管理实践：罗技公司的生意经
罗宾斯《管理学》 (8)
管理学02 II篇定义管理者的领域03 6章决策：管理者工作的实质02 决策制定过程决策制定过程常被描述为“在不同方案中进行选择”，但这种观点显然过于简单了，为什么?因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。
图6—1将决策制定过程(Decision-making process)描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。
这一过程尤如你决定打算在哪里度过暑假一样，了适用于决定一个公司的行动，就像赫尔希食品公司决定投产一种新的糖果排一样。
这一过程既能用来描述个体决策，也能用来措述群体决策。
让我们详细考查一下这个过程，以便对每一步的具体内容有所了解。
步骤1：识别问题决策制定过程始于一个存在的问题(Problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。
让我们举一个例子来说明这一点，我们在本节中还会反复提到这个例子。
为简化起见，我们举一个与大多数人有关的例子：买析车的决策。
假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。
故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。
可惜这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如何识别问题的内容。
现实中大部分问题并不像霓虹灯广告牌所显示出来的那样，虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆新车。
但如此明显的问题是极少的。
销售额下降了5%是问题吗?或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足?而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是“问题”；而另一个经理却认为这是“事情的满意状态”。
问题识别是主观的。
并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。
问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。
在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。
德鲁克：管理不是一门科学而是一种实践
德鲁克：管理不是一门科学而是一种实践作者：未知来源：《金融时报》时间：2004-11-23他关节虽已僵硬，但头脑依旧灵活。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）周五步入95岁高龄，但谈起实际的管理工作，他还是比任何人都更有见地。
“管理者在商学院中学过，关系不是上升就是下降，但当今最重要的关系却是侧面的，”他说道，带着随年龄增长而越来越重的澳大利亚口音。
“如果有件事是我所认识的大多数管理人士都必须要学的，那就是在没有权威也没有命令的场合下该如何处理关系。
现在，你还剩下什么？”我提前一小时来到德鲁克教授的住所，那是位于南加州近郊的一座平房，离以他名字命名的那所管理学研究生院不远。
屋子整洁且朴素。
我按响门铃，他的看护打开了门。
一个有点虚弱但非常急切的声音从里面传出：“是《金融时报》来的先生吗？没错？承蒙光临，伦敦先生，请进，请进。
”因为年龄的关系，德鲁克教授的听觉越来越差。
今年早些时候，他摔了一跤，导致髋骨骨折。
在其它方面，他还是会如过去60年那样，被人描述成公众知识分子：结合了旧世界的谦恭有礼和新世界的直言不讳。
他在谈话中会先引经据典，涵盖历史、经济学、科技和社会，然后再切中要害。
老话说，对管理学作者而言，挑战就是找到彼得·德鲁克说得还不够好的地方。
这种说法一点也不夸张，从1946出版的《公司概念》（Concept of the Corporation）到1999年的《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century），第一次读他的书就会发现这一点。
