企业并购中的文化整合意义
浅谈企业并购重组后的企业文化整合
属的近两万户三级企业 ， ， 因此 钢铁企业不能简单地套用 国资委方案 ， 自己应用 的侧重点。在集团内部管理 应有
上， 要根据行业利润水平 、 资本回报率、 经营规模等参数 ， 体现一定的个性化。Ｏ （ 作者单位 ： 宝山钢铁股份有限公司， 上海２０３ ） ０４ ８
２６一
冶金 经 济与 管理
中 图分 类 号 ：２ ０ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ
一
、
引言
影响企业文化的发展和创新 ， 两者之间相互约束、 相互影 响、 相互促进。企业经营绩效的好坏， 又影响着企业文化
建设的强度和力度 ， 二者相辅相成。
２ 文化整合决定企业并购重组的效果 ．
为优化国有经济布局和结构， 推进国有企业改组重 组， 实现国有资产保值增值 ， 国资委多次提出， ００ 到２１ 年 国资委监管的企业要减少到 ８ ～ ０ 家， ０ １０ 并形成 ３ ～ ０ ０ ５ 家国际竞争力较强的大公 司大集团。近年来， 并购重组
与解决并购双方差异与冲突的整合措施 ， 是造成并购战
略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。只有在文化
制订和经营模式的选择， 而战略的实施过程又会促进和
科研管理、 投资、 控制、 项目 风险 人力资源、 节能环保等各 方面的 关键指标， 与现有的 平衡计分卡或其他绩效评价 工具共同构成内在逻辑更为紧密的综合体系。 第三 ， 科学分解落实内部Ｅ Ａ Ｖ 方案。由于国资委对 央企实施 Ｅ Ａ经营绩效考核所涉及 的范围包括 了其下 Ｖ
二、 企业文化整合在重组中的重要性
１ 企业文化对企业的经营绩效有至关重要的影响 ．
企业文化是随着企业的发展演进而沉淀下来 的价值
研究资料表明，０ ８％以上的失败并购案例， 其失败的
论企业并购中的文化整合
论企业并购中的文化整合企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。
只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。
一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。
我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".企业并购中的文化融合非常重要。
并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。
科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。
没有达到预期的协同效应和效益回报。
麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。
20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。
美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。
汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
企业并购中的文化整合策略
企业并购中的文化整合策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，其中文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、管理风格、行为准则等，这些文化差异如果不能得到妥善处理，可能会引发各种冲突和问题，从而影响并购的效果和企业的长期发展。
一、企业并购中文化差异的表现企业文化的差异可以体现在多个方面。
首先是价值观的差异。
每个企业都有其自身所秉持的核心价值观，这些价值观影响着企业的决策、员工的行为和企业的发展方向。
例如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务；而有的企业则更强调稳定和风险控制，倾向于在熟悉的领域内稳健发展。
其次是管理风格的不同。
有的企业采用较为宽松的管理方式，赋予员工较大的自主权和决策权；而有的企业则实行严格的层级管理，决策过程较为集中。
再者，沟通方式也可能存在差异。
一些企业鼓励开放和直接的沟通，员工之间能够畅所欲言；而在另一些企业中，沟通可能更加正式和含蓄。
二、文化差异对企业并购的影响文化差异如果不能得到有效整合，可能会给企业并购带来诸多负面影响。
在员工层面，可能会导致员工的归属感降低，工作积极性受挫，甚至出现人才流失的情况。
当员工感到无法适应新的企业文化时，他们可能会选择离开，这对于企业来说是巨大的损失。
在组织层面，文化冲突可能会影响企业内部的协作和工作效率。
不同文化背景下的部门和团队之间可能难以建立有效的合作关系，导致信息流通不畅、决策延误等问题。
从战略层面看，文化差异可能会影响企业并购后的战略规划和执行。
如果新的企业文化不能与并购后的战略目标相匹配，企业可能无法充分发挥并购带来的协同效应，难以实现预期的发展目标。
三、企业并购中的文化整合策略（一）前期的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这包括了解双方的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式等方面的特点。
浅论企业并购中文化整合的现实意义
多 ，其 中一 个 重 要 原 因 就 是 并 购 中企 业 文 化 的 冲 突 和 整 合 问 题 。 因此 ， 业 并 购 中的 文 化 整 合 对 于 企 业 成 功 地 并 购 具 有 重 企 要 的 现 实 意 义 ， 业 只 有 在 并 购 过 程 中 加 强 文 化 整 合 ， 有 可 企 才 能保 证 并 购 后 企 业 产 生 协 同 效 应 及 其 目标 的 最 大 实 现 。
