企业并购后财务整合的必要性
混合所有制背景下国有企业并购民营企业财务整合
混合所有制背景下国有企业并购民营企业财务整合随着中国经济不断发展，国有企业和民营企业在市场经济体制下逐渐呈现出了一种混合所有制的发展趋势。
在这种趋势下，国有企业和民营企业之间的并购成为了一种常见的经济行为，通过这种方式可以实现各自的优势互补，促进产业结构的优化和升级。
国有企业并购民营企业在财务整合方面面临着一系列的挑战，如何有效地进行财务整合成为了当前亟需解决的问题。
1. 国有企业并购民营企业的动因国有企业并购民营企业是由于各自所处的市场竞争环境和资源禀赋不同，但都面临一定的发展压力，因此通过合作进行资源整合，实现优势互补，进而提升自身竞争力。
国有企业由于历史原因，往往有着较强的资金实力和国家支持，但在市场化竞争中通常面临着刚性成本过高、效率低下等问题，因此需要借助并购民营企业来引进高效率管理和市场化运营的模式。
而民营企业由于资源相对狭窄、市场影响力弱等原因，需要通过与国有企业进行合作来获取更多的资源支持和市场渠道，实现规模扩张和产业升级。
国有企业并购民营企业可以有效地实现资源整合和优势互补，帮助各自获得更广阔的发展空间和更多的市场份额。
对于国有企业来说，通过并购民营企业可以实现市场化管理和运营方式的引进，从而提升企业效率和竞争力。
国有企业并购民营企业也面临着一系列挑战，如文化融合、人才整合、管理体系融合等问题，这些问题都需要通过财务整合来解决。
1. 财务整合的概念财务整合是指在进行企业并购后，通过整合各自的资产、资金、人员和管理体系等方面的资源，实现各自的财务状况和财务体系的整合和统一。
财务整合是企业并购过程中一个非常重要的环节，它直接关系到并购后企业的整体财务状况和未来的发展方向，对于国有企业并购民营企业来说尤为重要。
财务整合的内容主要包括以下几个方面：（1）资产整合：在进行并购后，需要对双方的资产进行整合，包括固定资产、流动资产、无形资产等。
通过资产整合可以实现整体资产规模的扩大和风险分散，提高企业的资产运营效率。
浅论我国企业在并购过程中的财务资源整合
浅论我国企业在并购过程中的财务资源整合王光记贵州大学管理学院【摘要】随着经济全球化和市场经济的不断发展，企业为了扩大经营规模、提升企业效率，并购活动不断增加，在我国，企业并购发展迅速，但是在企业并购的成功率不是很理想，其中一个主要缘由就是财务整合并不成功。
本文通过对企业并购财务资源整合的研究，分析了企业并购中财务整合的必要性和内容。
【关键词】企业并购财务整合企业控制一、企业并购与财务整合的概念企业并购是指企业之间进行兼并与收购行为的统称，国际上通常称为Mergersandacquisitions，简称M＆A。
企业并购是市场经济条件下竞争机制所带来的，是经济发展的必然要求。
相对于国际上对企业并购的定义，我国由于处于深化市场经济体制改革时期，国有企业的股份制改造是其中的核心部分，因此并购的范围还有扩大，股权的转让、投资控股、资产转置，包括一些合资合营的行为都可以作为企业并购。
通过并购，可以使企业的资本运营进行调整，实现资源的优化配置，提高生产效率，实现企业之间的优势互补和增强其市场竞争力。
而且通过并购，企业的资产规模可以迅速扩大，有利于占领更多的市场份额。
但是，企业的并购并不等于简单的扩大规模。
在并购的诸多案例中既有成功的典范，也有不是失败的教训。
企业在并购之后目的是要实现一种化学反应，而不仅仅是一种形式上的结合，要达到合力大于之前两个或多个企业之间效益的简单相加。
而要做到这一点，就必须通过各方面的系统整合，才能达到预期的结果。
企业并购完成后，需要整合的管理内容主要包括以下5个板块:财务、组织结构、经营战略、人力资源、企业文化。
其中，财务管理是企业管理的核心，只有实现了财务资源的有效整合，才能达到收益最大化和对并购企业经营。
投资的有效控制。
财务资源既包括了资金、实物、固定资产，也包括了企业的财务管理制度和理财的文化等。
财务整合就是并购方采用相应的的财务方式，对财务事项活动进行整合与配置，这样就可以使得企业并购之后的财务协调性大大加强，企业的运作能力也会随之得到提升。
国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策
