自考《企业战略管理》复习资料自整.docx

企业战略管理重点一.企业战略管理概论

第一节.企业战略概论

2企业战略的内涵

广义的企业战略：战略管理包括企业目的与目标

狭义的企业战略：不包括

3企业战略的特征：

企业战略具有全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性企业战略必须与企业管理模式相适应。

企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。

4企业战略理论的演变过程（从发展的先后顺序上看）

以资源、知识为基础的核心竞争力理论：

80年代中期"资源观"，90年代初"知识观"。

核心竞争力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。

第二节，企业战略管理过程

1战略管理的定义：在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个相关联的主要阶段”即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。【非直线关系］

2战略分析的内容：环境、战略能力、所有者的期望、企业文化。

战略管理的层次结构：中小型企业不一定将其战略分为三个层次）

特定的职能管理领域指定的战略。

第三节，战略管理者与战略性思维

战略性思维：指管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付,给企业带来前期的效益。

战略管理者必须具备战略性思维,才能在错综复杂的环境中把握方向,发展壮大产业。

战略性思维的内容：超前意识。长远意识。全局意识。权变意识。创新意识。人本意识。

二.企业外部环境分析

第一节.企业宏观环境分析

1企业外部环境分类：根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度）

分类包括的因素

企业的一般社会宏双环境因素

（影响是间接、潜在的）

政治法律、经济环境、社会文化、科学技术

行业环境因素

（影响是直接、明显的）消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者上两类环境因素与企业内部关系示意图企业与外部环境关系示意图）

政;色去律因素/ ' ' 经济塚素

科技因素

3宏观环境分析的目的或任务:通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观

环境因素将发生怎样的变化；评价这些变化将会给行业和企业带来什么样的影响，以便为

企业制定战略奠定基础和提供依据。

企业宏观环境分析的内容:

政治

环境

1指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量,如政治制度、体质、方针政策,包

括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。

社会文化因素

供应者

潜在加入者/

企业环境分析方法

第二节.行业竞争力量结构分析

1市场：对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合。

行业：提供某种相同或近似产品或服务的行业的集合。

2影响行业与竞争的五种力量（共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，是形成企业在某一竞争领域内竞争战略的基础）及其关系示意图：

第三节，企业的主要竞争对手分析

1四项要素：未来目标、现行战略、对自己和产业的假设和能力。

三.企业内部条件分析

第一节.企业资源分析企业资源的分类：

企业资源的特征:

第二节.企业核心能力分析

11992年兰格路易斯提出"能力论"「993年福斯发表的〃核心能力论",1994年哈默和哈尼发表的《企业能力竞争论》。

2企业核心能力被认为是企业竞争优势持久的源泉。

3企业能力的概念:

美国小艾尔弗雷德?D.钱德勒认为，企业能力是企业在历史的发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力。

4企业能力的分类：

能力按照其在价值链上 位置的不同

—般能力

1通过价格完全体现，涵盖了公司整个价值链。 2包括

市场界面能力、基础设施能力、技术能力 等组织内分散的活动、技巧，企业的文化和价 值观。

核心能力

强调价值链上特定技术、生产力、营销和企业 文化方面的专有知识,能为企业获得超额利 润,是企业一般能力整合的结果。表明企业在 某一方面比竞争对手更出色，更为擅长。

5核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，是〃组织中的 积累性学识，特别

是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识〃。

6综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的 最关键的竞争能量

与优势。

7核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基。

8核心能力的构成要素：硏究开发的能力（R&D ）、不断创新的能力、将科技成果转化为 生产力的能力、

组织协调的能力、应变的能力。

9核心能力的基本特征：价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性、难以 替代性。 10企业核心能力的形成要经过三个阶段：确认阶段、培养阶段、扩展阶段。 11企业核心能力的评价指标体系：

首先，要看企业是否有明确的主营领域,该主营领域是否有稳定的市场前景,以及本企业 在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。

其次，要对企业在该领域中的主导产品进行分析，包括该产品的前景、市场地位、产品的 差异性和延伸性等。

再次，企业核心能力分析。 最后，成长能力分析。

第三节.企业价值链分析

1价值链是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活 动类，从而理解企

业的成本变化以及引起变化的原因和方法。

2企业的价值活动分为主要活动和辅助活动。

主要活动是指以企业购进原材料进行加工生产成为最终产品，将其运出企业，上市销售， 到售后服务的一系列活动。

辅助活动始终贯穿在这些活动之中。

3价值链的图解：

.采购 主要活动 4辅助活动也称为支持活动,是指用以支持主要

企业基础设施（一般管理）

人力资源管理! 辅助活动＜

:技术开发

物流的输入运营物流的输出

营销及销售

活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采纳、技术开发、人力资源管理和企业的基础（_般管理）O

