浅析“互联网+”时代人才管理发展趋势

浅析“互联网+”时代人才管理发展趋势
“互联网+”正在悄无声息地渗透到我们的生活每一个角落，悄然改变着我们的生活方式和思维方式，当然也包括职场。

一面是企业的“用工荒”“招工难”“留人难”，另一面是人才市场熙熙攘攘的热闹景象，各位人力资源人士不禁问：人都去哪儿了。

是谁在动我们的奶酪？是“互联网+”。

毫不夸张地说，互联网时代的到来正在挑战传统的一套企业管理模式，传统的人才激励模式和人才保留政策已经难以适应人力资源管理目前所面临的形势和问题：职能角色的定位；员工需求的个性化；员工价值观的多元化；激励机制和政策单一、呆板；信息传递和沟通渠道及方式的变化等等，都要适时地作出适当的调整。

结合本周三应邀参加时代光华“互联网时代的人才激励”课程所学和所感，希望能够引起公司各部门管理者和领导的思考，特分享本次期刊内容。

“互联网+”（用户思维、迭代思维、大数据思维、平台思维和跨界思维）正在深刻改变着企业的组织结构、运营体系、管理方式、品牌推广、战略制定、人才管理等方面，传统思维（顾客思维、成品思维、批处理/经验思维、雇佣思维）已经难以适应新时代的要求。

从人力资源角度看，“互联网+”时代将会带来企业人才管理的新趋势
趋势一：“用户思维”改变我们的人才理念和管理模式
互联网思维强调以用户为中心重塑企业运营体系，让用户参与到企业价值链的生产、营销与销售、研发和设计的各个环节，倾听用户的声音，了解用户的需求。

企业人力资源管理的的用户是谁呢？---所有员工。

管理模式和人才理念的用户思维就是：小米手机的诞生启发我们：人才并不局限于于企业内部，而是可以更广泛的吸引用户参与到企业的产、销、研各个环节；国内互联网巨头BAT良好的雇主品牌告诉我们：员工不是“被管理者”，被动接受管理者和组织下达的指令和被条条框框束缚的“会说话的工具”，而是与管理者平等的、有思想工作伙伴，他们应该参与到企业的目标制定和实施中来。

人力资源管理工作除了结合企业实际，还要以人为本，更多的倾听员工的心声和需求，才能提高员工的工作满意度。

趋势二：企业对人才的激励和保留政策与手段将会更加多元化、个性化、人性化
互联网的“迭代思维”重视把产品的最初功能、甚至是创意推向用户，通过与用户的反复沟通，一代一代地推出更完善的新版产品。

发达的信息传播渠道提供了企业通过对用户、营销、产品、生产、物流等各类数据的整合及相关分析的手段，进行数字营销、精准研发、数字工厂、优化供应链、精准管理。

“大数据思维”和“迭代思维”正在让用户的个性化需求得到最大的满足。

互联网时代，人力资源真正开始进入了“量化”人力资源管理阶段，人力资源管理的任何决策都离不开“大数据”，大量详实的数据和信息是我们决策的主要依据。

互联网时代的到来要求人力资源应该更加重视采集和利用数据。

人力资源日常工作中会涉及到大量的信息和数据，外部信息包括：人资行业重大新闻、产业新闻、法律法规、劳动政策、社会保险动态、就业促进政策、人力资源市场动态等；内部信息包括：组织架构、人员配置、员工培训情况、考勤数据、薪酬数据、绩效信息、人事变动、劳动产出、员工关系动态等等，这些数据都是人力资源部门进行决策的重要依据。

具体到人才激励和保留，在人力成本刚性增长的大环境下，怎样去降低人力成本和提高人均产出的同时保持核心员工的稳定成为我们需要认
真面对的新问题。

无论如何，一个不变的趋势是我们对人才的激励方式和手段将不能是单一的、传统的升职加薪，而是更加多元化、人性化和个性化。

80、90后员工正在变成职场的主力军，他们叛逆、稳定性差、、崇尚自由、情绪化，
但是价值独立、学习能力强、自信、敢想敢干、思维灵活，是个性十足的一代人。

截止昨日，公司456名在册员工中，80、90后员工达到221人，占比48.5%！因此，企业的人才激励和保留政策需要更多地关注员工内心真实的声音，因材施教，对症下药，物质激励和非物质激励灵活运用，在保证效果的前提下，也不能忽略成本的评估。