国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策摘要：本文主要讨论国有企业并购后控股企业财务整合问题及对策。
并购后，国有企业需要面对财务整合的挑战，包括财务报表合并、内部控制整合、财务制度统一等方面。
国有企业可以采取一系列对策来应对这些问题，如制定整合计划和时间表、建立跨部门协作机制、加强内控制度建设等。
关键词：国有企业；控股企业；财务整合；对策引言国有企业并购在现代经济发展中起着重要的作用。
随着经济全球化的推进，越来越多的国有企业选择通过并购来扩大市场份额、增强竞争力和优化资源配置。
然而，国有企业并购后面临的一个主要挑战是如何进行财务整合，尤其是对控股企业的财务整合。
财务整合是使并购后的企业财务资源得到合理配置和优化利用的关键环节。
然而，由于并购过程中存在的组织文化差异、管理体系不统一和信息系统不兼容等问题，国有企业在进行财务整合时面临着许多挑战[1]。
这些问题可能导致财务报表合并困难、内部控制薄弱、财务制度不统一等一系列财务问题。
因此，本研究旨在探讨国有企业并购后控股企业财务整合问题，并提出相应的对策。
通过研究国有企业在进行财务整合时所面临的问题，并归纳总结出可行的对策和解决方案，可以帮助国有企业更好地实现财务资源的整合和优化，提升经营绩效和企业价值。
本研究的目的是为国有企业并购后的财务整合问题提供有价值的理论和实践参考，为政府、企业和研究机构提供有关国有企业并购后财务整合的决策支持和管理指导。
一、国有企业并购后的财务整合问题(一)财务报表合并困难财务报表合并是国有企业并购后财务整合过程中的重要环节。
然而，由于控股企业与并购企业在财务会计政策、会计方法和会计制度方面存在差异，导致财务报表合并过程中存在一些困难。
1. 会计政策差异：控股企业和并购企业可能采用不同的会计政策，如计量基础、会计估计方法等。
这些差异可能导致财务数据的不一致， ers可能需要进行调整。
2. 会计方法差异：控股企业和并购企业可能使用不同的会计方法，如资产计价方法、收入确认方法等。
浅析煤炭企业并购后的财务整合
浅析 煤炭企业 并购后 的财 务整合
梁 淑 芳 淮 北 矿 业 集 团 股份 公 司 运 销处 财 务 科 安 微 淮 北 ２ ５ ０ ３０ ０
摘 要 ： 年 来 ， 家 大 力推 进 煤 炭 企 业 兼 并 重 组 ， 并 购 后 的 整 合 往 往 决 定 并 购 的成 败 。 本 文 将 并 购 理 论 引 入 到 煤 近 国 而 炭 企 业 的 整 合 中 ， 点 分 析 煤 炭 企 业 并 购 后 的 财 务 整 合 问题 。 重 关 键 词 ： 炭 企 业 ； 购 ； 并购 后 财 务整 合 的必 要性
企 业 并 购 是 把 不 同经 营 制 度 的企 业 融 合 在 一 起 ， 由于 每 个 企业 的财 务资 源 、财务 制度 以及 财务 管理 方式存 在差 异 ， 企业 并购完成 后必然会在财 务管理上面 临一 些问题 ， 例如 ： １ 合 并财 务报表 的问题 。并购 之前 ， ． 并购双 方都 是独 立编 制财务 会计报 表。但是 ， 如果 并购之后存 续的是公众 企业 ， 那就 需要 提供 合并财 务 会计报 表 。如 果是 非公众 企业 ， 由于纳税 的 需 要 ， 需 要 进 行 合 并 财 务 会 计 报 表 的编 制 。 ￣ Ｊ ， 果 企 业 为 也 Ｌ＇ 如 ｂ 了 自己的发展 向外界融资 ， 面临一个财务 情况透 明化的要 求 ， 也 这使 得财务 资源的整合成 为必须。 ２ 并购 完成 后 的财务 审查 问题 。尽管 在企 业 并购之 前 ， ． 并 三 、财 务 整合 的 主要 内容 和要 点 １ 对 目标企 业财务 人 员的整合 。并购完成 以后 ， ． 并购企 业 购 方 会对被 并购 方 的财务状 况进 行审 慎调查 ， 由于 信息 不对 但 就形 成 了对被 并购企业 的产权 投资 关系 ， 首先 应对该 企业实施 称， 使得 很 多未知 的被 并购企 业 的财务信 息被 曝光 。如何处 理 这 些信 息直 接影 响到 企业 的财务 管理行 使 ， 重要 的还 可能 会影 财 务 控 制 。