“德鲁克最主要的贡献并不单是一种思想，而是一个有着巨大优势的完整作品集：其中的一切几乎都是基本正确的，”另一位大名鼎鼎的思想家吉姆·科林斯（Jim Collins）在《平日里的德鲁克》（The Daily Drucker）一书的前言中写道。
这是一本集这位伟人见解之大成的新著作。
企业经营管理实践案例PDCA丰田
企业经营管理实践案例PDCA丰田PDCA循环是指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（改进）四个阶段循环的管理方法，被广泛应用于企业经营管理实践中。
丰田公司是一个典型的应用PDCA循环管理的企业，在其经营管理实践中取得了巨大的成功。
下面将通过具体的案例介绍丰田公司如何应用PDCA循环实现经营管理的改进。
首先，丰田公司在“Plan”（计划）阶段，通过对市场需求、竞争对手、企业资源等进行分析，制定出合理的经营计划。
例如，丰田公司在制定产品开发计划时，会对市场进行调研，了解消费者需求，进一步确定产品定位和开发目标。
在制定生产计划时，丰田公司会根据市场需求和生产能力进行生产规划，确保产品能按时交付。
然后，在“Do”（执行）阶段，丰田公司会按照制定的计划进行执行，并采取有效的措施确保计划的顺利实施。
丰田公司注重员工的培训和管理，通过培训提升员工的技能水平，使其能够高效地执行工作任务。
丰田公司还采用精益生产方式，通过优化生产流程和减少浪费，提高生产效率和产品质量。
接着，在“Check”（检查）阶段，丰田公司会对执行的结果进行检查和评估。
丰田公司采用了严格的质量控制体系，通过产品检测和质量评估，确保产品达到质量标准。
此外，丰田公司还注重收集和分析市场数据和顾客反馈，通过定期的市场调研和顾客满意度调查，了解市场需求和顾客需求的变化，为产品的改进提供依据。
最后，在“Act”（改进）阶段，丰田公司会根据检查的结果进行改进和调整。
丰田公司提倡全员参与的改进文化，鼓励员工发现问题并提出改进建议。
丰田公司还实行持续改进的原则，通过不断改进流程和方法，提高工作效率和产品质量。
此外，丰田公司还与供应商合作，共同改进供应链管理，提高供应商的配套能力。
总结起来，丰田公司在经营管理实践中广泛应用PDCA循环管理方法，通过计划、执行、检查和改进四个阶段的循环，不断提高工作效率和产品质量。
丰田公司注重市场调研和顾客需求的了解，在制定计划时充分考虑市场需求和资源分配，通过培训和管理提升员工的执行能力，通过质量控制和市场反馈检查执行的结果，以及持续改进和与供应商合作推动改进。
德鲁克 管理的实践
德鲁克管理的实践
德鲁克是现代管理学的创始人之一，他的管理理念和思想对于企业和组织的发展起到了重要的影响。
德鲁克的管理实践主要包括以下几个方面：
1. 强调管理的目标导向。
德鲁克认为，管理的首要任务是确定企业的目标，并通过有效的管理来实现它们。
2. 重视员工的参与和发展。
德鲁克认为，员工是企业最重要的资产，应该给予他们完全的信任和尊重，并为他们提供培训和发展的机会。
3. 强调管理和领导的区别。
德鲁克认为，管理和领导是两个不同的概念，管理者需要具备有效的管理技能，而领导者需要具备激励和启发员工的能力。
4. 鼓励创新和变革。
德鲁克认为，企业必须不断创新和变革，才能适应不断变化的市场环境和客户需求。
5. 注重企业社会责任。
德鲁克认为，企业不仅要追求经济效益，还要承担社会责任，为社会做出贡献。
德鲁克的管理实践理念为企业和组织的发展提供了重要的指导和参考，具有很强的现实意义和实践价值。
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现场管理的卓越实践与标杆案例
现场管理的卓越实践与标杆案例引言现场管理是指对现场工作进行有效控制和监督的一种管理方法。
在各个行业中，现场管理被视为保证生产效率和顺利进行的重要因素之一。
卓越的现场管理实践可以帮助企业有效地提高工作效率、降低成本、提升产品质量以及改善员工安全和满意度。
本文将介绍一些在现场管理方面取得卓越实践的企业，并分析其标杆案例。
案例一：丰田汽车的现场管理实践丰田汽车是全球知名的汽车制造商，其现场管理实践一直被视为行业标杆。