第四节”企业业务外包分析

1业务外包的概念：以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为,是利用公司夕陪B最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。

2业务外包的作用：小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降低成本，带动一群小企业的发展，形成以自己为中心的企业群体；

在分工的架构下”企业风险因素因分摊而大幅降低；

在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不断有效地突破，经济效益也因此而提高；

3业务外包对提高我国企业竞争力有着更为重要的意义：

是解决我国企业生产格局的一种有效方式；有利于资源的合理利用，缩小地区差异；提高大企业核心竞争力”有利于中小企业发展”带来发展的动力和机遇。

4企业实现外包的形式:研发环节、生产环节、销售环节、财务环节。

5企业实现外包的条件:

四.企业战略目标的确定

第一节，企业使命

1定义：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

2狭义的企业使命是产品导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。

企业使命的内容：

第二节，企业战略模目标

制定企业战略目标的原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性

原则、稳定性原则。

第三节，制定企业战略目标的方法

1盈亏平衡分析法(本量W析法)。

根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响,从中选择出最佳的战略目标。

基本原理:将总成本划分为固定成本(不随产量变化而变化的成本)和变动成本(随着产量的变化而变化的成本)。企业产品销售收入与产品销售量成本成比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。

设固定成本为F ,变动成本为V ,总成本为TC ,单位产品变动成本为Cv,销售量为X,销售收入为R单位产品价格为P ,利润为巳则：

R=P*X TC=F+V=F+Cv*X

E=R-TC=P*X-(F+Cv*x)

当利润为零时，即E=0时,P*X-(F+Cv*x)=O

X=R(P-O)

设此时X为Xo ,即盈亏平衡时的销售量。

所以Xo=F/(P-Q/)

当企业的销售量大于Xo时，企业盈利，否则亏损。公式中(P-O/)表示单位产品的得到的销售这种产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用于补偿已经支付的固定费用。因此，即使产品单价低于成本”但只要大于变动成本”企业生产该产品还是有意义的。

例题见125、126面。

2时间序列分析法。

时间序列：企业中某一变量或指标的数值或统计观测值,按时间顺序排列成一个数值序列Xi,X2,..^Xn o

时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而制定战略目标。

特征：趋势变动、季节变动、循环变动、不规则变动。

常用方法：移动平均法、指数平滑法、趋势外推预测法、Box-Jenkins模型等。

例题见127面。

3回归分析法。

是对具有相关关系的变量，在固定一个变量的基础上，通过建立相当于函数关系式的回归方程，来估计相关关系变量的数值。

4博弈论法。

博弈论（对策论）是运筹学的一个分支，最初用在军事上，用来研究如何战胜对手的最佳策略；后来被企业广泛采用，通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。（美国的可口可乐饮料公司）

五.企业竞争战略

第一节.成本领先战略

1成本领先战略（低成本战略）核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。

2成本领先战略的理论基础：规模经济效应（单位产品成本随生产规模增大而下降），1 习曲线效应（单位产品成本随累计产量增加而下降）。

3采用成本领先战略的优势：形成进入障碍，增强企业的讨价还价的能力，降低替代品的威胁，保持价格领先的竞争地位。

4采用成本领先战略的劣势：竞争对手的竞争能力过于强大，竞争对手易于采用模仿的办法，顾客需求的改变。

5开发成本优势的两个途径：

第二节.差异化战略

1概念：企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性东西,用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。

2采用差异化战略的优势：形成进入障碍，降｛氐顾客敏感程度，增强讨价还价的能力，防止替代品的威胁。

3采用差异化战略的劣势：成本过高，竞争对手推出相似的产品，竞争对手推出更有差异化的产品，购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。

4实行差异化战略的途径:质量差异化，可靠性差异化，销售差异化，创新差异化，品牌差异化。

第三节”集中化战略

1概念：集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场

上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

2采用集中化战略的优势：防御行业中的各种竞争力量，防御替代品的威胁，可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，获得超过行业平均水平的收益。