而企 业 并 购 后 的财务 先 行 ， 务 人员 就必 须 先 到 财 只有这样 ， 并购企业才能及 时掌握对被 并购企 业的财务 主动 响企业 的 发展 。 因此 ， 那些 被 隐瞒的财务 信息 不但 要及 时发 位 ， 对 权 。 接 下 来 的 财 务 整 合 管 理 工 作 也 就 自然 要 落 实 到 这 些 先 行 的 现 ， 要 恰当地处理 。 还 兼并 重组 有利 于煤 炭企 业 的可持 续发展 ， 符合 煤炭 产业 发 财 务 人 员 身上 。 ２ 对 财务制度 的整 合 。财务 制度 的调整 和统一 也是并购 ． 展 的方 向。而并 购后 出现 的财务 问题 也不容小 觑 ， 务整合 是 财 只有 实行统一 的财务 制度 ， 否 成功 往往 关系 着企 业并购 的成败 。因此 ， 煤炭 企业 应该重 视 后企业 财务整合 的重要 内容 。因为 ， 才能规 范 目标企业 的财务活动 ， 确保财务 信息的真实 和完整 ， 同 并购 后的财务 整合 问题 。 时也有 利于企业整 体战略 目标 的实现。并购企业 应当根据财务 二 、财 务整 合 需要 考 虑 的 因素 战略 的整体 目标 ， 结合 目标企 业的实 际情 况 ， 实现对财务制度 的 我 国煤 炭 企业 受计 划经 济和 落后 的管理 体 制的影 响 ， 体 重新 整合 ， 些制度 包括 资金管理 制度 、财务 预算管理 制度 、 整 这 财务 管理水 平还不 高 ， 加快现代 企业制度建 设过程 中 ， 在 也要 加 内部审计 制度 、财务网络信息化管理制度等 。 快煤 炭企 业财务管 理制度建设 ， 务管理是企 业管理 的核心 ， 财 财 ３ 资金使用与 管理 。 良好的现金 流对 于任何企 业的发展都 ． 务整 合是企 业并购 整合的重要 组成部分 。煤炭企 业在进行财 务 非常 重要 ， 多企业 陷入 困境并 不是 因为 经营 能力和竞 争力 的 很 整合 时需要考虑 的 因素有 ： 问题 ， 而往往 出在资金 的管理上 。 １ 并购后 整合 的 不 同阶段 。一般情 况 下 ， 并购整 合 的初 ． 在 （） １统一资 金管理 。并购 完成 以后 ， 并购企 业应及 时锁 定 目 期 财务控 制 的集 中程度 应高 一些 ， 于整个 集 团财务 决策 的贯 标企 业的银 行账户 ， 便 及时 回笼货款 ， 清理往来 帐款 ， 对融 资和 长 彻执 行 ； 随着整 合过程 的深化 ， 则应给 下级各财务 组织机构更 大 期投 资进行 严格 的控制 。在一 些并购 案例 中 ， 并购方往往 把被 的权 力 。
并购后 收入 并表时间 范围
并购后公司收入的并表时间范围随着全球经济一体化的加速推进，各国企业之间的合作与并购行为日益频繁。
在企业并购之后，往往需要对各项财务数据进行整合，其中包括收入的并表处理。
并表时间范围对于并购后的财务报表影响深远，因此需要加以重视和研究。
一、并购后收入的并表意义1.1 企业并购的本质企业并购是指一家企业通过购物另一家企业的股权或资产，从而对其进行控制或整合的行为。
并购的目的在于实现资源整合、降低成本、拓展市场、提升竞争力等。
在并购过程中，被并购公司的财务数据需要按照一定的规则进行整合和报表处理，以展现并购后的整体财务状况。
1.2 收入的并表意义收入作为企业财务数据的重要组成部分，对于公司的经营状况和未来发展具有重要意义。
在并购后，需要对并购公司的收入进行并表处理，以展示并购后的整体经营状况。
收入的并表时间范围对于财务报表的真实性和可比性具有重要影响。
二、并购后收入并表时间范围的确定方法2.1 法律法规的规定在我国，财务报告的编制依据《企业会计准则》，并购后的收入并表处理需要遵循相关的法律法规。
根据《企业会计准则第33号——合并财务报表》的规定，被合并方的收入应当从合并日起纳入合并财务报表，合并日前发生的收入不纳入合并财务报表。
并购后的收入并表时间范围应当从合并日开始确定。
2.2 实际操作的考量除了法律法规的规定外，企业在实际进行并购后收入并表处理时还需要考量以下因素：- 并购业务的具体情况：被并购方是否为全资子公司，是否存在跨年度的收入确认等情况；- 管理层的意见：在确定并购后的收入并表时间范围时，需要征求管理层的意见，尤其是财务和法律部门的意见；- 财务报表的可比性：在确定收入的并表时间范围时，需要考虑其对财务报表可比性的影响，尽量避免对用户决策的干扰。