员工的个性化需求怎么满足呢？人力资源管理理论已经人才激励方面进行过研究，互联网“迭代思维”更进一步启发我们，数据搜集和深入调研的基础上完善激励机制和丰富激励手段，物质激励与精神激励相结合、短期激励和长效激励相结合。

具体来说，我们除了加薪、升职、各类补贴等物质激励，比如：精神激励可以考虑榜样激励法、尊重激励法、自主权激励法、授权激励法、目标激励法、危机及立法、荣誉激励法、压力激励法等等各种精神激励方法，尤其在资源有限的情况下，这些激励办法可能起到更好的效果。

当然、物质激励手段也是必不可少的，精神奖励和物质激励双管齐下，才能起到好效果。

据众达朴信近日发布的《2014-2015年企业新兴福利调研报告》显示，诸如脱光补贴、单亲补贴、姨妈家、家人体验日、父母补贴、旅游津贴、拥抱福利等各项新兴福利已经在部分企业得到应用。

趋势三：互联网时代除了要求企业打造内部平台化的运营机制和外部平台化的生态系统，还应该把企业打造成为员工创业、立业的平台
微信、QQ、OA等各种社交工具通过互联网把个人与个人、个人与组织、组织与组织之间连接起来，形成一个个开放、共建、共享的平台，平台中的个人拥有了可以尽情展示自我的绝好机会。

“平台思维”是指由核心企业制订互动机制，由多方参与形成“开放、共建、共享”的一种生态圈，包括内部平台化、外部平台化。

外部平台化是指通过迅速吸引社会资源，让海量的用户与海量的商家在平台上以自组织的形式完成交易，而且能大幅度降低企业的协作成本，并迅速创造出一个规模巨大、但在灵活上更胜一筹的商业生态系统。

内部平台化，是指突破雇佣思维、规避大公司病，把企业打造成员工创业平台，最大限度地激发员工活力。

人才理念的平台思维就是在互联网时代，为更好地激励员工，必须把企业打造成员工创业平台。

公司的内部平台化，就是要把公司的事业打造成一个成人达己的平台，随着办公伙伴的逐步发展壮大和走向全国，公司将更加需要引入长效激励机制，比如：期权激励、股权激励、员工持股、行业加盟等，这些激励手段值得我们去研究和探讨，从而制定出一套符合我们行业特点和企业实际的方案。

趋势四：跨界思维让人力资源不但要精通业务，成为业务部门伙伴，还要深化绩效考核的内涵，为他们提供智慧支持
进入互联网时代，单一的知识结构很难适应不断变化的市场和职场环境，未来对复合型人才的需求将会更加强烈。

从人力资源管理者的角度来讲，企业的转型和多元化发展使人才的需求也在不断变化，人力资源不仅需要从企业的角度来预测和评价人才的能力和知识结构需求，更需要从专业和业务的角度来评判人才的任职资格和潜力空间。

原来对于人力资源管理者的知识要求除了专业以外就是一些统计学、心理学的熟悉和掌握，未来对于人力资源管理者的知识要求将涉及到内部运营管理、业务流程、财务管理、行业产业链知识、互联网思维等方面，人力资源早一步实现“跨界”，也能早一步实现支撑企业业务发展的职能要求。

随着社交工具的发展，人际交往渠道更加多元化，人与人之间的关系变得更加紧密，传统的单一维度考核已经不能真正反映员工的真实绩效，需要引进更多维度，从多方面进行考核，同时要注重“用户”（客户）满意度。

从考核的主体来说，可以扩大到上级对下级考核、下级对上级考核、同事之间互评、跨部门考核、外部客户满意度等等，根据具体岗位确定3个左右的考核主体；从考核内容来看，各岗位都应该引入财务指标、学习与成长指标、客户指标、运营与流程指标，才能更加全面、真实的反映员工的绩效，为我们进行各项人力资源工作提供支持。

人力资源作企业的第一资源，核心人才是人力资源的第一梯队，是具有高潜力的人力资本，公司未来的发展离不开高素质的高端人才，人才管理和核心人才引进，我们需要做得更好。

随着互联网和通讯工具的快速发展，数字化正在把越来越多的人和组织联系起来，世界正变得越来越扁平，世界的平坦化正在剧烈地改变人们的生活方式。

借用托马斯·弗里德曼著作《世界是平的》当中的一句话“世界变得平坦，是不是迫使我们跑得更快才能拥有一席之地？”，是的，我们需要跑得更快，才不至于被动挨打。