丰田汽车在现场管理方面采用了“精益生产”（Lean Production）的方法，以最大限度地提高生产效率和产品质量。
丰田汽车注重员工参与和持续改进。
他们通过培养员工的创新和质量意识，鼓励员工积极参与现场管理，提出改善建议，并持续优化工作流程。
丰田汽车还实行了“错误防止”（Poka-yoke）的原则，通过在生产过程中引入自动化装置和检测设备，减少了人为错误，提高了产品质量。
另外，丰田汽车在供应链管理方面也取得了卓越的成果。
他们与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
这种合作的方式不仅提高了供应链的敏捷性和灵活性，还降低了库存成本和交货周期。
案例二：沃尔玛的现场管理实践沃尔玛是世界最大的零售商之一，其现场管理实践也备受瞩目。
沃尔玛在现场管理方面注重供应链的协调和优化，以及仓储和物流的高效运作。
沃尔玛利用信息技术和数据分析工具来实现供应链的协同管理。
他们通过实时跟踪和监控销售数据和库存情况，以及与供应商进行紧密的合作，实现了快速响应市场需求和准确配送商品的目标。
沃尔玛还通过优化仓储和物流流程，实现了即时补货和最低库存的管理目标，降低了运营成本，并提升了顾客满意度。
此外，沃尔玛还注重员工的培训和参与。
他们通过提供培训和发展机会，激励和激发员工的工作激情和创造力。
沃尔玛鼓励员工积极参与现场管理，提出改进建议，并采取措施来实施这些改善措施。
以上介绍的丰田汽车和沃尔玛是在现场管理方面取得了卓越实践的企业，并成为行业的标杆。
经营的逻辑
经营的逻辑经营的认知经营的理解根据日常的经验，经营通常被人们理解为“销售”，并且这个定义被很多人不断地强化，结果“经营工作”就不自觉地被人们定义为“销售的工作”。
事实并非如此，通常人们说一个人有没有经营能力，往往可以理解为这个人有没有赚钱的能力。
企业经营的目的就是保证企业创造效益，简单地讲，经营某种程度上就等于“赚钱”，我们可以通过下面的图示转化来理解一下经营。
经营＝赚钱1.赚钱＝收入–支出2.收入最大化=单价高×数量多▪最会做＝功能强大×性能稳定×外观宜人▪最会卖＝品牌强势×渠道优良×推广恰当▪品种多=客户多×品类多▪批量大=客户大×标准化1.支出最小化=成本低＋费用低2.成本低=材料价低＋人工费用低＋制造费用低▪材料价低，包括减少材料、新替材料、降低损耗、压低价格等。
▪人工价低，包括减少人员、降低薪酬、提升工效、加班加点等。
▪制造费用低，包括：①制造费用低：不闲置厂房、产能提升、厂房房租、造价低等。
②设备价格低：设备保养好、订单饱和、设备进价低等。
③减少生产损耗等。
1.费用低=销售费用低＋管理费用低＋财务费用低▪销售费用低，包括人员工资低、差旅费用少、运输费用少、工资提成少、宣传费用少等。
▪管理费用低，包括提升管理能力和效率、压低费用等。
▪财务费用低，包括加速周转率、减少库存量、减少税费等。
上面是一种对经营工作比较通俗的理解，那么到底何为经营呢？经营的定义亨利·法约尔早在100年前就已阐明，企业经营就是围绕企业目标进行的一切技术活动（生产、制造、加工）、商业活动（采购、销售、加工）、财务活动（筹集和管理资本）、安全活动（员工、顾客和财产保护）、会计活动（清理财产、资产负债表、成本、统计等）和管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）的总称。
现代意义上的企业经营实际上就是指企业以市场为对象，以商业生产与服务和商品交换为手段，为了实现“创造顾客，实现盈利”这唯一的目的所进行的业务方式定位，战略目标确定，组织体系理顺，运用生产、营销、人事行政、财务和供应链等功能，通过计划、组织、领导、控制等管理手段使企业的投资、生产、服务、技术和销售等经济活动与企业的外部环境保持动态均衡的一系列有组织的活动总称。
企业经营管理优秀实践案例联想集团发展历程及管理思想
联想企业文化
联想之定位 联想之使命 联想之核心价值观 联想之用人观 联想之道德观 联想之精神 联想之愿景
联想企业文化
联想之定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
联想之使命