三、并购后收入并表时间范围的应对策略3.1 认清法律法规的底线企业在进行并购后的收入并表处理时，首先需要认清法律法规对于并表时间范围的底线要求，确保在合规的前提下进行财务报表的编制。
企业并购后的财务整合
Commercial Accounting商业会计 2019年1月181DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2019.02.181企业并购后的财务整合宁波万林创富投资管理有限责任公司 毛松英摘 要：并购是实现企业扩张和战略目标的重要手段，但统计数据表明并购成功的概率比较小，是一项高风险的经营决策。
企业并购中战略目标的实现需要通过财务整合来实现，财务整合成为并购行为中核心的问题。
本文对企业并购的概念详细阐释，分析并购之后的财务特点，并对财务整合的必要性和手段进行了论证。
希望研究结论能够指导相应的财务整合工作。
关键词：企业并购 财务整合 资产评估中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)01(b)-181-021 企业并购相关概念(1)随着市场经济的不断发展，并购行为越来越频繁，并购有助于企业调整其组织结构和资本运营方式，是企业增强活力和优化资产的重要手段。
成功的并购有助于企业扩大现有的运营规模，有助于调整资产投资和使用效率，有利于企业在短时间内获得更大的市场份额，成立具有竞争力的国际集团公司。
但是，企业并购是一个复杂的过程，不仅仅是企业中资金和结构上的简单组合，并购是围绕资金和控制权展开的管理理念和财务行为的深度整合，并购企业通过这种整合可以实现两个企业和谐系统的运作。
(2)企业并购包含了五类资源的整合。
第一，财务整合，这是企业并购的核心和中枢，它关乎到并购目的是否能够成功达成；第二，组织结构整合，这是企业并购后必须的管理工作，是实现其他资源整合的结构基础；第三，管理整合，这是企业在战略上面的整合，关系到并购公司和被并购公司之间的控制权分配等重要问题；第四，人力资源整合，这是现代并购中特别需要注意的环节，因为人力资本是企业核心竞争力的源头；第五，企业文化整合，企业文化关系到并购之后战略意图和人力资源等方面是能够充分融合，企业文化的整合事关并购后的企业后续发展与是否成功并购的重要因素。
企业并购对财务绩效的影响分析
企业并购对财务绩效的影响分析企业并购是指一个公司通过收购或合并其他公司来扩大规模、增强竞争力的行为。
并购活动在现代经济中越来越普遍，对于公司的财务绩效有着重要的影响。
本文将对企业并购对财务绩效的影响进行分析，并探讨其中的原因和影响因素。
一、企业并购的动机企业进行并购活动通常是出于以下几个动机：市场扩张、资源整合、技术优化、风险规避等。
企业通过并购可以迅速扩大市场份额，并获取更多的销售和利润。
同时，通过并购可以整合两个或多个公司的资源，提高资源利用效率。
此外，企业通过并购还可以获取先进的技术、专利和知识，提升自身的技术优势。
另外，对于某些行业来说，通过并购可以规避市场风险，提高企业的竞争地位。
二、并购对财务绩效的影响1. 利润增长：并购可以通过扩大市场份额和资源整合来提高企业的销售和利润。
通过并购，公司能够减少竞争对手的数量，从而提升市场份额，并借助资源整合实现成本优化和效率提升。
这些优势都有助于企业获得更高的利润。
2. 财务稳定性：并购可以增加企业的规模和业务多样性，从而降低企业的市场风险。
当一个业务面临市场的波动时，其他业务可以平衡风险，保持企业的财务稳定性。
此外，通过并购还可以优化企业的资本结构，提高企业的偿债能力和资本运作效率。
3. 资本市场评价：并购活动通常会对企业的市值和股价产生影响。
当企业宣布并购时，市场通常会给予积极的评价，并推动企业的股价上升。
然而，实际的并购结果可能与市场预期有所偏差，这可能导致市场对企业进行重新评价，进而对股价产生负面影响。
4. 经营效率：并购可以通过资源整合和业务优化来提升企业的经营效率。
通过并购，企业可以减少重复的业务环节，实现资源的共享和协同，提高整体的运营效率。
此外，通过并购还可以引入更先进的管理模式和技术，进一步提高企业的经营效率。
