组织中，我们发现矩阵概念被错误地在各种不同的层次中推广，并最终导致组织中出现多重矩阵的现象。
很多被访者谈及当职能目标和地域目标出现冲突时的困惑。
让我们来看一个化工企业的案例。
当工程部门的管理者提出针对本部门员工的培训计划时，她并没有事先和主管人力资源的副总裁进行沟通。
但是所有的培训费用都是从人力资源部门预算中支出的，随之而来的冲突也就不足为奇了。
当企业无法将职能部门计划和运营部门计划结合起来时，协调问题就会进一步恶化。
例如一家石油天然气公司的高级管理人员就曾对极有可能产生的目标不一致提出过警告，他尤其强调目标不一致给公司带来的负面影响，“我们公司的目标不一致导致各部门之间互相拆台。
”这种不一致性使一家主要的汽车制造商也出现类似的问题。
一家公司的品牌经理向负责盈亏的车辆计划经理汇报。
同时，他们又向负责车辆销售数量的职能经理汇报。
最近，那位品牌经理发起了一项销售激励活动，这项活动提高了销售量，实现了他的职能目标。
但却对车辆计划经理要求获利的目标产生了负面影响。
因为销售激励活动降低了每台售出产品的潜在获利能力。
高绩效的矩阵型组织是如何解决这些目标上的冲突的呢?优秀的矩阵型公司承认他们通过使用创新手段确保目标与评价指标相一致。
例如另一家汽车制造厂的经理就采用一种权宜的图表来统一目标。
每个预算年度初期，他首先用图表描述公司目标，并在组织内部将它们纵横交错地连接起来。
如果运用得好，目标会按横向和纵向分别累积。
于是，某个业务单位的目标就总能加强或促进其他部门的目标。
除了连接目标和评价指标外，高层管理者指出成功的秘密还在于始终与员工就公司目标进行沟通。
当员工致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会或多或少地在普通员工中散布开来。
持续的沟通有助于从一开始就使潜在的问题最小化，并明确那些可能会困扰很久的含糊问题。
明确各管理层的职责职责混乱几乎是所有的矩阵型组织都会遇到的一个问题。
将近71％的被访者表示，绝大多数困惑都与确定员工的任务和责任相关，或者更具体点说，是未能确定谁负责什么的问题。
当组织努力适应不断变化的经营环境和顾客需求时，员工的角色和责任也必须发生相应变化。
对那些不习惯变化的员工来说，这种持续的变化就会带来不确定性和困惑。
据被访者认为，糟糕的计划使这种状况更为恶化。
比如，当组织向矩阵结构转型时，他们通常能很好地确定高层领导的任务和责任，但却未能处理好中低层人员的任务和职责。
高层经理人员希望这些层次上的员工能够在必要时适应变化，并常常期望员工能够在需要对新形势做出反应时积极地做出反应。
而另一方面，员工希望高层经理能在发生变化时给予明确的指示。
双方的认识差距必然产生一定的模糊性，在组织目标不明确或产生偏差时则更为严重。
双重报告的管理方式容易使一个运行平稳的矩阵型组织遭遇失败。
特别是对于那些正从传统的单一报告的层级结构向矩阵结构转变的组织来说，双重报告方式尤为困难。
在层级结构的组织中，领导的权利相当明确：职权等于责任。
而在矩阵结构的组织中，领导者可能要尽责任却不享有职权。
例如，矩阵组织的人力资源部有制定全球人力资源政策的责任，却没有在各个地区进行实施的权力。
地区领导拒绝执行人力资源经理决策的情况也曾经发生。
矩阵结构的一个主要优势在于它允许分权管理，即本地领导者做出与本地区相关的决策。
这使资源和想法能快速而顺畅地流动。
遗憾的是，超过43%的公司表示，公司高层领导者未能给予地区领导者所需的职权。
他们要么否决已做出的决定，要么一开始就不允许地区领导者做出决策。
我们发现，其中的原因包括缺乏信任，或者只不过是因为高层领导者不习惯授予下级决策权。
与此形成鲜明对照的是，优秀矩阵型组织里的高层管理者认为那些拥有最准确信息的人能够做出最好的决策。
例如，一家提供技术产品和解决方案的公司管理人员表示，最好的决策者是获得最佳信息的人。