3采用集中化战略的劣势：当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击；对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退岀市场的,

4采用集中化战略的企业所面对的威胁:以广泛市场为目标的对手，该行业的其他采用集中战略或者以更小的细分市场为目标的企业，替代品岀现。

5集中化战略的形式：产品线的集中战略；用户集中化战略；地区集中战略（即按照地区的消费习惯和特点来细分市场，例如青岛海信公司）。

6集中化战略的实施条件：

目标市场足够大，可以盈利，或者小市场具有很好的成长潜力。

选择与自己的强势和能力相符的有吸弓I力的目标小市场。

在同一目标市场细分市场中没有其他的竞争者采用这一战略，其他竞争商很难满足目标小市场上进行专业化经营；定位于多个细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业或特殊需求，或者如果满足这个市场的专业户需要的话代价往往极其昂贵。

拥有足够的资源,能在目标市场上站稳脚跟。

凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务z来防御行业中的竞争者。

第四节.不同行业的企业竞争战略选择

1分散性行业的企业竞争战略：

首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略,除此之外，还有以下几种战略方案可供选择：

建立有集中控制的分权体制战略；分散布点；增加产品或服务的附加价值；产品专业话；简朴实惠。

2分散性行业的企业在战略选择中应注意的问题：

不要一味追求市场占有率的领先地位；在经营领域决策上切忌优柔寡断；不要过分追求集权；对于竞争对手的经营目标及经验费用要有清醒的估计；对于新产品的出现应有恰当地反应。

3规模经济型行业的企业竞争战略：

六.企业多元化战略

第一节，企业多元化战略概述

1企业多元化战略的含义：是指企业在原主导范围以外的领域从事生产经营活动。

2安索夫提出的多元化类型:

水平多元化，这是指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品；

垂直T本化，这是指价值链上游或下游的延伸；

同心多元化，这是指以企业原有能力为基础的多元化，细分为销售技术相关型、销售相关型、技术相关型三类；

混合型多元化，这是指不相关的多种行业发展。

（安索夫认为”同心型比;昆合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。）

第二节，企业采用多元化战略的原因

战略性行业转移，范围经济，提高或获取核心能力,分散风险，追求成长。

第三节.相关多元化战略与不相关多元化战略

第四节.多元化战略的实施

实施途径：

2选择多元化经营应考虑的因素：

企业经营资源剩余、所在国市场经济发达程度、行业技术特性、行业生命周期、防范风险。

第五节，企业多元化战略的风险

削弱原有产业，市场整体风险，行业进入风险，行业退出风险，内部经营管理整合风险，企业文化冲突。七.企业战略联盟

第一节.战略联盟概述

1概念：两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。

2例如：美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，日本的索尼、松下、东芝等电器公司，新科、上广电、熊猫、广东万燕的DVD联合体，小天鹅集团和科龙集团结盟。

3特征：组织的松散性，合作与竞争共存，行为的战略性。地位的平等性，优势的互补性，范围的广泛性。4战略联盟本身是一个动态的、开放的体系。

第二节，战略联盟的动因及形式

1战略联盟产生的宏观背景：世界经济一体化，区域经济集团化，国际分工的深化，科学技术迅猛发展。

2就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：开拓市场，获取技术”减少风险，实现规模经济”实行人才交流。

3战略联盟的形式：研究开发战略联盟，制造生产战略联盟，联合销售战略联盟，合资企业战略联盟。

第三节，战略联盟中的竞争与合作

合作和竞争是兼容的，合作仍是竞争中的合作，并不排斥竞争。

第四节，组建战略联盟应注意的问题

1在具体操作中，应注意以下问题：企业战略联盟环境分析，企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则（兼容性，能力，投入）f企业战略联盟价值评估,企业战略联盟风险防范，信任。

2企业战略联盟失败的原因：联盟各方的利益结构不对称；联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同；联盟在各企业战略中所起的作用不同；联盟各方对联盟资源的投入不平衡；竞争地位的变化导致联盟的解体；联盟各方管理风格及企业文化的差异；情况发生变化，使联盟破裂；对合作伙伴能力的期望不切实际；对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体；利用联盟退出某种行业。

3需要重视的三个原则：平等相待；主管领导支持；求同存异，避免对抗。

4创造信任的五大要素：交流，减少交往对象的数量，公平，保持长期关系，灵活性与非

八.企业购并

第一节.企业购并概述

1含义：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。

2分类：