企 业 物 质 文 化 往 往 以实 物 形 式 体 现 ， 企 业 产 品 、 告 和 如 广 包 装 等 ， 业 并 购 后 要 重 新 进 行 战略 规 划 ， 定 新 的 产 品 策 略 、 企 制 促 销策 略 等 ， 而 引 起 新 旧 物 质 文 化 的 冲 突 。 从
（ ） 益冲 突 四 利
一
能 随 着 环 境 的 变 化 ， 助 于企 业 文 化 内 容 与 结 构 的 调 整 而 得 到 借 不 断 的 更新 与调 整 ， 终 实 现 企 业 文 化 的 变 迁 。 最
、
企 业文 化 的含义 及特 征
二 、 并后 不 同企 业文化 冲 突 的表现 购
（ ） 神 文化 冲突 一 精
维普资讯
浅 论企 业并购 中文化整合 的现 实意义
祖 海 芹
（ 北 经 贸大 学 公 共 管 理 学 院 ， 北 石 家庄 ０ ０ ６ ） 河 河 ５ ０ １
【 摘
要 】 成 功 的 企 业 并购 离不 开有 效 的 企 业 文 化 整合 ： 业 文 化 的特 质 使 企 业 文 化 具 有 极 强 的 异 质 性 和连 续性 ． 企 从
【 章 编 号 】１０ — ７ ８ ２ ０ ）８ ０５ — ２ 文 ０４ ２ ６ （０ ６ ０ — ２ ２ ０
企业并购后文化融合促进计划
企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。
文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。
例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。
（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。
通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。
比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。
（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。
文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。
以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。
二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。
每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。
例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购成为了中国企业走向国际市场的重要战略之一。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为中国企业面临的一大挑战。
本文将从跨国并购的必要性、挑战及解决方法等方面进行浅析，希望能对中国企业在跨国并购中的跨文化整合提供一些参考。
一、跨国并购的必要性中国企业进行跨国并购的主要原因有三点：一是获取资源和市场；二是提升企业竞争力；三是推动企业的国际化进程。
中国企业进行跨国并购能够获取资源和市场。
随着中国经济的快速发展，国内市场已经相对饱和，同时国际市场对于中国企业来说也是一个巨大的发展机遇。
通过跨国并购，中国企业可以获得更多的资源和市场机会，进而提升企业的发展空间和竞争实力。
跨国并购可以帮助企业提升竞争力。
通过并购具有核心竞争力的公司，中国企业可以借助其技术、品牌、管理经验等方面的优势，提升自身的竞争力，进而实现快速扩张和发展。
跨国并购有助于推动企业的国际化进程。
随着中国企业走出国门，扩大国际市场份额，积累海外运营经验，提升国际化水平，从而实现企业的全球化布局和国际化发展战略。
二、跨文化整合的挑战在进行跨国并购时，中国企业常常会面临各种跨文化整合的挑战。
主要表现在以下几个方面：首先是语言和沟通障碍。
不同国家和地区的文化背景和语言习惯不同，这就给跨国并购的沟通和协调带来了挑战。
语言和沟通问题可能会影响到企业的日常运营和管理，增加了企业的经营风险。
其次是文化差异带来的管理问题。
不同国家和地区的企业文化、管理理念和方式有所不同，当两家企业进行合并时，可能会出现管理冲突和管理习惯的不统一。
如果不能有效整合两家企业的管理团队和员工，可能会导致企业管理混乱，影响企业的正常运营。
再者是员工之间的相互理解和融合。
在进行跨国并购后，不同国家和地区的员工因为文化差异可能产生误解和隔阂，影响员工之间的合作和团队建设，增加了企业的内部管理难度。
还有法律和制度差异、市场需求和消费习惯等方面的挑战，都需要企业进行有效的跨文化整合。
国内企业并购重组中的文化整合
长 期 影 响 着 企业 员工 的思 维 行 动 方 式 。 它一 旦 形 成 ，就 具 有 一 秀的企 业文化 ，并且合并后各方 的业务比较独立。采取 这种模式 定 的 稳 定 性 和惯 性 ，当企 业 并 购 后 ，如 果 处 理 不 当 就 会 遇 到 无 融合 ．并购后企业文化冲突不 明显 ，文化融合风险较低 ，双方企 形 的 价 值观 的冲 突 和 摩擦 这 种 影 响 和 摩 擦 就会 体 现 在 具 体 的 工 业 文化 优 势 被 保 留 ，新企 业 具 有 多 元 化 的 文化 环境 。但 是 对 以后 作 中 这 样 就 会 导 致 合 并 的效 果 不理 想 。 管理 者 的管理 水平 和协 调技 巧提 出 了很高 的要 求 。３重 塑 式企 业 文 （） ２ 并 购企 业 对 文化 整 合 的 认 识 普遍 不 够 ：１并 购 前 对企 业 文 化 整合 模 式 。 （） 当合 并 双 方 的企 业 文 化都 不 存 在 优势 明显 的情 况 下 ，
不同而产生的文化冲突主要表现 在管理 方式 以及价值 观方面的 为 三种 ：１ 吸收 式 。采 取 这 种 模 式 的 双 方 来说 并 购方 拥 有 相 当 （）
； 突。 １决策管理； 突：由于不同的经营理念导致企业决策机制 成 熟和成功 的企业文化 ，而被合并方的企 业文化又很脆弱 ，采取 中 （） 中 的迥 异 有些企业 的管理缺乏完善 的制度和程序 ，管理中主要依 这种文化整合模式的重组 ，并购后的整合成本相对小一些 ，但是