为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简 便高效更加丰富多彩；
全球员工约22000名。 联想于1994年在香港联合交易所上市(香港交易
所股份编号:0992)。 联想亦设有美国预托证券在美国进行买卖(预托
证券代码: LNVGY) 。
2010第三季度的业绩
季度销售额为58亿美元 除税前溢利为1.21亿美元 股东应占溢利为1亿美元 中国市场份额创历史新高，达32.2% 每股基本盈利为1.03美分或8港仙 于2010年12月31日，净现金储备为32亿美元
联想在日本大和、中国北京、上海、深 圳及美国北卡罗莱纳州的罗利均设有主要研 发中心。
全球领先个人电脑企业
联想是全球第四大个人电脑厂商，为全球前五大 电脑厂商中增长最快 。自一九九七年起，联想一 直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电 脑市场近三成份额。
联想在全球超过60个国家经营业务，为逾160个 国家的客户提供个人电脑。
四、联想的起跳阶段： 1997年～2000年
1. 阶段特点 以规模效应占领市场，以市场推广树
立品牌。 2. 标志事件
1997年11月，香港联想和北京联想 的资产重组和业务整合工作取得巨大成 功，标志着联想集团开始从助跑进入起 跳阶段。
3. 经营大事
■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程 展翅，联想97”大型市场活动。 ■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办 “龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出 了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10 月联想电脑公司开展“联想98，百城巡礼” 大型市场活动，在全国100所城市开展巡回 讲座展示。
目标管理的经典企业案例
目标管理的经典企业案例很高兴为您提供关于目标管理的经典企业案例。
以下是以谷歌公司为例的相关内容：谷歌是全球最大的科技公司之一，其成功不仅仅来源于创新的技术和产品，还有高效的目标管理和执行力。
谷歌在发展过程中采取了一系列有效的目标管理策略，帮助公司实现了长期发展和成功。
谷歌注重制定清晰的目标。
公司的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在初创阶段就为公司设定了明确的目标，如“组织全球信息，使其普遍可访问和有用”、“使广告变得有意义”，这些目标为公司的发展指明了方向。
随着业务的不断拓展，谷歌不断修正和更新目标，使其与公司的战略和市场环境保持一致。
谷歌实施了科学的目标分解和绩效考核机制。
在公司内部，谷歌采用了OKR （Objectives and Key Results）目标管理方法。
该方法将目标分解成具体的关键结果，并倡导员工从个人目标到团队目标的全面对接。
每个员工、每个团队都有自己的OKR，通过制定、追踪和评估，确保每个人清楚自己的工作目标，并将其与公司整体目标对齐，从而推动了整个组织朝着共同的目标前进。
谷歌注重激励和奖励。
在谷歌，目标管理和绩效考核贯穿于公司的组织文化和人才管理体系当中。
公司建立了一套完善的激励机制，通过目标的完成情况来评估员工的绩效，并给予相应的奖励和晋升。
无论是个人贡献还是团队成绩，谷歌都会给予相应的认可和回报，从而激发了员工的工作积极性和创造力。
谷歌不断优化和改进目标管理体系。
随着公司的不断扩张和发展，谷歌不断总结经验，完善目标管理体系。
公司会定期对OKR的执行情况进行评估和反馈，以便及时发现问题和改进。
谷歌还不断利用新技术和工具来提高目标管理的效率，如通过数据分析和人工智能技术，来更加精准地设定目标和评估绩效。
谷歌通过科学的目标管理和绩效考核，使得公司整体目标和个人目标紧密结合，推动了持续创新和业务发展。
这些经典的目标管理实践，值得其他企业借鉴和学习。
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企业案例：在大的科技公司之中，微软公司是市场的领导者。在巨人微软面前，再强的竞
