工程项目成本管理
工程施工成本管理办法(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工成本管理，提高施工企业的经济效益，确保工程质量，降低施工成本，特制定本管理办法。
二、组织架构1.成立工程施工成本管理领导小组，负责制定、实施和监督成本管理办法。
2.各项目部设立成本管理负责人，负责本项目的成本管理工作。
三、成本管理内容1.投标阶段成本管理（1）建立投标前经济评价制度，科学预测各项经济指标。
（2）充分考虑中标后的资金回收、业主履约、人工、材料价格等因素。
（3）进行市场调研，测算评估项目经济效益，确定投标策略。
2.施工阶段成本管理（1）制定目标成本责任制度，明确各部门、各岗位的成本控制责任。
（2）加强材料采购管理，严格控制材料采购成本。
（3）加强施工过程管理，降低施工过程中的人工、机械、能源等成本。
（4）加强施工质量管控，减少返工、窝工等成本损失。
3.竣工结算阶段成本管理（1）对施工过程中的成本进行核算，确保成本的真实性、准确性。
（2）对竣工结算进行审核，确保结算结果的合规性。
（3）对成本核算、结算过程中发现的问题进行整改，降低成本风险。
四、成本控制措施1.加强成本意识教育，提高全员成本控制能力。
2.建立健全成本管理制度，明确成本控制责任。
3.优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4.加强材料采购管理，降低材料采购成本。
5.加强施工过程管理，减少施工过程中的浪费。
6.加强施工质量管控，降低返工、窝工等成本损失。
五、考核与奖惩1.对成本管理效果进行定期考核，对成本控制成绩突出的部门和个人给予奖励。
2.对成本管理不善的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
六、附则1.本管理办法适用于公司所有工程施工项目。
2.各项目部应根据本管理办法制定具体实施办法。
3.本管理办法由工程施工成本管理领导小组负责解释。
通过实施本管理办法，旨在提高工程施工成本管理水平，降低施工成本，提高施工企业的经济效益，确保工程质量。
第2篇一、目的为加强我公司工程施工成本管理，提高经济效益，降低成本，确保项目利润，特制定本管理办法。
工程项目成本管理方法
工程项目成本管理方法一、做好成本预算。
成本预算就像是给工程项目画个钱袋子的草图。
得把项目里各种可能花钱的地方都想到。
从买材料、请工人，到租设备啥的。
材料得算清楚要用多少量，市场上大概啥价格，可不能拍脑袋瞎估摸。
工人的工钱也得根据工程进度和工作量来仔细算。
设备租赁的时长和费用也要心里有数。
要是预算没做好，就像出门没带够钱一样，后面可就麻烦啦。
二、严格控制材料成本。
材料可是个大开销呢。
在采购的时候啊，要多对比几家供应商。
不能只看价格，质量也得靠谱。
有时候便宜没好货，要是买了质量差的材料，后面工程出问题更麻烦，那可就是省小钱花大钱啦。
还有啊，材料的使用上也要注意节约。
工人要是浪费材料，就像从自己口袋里往外扔钱一样心疼。
得给他们讲讲节约材料的重要性，制定个合理的材料使用标准。
三、人工成本管理。
工人干活的工钱得合理安排。
一方面，不能为了省钱就压低工钱，那样人家不好好干活，工程进度和质量都受影响。
另一方面，也不能给得太松，要根据工程的实际情况来。
比如说，要是工程比较急，可能适当给点加班补贴能提高效率。
而且，要合理安排工人的工作内容，别让有的人闲得慌，有的人忙得晕头转向，要让大家都能高效地干活。
四、设备成本把控。
设备如果是自己买的，那要考虑设备的维护成本。
要是租的，就要好好谈价格和租赁时长。
不能租太久浪费钱，也不能因为想少租几天结果工程没干完又得续租，那就不划算了。
设备的使用效率也很重要。
不能让设备在那闲着，要安排好使用计划，让它一直能发挥作用。
五、风险管理减少成本损失。
工程项目总会有一些风险，像天气不好影响进度啊，或者遇到一些意外情况。
得提前有个应对的计划。
要是因为没考虑到这些，工程延误了，那成本可就蹭蹭往上涨。
比如说，天气不好的时候，可以提前准备一些防雨防晒的措施，这样即使天气捣乱，也能尽量减少对工程的影响，让成本在可控范围内。
工程项目成本管理就是要方方面面都照顾到，就像照顾自己的小宝贝一样细心，这样才能让项目既顺利完成，又能赚到钱呢。
工程项目成本管理要点
一、确立责任成本和责任成本降低率责任成本是公司下达给项目部的成本控制目标，是项目部必须完成的成本责任底线。
为了充分调动项目部降本积极性，可以在责任成本基础上设置一个成本降低率，对降低成本的超额部分进行奖励。
二、确立目标成本目标成本是项目部内部成本控制的目标，是项目部通过充分挖潜，低于责任成本的成本控制值。
目标成本必须经过充分分析，有具体措施支撑，经过努力能够完成。
三、确立岗位成本责任成本管理是人的行为，只有将管理目标分解落实到人，才能实现目标。
因此，需要将目标成本按岗位职责逐项分解到人，并由项目经理代表项目部与其签订岗位成本责任书，按此责任书考核奖罚。
四、健全项目成本控制体系项目成本控制体系是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系。
体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务，项目部需要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，并逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。
五、加强成本预算及实际成本分析项目部要带头增强降本意识，要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
六、实施成本控制分析项目部要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，确保项目成本控制在计划范围内。