三、并购影响因素的分析1. 并购策略：并购的策略对财务绩效有着重要的影响。
不同的并购策略会导致不同的结果。
如果并购目标公司与收购公司业务高度互补，资源整合效果显著，那么对财务绩效的提升也将更明显。
浅析企业并购后的财务整合
财 务 管 理 的 目标 是 财 务 工 作 的 起 点 和 终 点 。 是 企 业 优 化 理 财 行 为 结 果 的 理 论 化 描 述 。 它 直 接 影 响 着 财 务 理 论 体 系 的 构 建 ．并 决 定 着 各 种 财 务 决 策 的 选 择 。 同 环 境 中 的 企 业 。 财 务 管 理 目标 不 其 会 有 很 大 的差 异 。 以 。 先 要 确 定 统 一 的 财 务 管 所 首
合 是 症 结 之 一 。 进 行 有 效 的 财 务 整 合 需 要 做 到 财 务 管 理 目 标 的 整 合 、 务 组 织 机 构 和 职 能 的 整 合 、 务 管 财 财
理 制 度 的 整 合 和 存 －－ 产 、负 债 的 整 合 四 个 方 面 内 容 。 １资 关 键 词 ： 购 ； 购 绩 效 ； 务 整 俣 并 并 财
中 图分 类 号 ： ３ Ｆ８ ０
文献标 识码 ： Ａ
文 章 编 号 ： ０ －１ Ｘ （ ０ ６） — ９ —０ １ ０６ ６９ ２ ０ ０８ ０ｏ ３ ２
并 购 是 指 企 业 的 兼 并 和 收 购 （ ｅｒ ｅｒ Ｍ ｇ ＆Ａｃ ｑｕｉ － ｓｉｏｎ。 称 Ｍ ＆Ａ 。在 我 国 ， 并 购 ” 国 外 研 究 中 所 ｔ ｉ 简 “ 与 常 用 的 “ ＆ Ａ” 是 有 一 点 差 别 ， 于 我 国 上 市 公 Ｍ 还 由 司股 权 结 构 和 上 市 审批 制 度 的 特 殊 性 。 国 的 “ 我 并
２． 务 组 织 机 构 和 职 能 的 整 合 。 财
就 财 务 组 织 机 构 而 言 ．如 果 企 业 经 营 过 程 复 杂 ． 务 管 理 和 会 计 核 算 业 务 量 大 ． 务 组 织 机 构 财 财 就 应 相 应 大 些 。 部 分 工 也 应 细 些 ． 可 考 虑 将 财 内 并 务 管理 和会 计 机构按 其 职 能 的不 同划分 开 来 ： 相 反 。 果 企 业 经 营 过 程 比较 简 单 。 务 管 理 和 会 计 如 财 核 算 业 务 量 较 小 ． 会 机 构 就 应 小 些 ． 部 分 ｑ 也 财 内 － 可 适 当粗 些 。财 务 组 织 机 构 部 门 的 责 权 分 ５ 必 须 Ｅ 明 确 。 能 相 互 制 约 。 构 内 部 的各 部 门 和 每 一 个 并 机 职 工 。 应 明 确 其 职 权 、 任 和 具 体 的 任 务 ． 到 都 责 做 部 门之间 、 员之间 职责清 、 务 明。 人 任 此 外 ， 财 务组 织机构 整 合 在 （下 转 第 ９ 页 ） ５
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企业并购后财务整合的必要性
2009-8-11 16:22 黄山会计网 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
企业间的并购涉及方方面面的变革，整合是一个融合过程，实施财务整合需要运用策略，刚柔并济。
企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展;二是通过企业并购，
迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。从某种意义而言，并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、
组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中，财务整合是企业并购行为最为核心的内
容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。
一、财务整合的必要性
1、有效的财务整合是企业效率提升的基础。企业并购，特别是投资控股式并购(即并购方和被并购方
均有法人资格，被并购方成为并购方的控股子公司或全资子公司)在财务管理上企业的财务整合必须实行一