争对手也甘拜下风。但是，当涉及到特定的市场时，整体规模并不总是最重要的决定因素。例
如，在高科技丛林中，罗技国际公司有自己的一席之地，飞速发展的小鼠标市场。在其利基市
场，小而强大的罗技公司是无可争议的市场领导者。
罗技侧重于所谓的“个人电脑导航、网络通信、家庭娱乐系统、个人外围设备，以及游戏
和无线设备市场”。罗技迅速扩大产品组合，现在包括从无线鼠标和键盘到游戏控制器的一切，
以及摄像头、电脑音箱、耳机、笔记本电脑随时遥控器和冷却垫。但是，这一切开始于电脑鼠
标。
罗技鼠标，使一切想象成为可能。多年来，它提供了近百万种的鼠标，无线鼠标、旅行鼠
标、小鼠标、三维鼠标，孩子真正的喜欢老鼠形状一样的鼠标，甚至是“空中鼠标”，使用其动
作感应器可以让你浏览你的计算机，也可以让你远程操作计算机。
在个人电脑市场上，罗技正面与微软竞争。这乍一看起来是一个不公正的竞赛。微软 销售
额超过600亿美元，是罗技的25倍，其销售额只有24亿美元。但是，当涉及鼠标和其他外设
时，罗技有自己的优势与知识深度，这是世界上其他公司包括微软都无法相比的。鼠标和其他
接口设备对于软件制造商微软公司而言几乎为副业，几乎就是分心的事情，而他们则是罗技的
主要着眼点。因此，罗技的每个新设备是真正的艺术与科学的工作。例如，罗技的鼠标受到了
专家评审以及用户的一致好评，其设计师也很受观众喜爱。
一位商业分析师为我们提供了一个在罗技的深层设计和开发实力幕后的外观：一位工程师，
绰号为“特富龙”，花了3个月驶入远东寻求真正的不粘涂料和消声泡沫。另一个花了几个小时
拆开风力玩具，其他密切关注着豪华宝马摩托车的轮廓，或寻找婴儿床以观察其设计。他们是
一个最不寻常的团队，在过去两年里花了几千个小时为一个单一的目标；设计出一个更好的鼠
标。其结果是：罗技的MX革命，新一代鼠标冲击两年前的消费电子架。它代表了公司最雄心勃
勃的尝试，塑造成以一种电脑鼠标为控制中心的个人电脑主机的应用程序。各种程序被神奇地
塞进一个手掌大小的设备，通常拥有约420个元件，包括一个微型马达，其汇聚了来自世界各
地的近40名工程师、设计师和 营销 人员。
罗技公司产品发展战略的一部分是防御性战略。在过去的五年里，一旦PC厂商使用自己的
名字设计鼠标和其他外围设备，罗技便将品牌的附加设备直接销售给消费者。罗技现在年度销
售收入的近90%来自于 零售 。罗技还定期提供改进设备和新设备以吸引新顾客的购买。
“我们知道鼠标非常简单，”一个行业分析师说，“但一个漂亮精湛的技术战，便证明了什
么是鼠标可以做的。”罗技最新的尖端魔力壮举之一是它的MXAir，这将改变计算机的鼠标定义，
与传统的鼠标相比，它更像是空中遥控器，你可以上网、玩游戏，甚至在30英尺外控制你的家
庭影院、个人电脑。还有一个重要的起作用的因素，即挥舞的MXAir像极了。
对于罗技，它不再只是鼠标了。罗技现在利用其创新技术，创造时尚、美观、功能完善的
设备，这不仅能增强你的PC体验，而且还帮助你充分利用今天数字家庭的一切新工具包括最重
要的互联网导航。例如，罗技的家庭和谐先进的通用遥控器可以帮助新手顺服甚至挑战技术复
杂的家庭娱乐系统。
鼠标和其他外围设备的选育使罗技具有很好的小巧玲珑利基市场。例如，由于它致力于创
造未来最好的鼠标，罗技鼠标已经主宰世界市场，巨头微软屈居亚军。虽然罗技不如微软大，
但从单位投入来看罗技获得了更多的利润。过去6年来，尽管个人电脑和消费电子行业处于经
济困难时期，但罗技工销售额和利润仍增加了一倍多。展望未来，以其个人外设作为利基点，
罗技能很好地渡过最近的经济风暴，并比以往任何时候都强大。
“我们的业务存在于人与技术之间的最后一步，”罗技首席执行官格瑞诺德.卢卡解释说。
没有其他一家公司在这最后一步的跨越上优于罗技。下次你游览你的电脑，收听下载的网
络音频或者观看视频内容，这是一个相当不错的选择，或拿起一个娱乐系统遥控器，使用你的
罗技设备，这也是一个不错的选择。你会很喜欢它们工作方式和使用时的感觉。一个罗技项目
负责人说：“我们的目标是创造可感知的性能和全新的感受，并向消费者传递这种体验。”
管理评论：本案例中，罗技公司实现焦点化战略，主攻鼠标这一细分市场，并且取得了让
人刮目相看的业绩。生产鼠标的企业有很多，但是像罗技公司这样用心与专心的搞鼠标企业并