进而增强竞争 力，这就有越来越 多的企业运 用并 购的方式作为规 完成 在并购的初级 阶段就要成立文化整合工作小组 ，小组人员
避 风 险 、增 强 竞争 力 、扩 大规 模 的 有效 手 段 。 有 数 据表 明 ， 并 由熟悉双 方企 业文化 的人 员组成 ，也可聘请专 门机 构的人 员组 与 购 浪潮 的蓬 勃 之 势 形成 鲜 明对 比 的 是 并 购成 功 的 案例 非 常 少 。虽 成 。小 组 的 主 要 工作 有 ：对 双 方 原 有 文 化 的 差 异进 行 分 析 并 进 行
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企业并购中的文化整合意义
摘要：企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但占有关资料统计，并购重组成功的比例并未几，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有
很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
当前很多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。
只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大上风。
一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或
两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。
我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合". 企业并购中的文化融合非常重要。
并购后企业必然带
来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、治理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
国外很多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致吞并后生产效率低下，甚至走向失败。
科尔尼治理顾问有限公司对欧美和亚洲115个吞并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
在过往的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。
没有达到预期的协同效应和效益回报。
麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克
森办公系统"项目失败。
20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而
忽视欧洲文化背景，造成经营上行动艰难。
美国时代华纳和美国在线两家合并后，由于文化互不融合而困难不断。
2002年联想对汉普咨询的并购导致很多原汉普高层治理职员和
大批咨询师离职。
原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。
汉普是一家以同等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍以为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致职员的大量流失。
上述事实充分说明，文化是
企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。
要避免"集而不团"的现象，使企业吞并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购
中的文化整合。
二、文化整合的原则在企业并购重组中，无论企业实施横向并
购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。
成功的并购必须遵循文化整合的原则。
1.文化先行原则。
"资源整合、文化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。
进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范题目，避免文化的冲突与矛盾产生。
否则会产生"文化休克"现象，使并购夭折。
但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。
实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持"文
化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。
2.
高标准高出发点原则。
企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。
新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，留意学习国内外先进的文化成果和治理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高出发点高标准。
宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高出发点高标准塑造新文化。
1998年与上
海冶金、梅山联合重组为上海宝钢团体公司，该公司在强势推进宝钢股份先进治理模式上，通过对下属企业文化的深进剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。
即学习鉴戒国际上先进的治理理念和方法；以宝钢股份制现代治理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。
联合重组七年，宝钢经济效益明显进步，经济实力明显增强。