体化，建立一套健全高效的财务制度体系。企业并购完成之后，新的经营发展战略基于原有并购企业的经
营情况但又有别于原有企业的战略，财务整合是保证企业战略有效实施的基础，因此，新企业必须对并购
各方的财务进行整合，统一财务制度体系，统一制度标准，在短时间内减少各种制度冲突，实现企业各种
资源在新企业内部的高效配置。
2、财务整合有利于新企业获得财务协同效应。对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要
问题，通过对财务机构管理、人员管理、制度体系和资金使用的统一，掌握被并购企业实施控制的重要途
径。财务整合使企业内部现金流更为充裕，资金流向更具选择性，投资机会越加丰富，企业资本实力雄厚，
偿债能力和借款能力不断提高，并在税收政策允许的情况下利用被并购企业的原有亏损合理避税等。
二、财务整合的内容
1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上
收的管理办法，做到机构和人员统一;对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确
派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。
2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，
才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资
产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，
是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，
也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。
3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的
会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。
4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本
系统、财务控制体系、薪酬激励系统、税费系统相关的财务管理制度。上述管理制度体系的整合，是并购
后企业有效运行、规避各种财务风险的重要保证，对建立良好的企业文化将起到推动和支撑作用。
5、财务管理目标导向的整合。企业并购中通常存在的一个突出问题，就是财务管理部门仅仅的一个会
计核算机构，财务管理目标不明确或没有设定财务管理目标，与现实财务管理的要求有相当的差距。要想
通过企业并购使企业的财务管理水平与企业发展的要求相匹配，首先要确定企业财务管理的目标，然后根
据财务管理目标导向进行企业的各项经营管理活动。不同的企业可以选择不同的财务管理目标导向，可以
是股东利益最大化，也可以是企业价值最大化，由于企业间存在较大的差异，财务管理目标的确定也不是
统一的，但是经过财务整合后，财务管理的目标应该是清晰的、明确的。
三、财务整合的运作策略
企业间的并购涉及方方面面的变革，首先整合是一个融合过程;其次财务整合涉及企业经营管理的各个
方面，对原来管理水平不高的企业实施财务整合遇到的阻力和压力更是巨大的。财务整合需要运用策略，
刚柔并济。
1、“刚性”处理。一是规范法人治理结构，实现集团财务控制，明确企业的财权关系，保证母公司对子
公司的控制权;二是在财务组织结构的调整、财务负责人的委派和会计人员的任用方面，必须采取强有力的
措施，保证财务组织运行的畅通;三是对被并购企业实施严格的财务管理控制，建立一系列的报告制度、信
息交流制度、审批权限制度、内部绩效考核制度等;四是实施全面预算管理，严格经营风险和管理风险控制，
实施动态监控。
2、“柔性”处理。凡涉及到员工的考核指标、岗位薪酬、福利待遇、费用标准等方面的财务整合内容，
需要进行广泛的调查研究和细致的宣传说服工作，以取得大部分员工的接受和支持。整合涉及到企业各层
次的利益再调整，企业的管理层要与广大员工齐心协力，整合的过程才会相对平稳。