他解释道：“依靠主动性，谁拥有最优信息，谁就可以领导决策。
”86％以上的被访者对此表示同意。
一位石油天然气公司的高层经理估计，约80%-90％的决策是组织内较低的领导层做出的，而10％的决策是中层领导者做出的，组织上层做出的决策只占5％。
设立流程监理大多数矩阵型组织深刻地意识到业绩评估的重要性。
他们坚信那句古老的谚语“被评估就能被实现”，他们几乎无一例外地用评估来衡量投资回报率、市场份额和盈利能力。
令人惊讶的是，只有少数几个公司会跟踪矩阵结构的绩效，以确定公司在矩阵型组织内的运行情况。
没有业绩衡量标准，领导者发现难以找到问题并采取柏要措施解决这些问题。
一家全球性消费品公司正面临这种状况。
首席执行官收到员工口头和书面的反馈，反映公司矩阵结构的缺陷如何妨碍他们达到业务目标的能力。
然而，当他向高层管理者询问矩阵结构的问题时，他们却无法提供答案。
由于缺乏适当的机制以衡量矩阵的绩效，高层领导者对问题及其可能对企业造成的影响没有清楚的概念。
有些组织通过流程监理或委员会来监督矩阵的绩效表现。
这种监管能够发现那些可以向全公司推广的最佳经验。
如果选择流程监理进行监督，则受命者应在组织内颇具影响力且相当受尊重。
通用电器的总裁杰克·韦尔奇在他的新书《直视内心》中探讨了选择恰当的人管理重要项目的理由，他解释说这样做能向整个组织传达有关项目重要性的信息。
譬如一家日本制造企业选择即将退休和深受尊敬的高层管理人员担任流程监理。
另一个优秀的矩阵型组织则指定流程监理直接向CEO汇报。
这有利于减轻行政影响和其他障碍，并使重要的问题显现出来。
如何协调员工的行为员工行为也许是矩阵型组织面临的最艰巨的挑战。
由于双重报告结构和多重组织部门的存在，矩阵组织对协作的要求程度很高。
公司的目标是使全体员工以”一家公司“的方式来行动与思考。
不幸的是，我们的研究结果显示，大型组织的员工多半是“井底之蛙”：他们只把自己看作是组织内某个部门的一员，并对该部门保持忠诚。
例如，有的工程师可能认为自己只是本部门的一分子而不关注其他部门的成本削减措施。
因此他们按照有益于自己部门，但可能有损于整个组织的方式做事，这种关注方式会导致“我们”与“他们”对立的心理，并将最终有损于成功的矩阵型组织所需的协调与协作。
这种狭隘观念的产生主要有两个原因。
首先，多数员工的职业生涯始终属于同一个职能部门(且常常是职能部门内的同一职位)。
这样他们往往是一直在同样的系统中工作，与相同的同事合作，经过多年渐渐发展出对那个团体的无限忠诚。
其次，其他组织结构不像矩阵结构那样要求高度的协作。
因而员工还没能发展或展现出与组织内其他部门合作所必需的人际关系技能。
即使是经验丰富的领导者也会栽在这个思维转变的问题上。
例如，研究结果表明，那些仍然运用传统层级结构组织下形成的“命令与控制”技巧的领导会在矩阵结构组织中行使职责时遇到很多困难。
事实上，当某些金融机构公司的领导者试图利用职位和职权命令员工时，他们很诧异地发现没有人作出响应。
原因就是很少有员工直接处于他们的控制之下。
拥有出色的人际交往技能并崇尚“参与式”管理风格的领导者往往更能赢得他人的信任，因而在矩阵组织中的表现也更为出色。
那么，组织应该采取什么措施来减少员工当中“井底之蛙”的行为，从而形成“公司一家”的思维方式呢?研究归纳出了成功的矩阵型组织所采用的几种方法。
确定期望值预先确定期望值的公司能够更好地使员工步入正轨。
比如，我们所研究的一家企业的领导者在推出新的矩阵结构时，用整整一天的时间为经理人员提供了澄清问题的机会，甚至利用计算机模拟的方式来说明需要采取哪些新的行动。
公司首席执行官和整个高级领导班子的亲身参与也进一步强调了组织对矩阵结构的承诺。
开展培训培训对矩阵能否成功有着重要作用。
优秀的矩阵型组织中，矩阵结构本身就包含持续的培训计划，以期在整个工作年度中对期望得到的行为方式进行加强。