不多。这世界上的商业道理是，别的企业没有的产品，我有这种产品；别的企业有的产品，我
把这种产品打造成最好最优质的产品；当别的企业这种产品很好很优的时候，我又转为生产别
的产品。做一件事不难，但是做好一件事却很难。生产一件产品容易，但是把这件产品搞成最
好的却很难。一个人只有在众人里，是佼佼者，是出类拔萃者，才会出人头地。一件产品只有
在众多产品里，成为出类拔萃的，才会是成为畅销产品。所讲这些，都是一个道理，只有做最
好的，才会为企业赚钱。罗技公司把一个小小的鼠标都搞得像精湛的，因此，他们在这商品上
赚了可观的利润。事上无难事，只怕有心人。如果每家企业都想办法把企业经营的主力产品，
搞得尽善尽美，达到完美化。那么就根本不需要什么都搞，什么都投资。搞多元化虽说能分散
风险，但是却难以成为行业中的佼佼者。目标多了，就等于没有目标。想要个个目标都能取得
好成绩，这是根本不现实的。放眼世界500强企业，他们都是在自己产品专业领域出类拔萃，
却不是什么行业方面都出类拔萃的。微软是靠操作系统出类拔萃的，罗技是靠鼠标出类拔萃的，
吉列是靠剃须刀出类拔萃的，沃尔玛是靠零售出类拔萃的，三星是靠手机出类拔萃的，苹果是
靠iPhone出类拔萃的。这样的例子可以举不胜举。一心一意把自己的拳头产品做完美，不要三
心二意到处撒网搞产品。只要这个产品不是处于衰退周期，就要始终不渝地做成最好的。可以
推出升级版的产品，不断更新，不断完善。搞企业不要贪心，因为一口气是吃不成胖子的。想
要在拳头产品之外有所发展，必须步步为营，一件件做好，而不是一下子把全部都做好。把什
么都做好，这是不现实的，这世界上没有全能的人，也更没有全能的企业。企业专心致志搞好
自己最擅长的产品，这才是企业的王者之道。
随机读管理故事：《囚徒困境》
在博弈论中有一个经典案例--囚徒困境，非常耐人寻味。囚徒困境说的是两个囚犯的故事。
这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房
里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙(即与警察合
作，从而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作)。这两个
囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法
给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一
个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同
伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。
当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。
那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合
作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能
采取什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对
他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太
大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理
性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就
会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反
正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻
辑得到了最糟糕的报应：坐牢。 在与其他企业打交道的过程中，我们不可避免地也会遇到类似
的两难境地，这个时候需要相互之间有足够的了解与信任，没有起码的信任做基础，切不可贸
然合作。在对对方有了足够的信任之后，诚