七、推行法人管项目实现项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从人治向法治的转变，全面提高项目成本管理水平。
八、加强动态控制工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。
施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。
总之，工程项目成本管理需要从多个方面入手，建立健全成本控制体系，明确责任，加强预算及实际成本分析，实施动态控制，确保项目成本控制在计划范围内，为企业创造更大的经济效益。
实际工程项目成本管理
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目的数量和质量都在不断提高。
工程项目成本管理作为项目管理的重要组成部分，对于项目的成功实施具有重要意义。
本文从实际工程项目成本管理的内涵、原则、方法及控制措施等方面进行了详细阐述，以期为我国工程项目成本管理提供参考。
一、实际工程项目成本管理的内涵实际工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中，对项目成本进行预测、计划、控制、分析和考核等一系列活动。
其目的是确保项目在满足质量、进度、安全等要求的前提下，实现成本的最优化。
二、实际工程项目成本管理的原则1. 预测性原则：在项目实施前，对项目成本进行科学预测，为项目成本管理提供依据。
2. 合理性原则：在项目实施过程中，合理分配资源，确保项目成本的有效控制。
3. 系统性原则：将项目成本管理贯穿于项目实施的全过程，实现成本管理的整体性。
4. 动态性原则：根据项目实施过程中出现的新情况、新问题，及时调整成本管理策略。
5. 考核性原则：对项目成本管理效果进行考核，不断提高成本管理水平。
三、实际工程项目成本管理的方法1. 成本估算：在项目实施前，根据项目需求、市场行情、历史数据等因素，对项目成本进行估算。
2. 成本预算：在项目实施过程中，根据项目进度、资源需求等因素，制定成本预算。
3. 成本控制：在项目实施过程中，对成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。
4. 成本分析：对项目实施过程中的成本进行统计分析，找出成本波动的原因，为成本控制提供依据。
5. 成本考核：对项目成本管理效果进行考核，对相关人员及部门进行奖惩。
四、实际工程项目成本管理的控制措施1. 优化项目组织结构：合理设置项目组织架构，明确各部门职责，提高项目执行效率。
2. 优化资源配置：根据项目需求，合理配置人力、物力、财力等资源，降低项目成本。
3. 加强合同管理：严格审查合同条款，确保合同条款的合理性和公平性，降低合同风险。
4. 加强风险管理：对项目实施过程中可能出现的风险进行识别、评估和控制，降低风险成本。
施工工程成本管控(3篇)
第1篇一、项目前期成本管控1. 确定合理的施工方案：在项目前期，应根据工程特点、地质条件、气候环境等因素，确定合理的施工方案。
在保证安全、质量、工期的前提下，选择性价比高的施工方案，降低施工成本。
2. 制定详细的预算计划：在项目前期，对材料、人工、设备、租赁、运输等所有预期成本进行全面的研究和分析，制定详细的预算计划，确保项目成本控制在预算范围内。
3. 合理确定目标成本：根据预算计划，设定具体的成本控制目标，并确保所有参与人员都清楚了解这些目标。
二、施工阶段成本管控1. 材料成本控制：包括材料用量控制、材料价格控制及设计不合理控制。
（1）材料用量控制：实行动态限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；鼓励余料回收，降低料耗水平。
（2）材料价格控制：通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。
2. 人工成本控制：优化施工流程，提高施工效率，减少人工浪费；合理分配人力资源，避免人浮于事。
3. 设备成本控制：合理选用机械设备，提高设备利用率；加强设备维护保养，降低设备故障率。
4. 工程变更控制：严格控制工程变更，避免因变更导致的成本增加。
三、竣工决算阶段成本管控1. 审核工程量：对竣工工程量进行严格审核，确保工程量准确无误。
2. 审核结算资料：对结算资料进行严格审核，确保结算资料真实、完整。
3. 核算项目成本：根据竣工工程量和结算资料，核算项目成本，确保项目成本控制在预算范围内。
四、总结经验教训在施工工程成本管控过程中，要及时总结经验教训，为今后的项目管理提供借鉴。
同时，加强成本管理培训，提高员工成本意识，使全体员工参与到成本管控中来。
总之，施工工程成本管控是建筑施工企业提高效益、增强竞争力的关键。
通过项目前期、施工阶段、竣工决算阶段的有效成本管控，企业可以降低成本，提高项目利润，实现可持续发展。
第2篇一、项目前期成本管控1. 制定详细的预算计划：在项目开始前，对项目所需材料、人工、设备、租赁、运输等成本进行全面研究，制定详细的预算计划，确保预算的准确性和合理性。
工程成本管理制度范文(5篇)
工程成本管理制度范文加强成本管理，主要是为了降低成本提高经济效益。
现代财务管理着眼于事前和事中成本预测、计划和控制，这样可以有效地将成本控制在一定水平内，保证成本费用最低，从而达到提高经济效益的目的。
我处成本控制情况如下：(一)材料费(1)材料费由企划科全面控制，根据处年度投资计划具体分解到各单位，按月下达计划，并负责考核。
(2)计划外工程和项目投入由企划科、工程技术科、生产、调度等相关科室核实并拿出意见后报分管处领导审核，处长批准后方可执行，计划外工程开工通知单必须同时上报财务科。
(3)物资供应科必须严格按计划发放各单位材料，超计划发放的责任由物资供应科承担。
周转、回收、复用材料由企划科下达计划，物资供应科具体落实并负责管理。
(二)水、电费(1)生产、生活用水、用电由机电科企划科下达计划。
(2)自营工程用水、用电由机电科管理，企划科下达计划。
(三)修理费(1)大、中、小修计划由企划科下达费用，动力科控制。
(2)设备的大、中修(包括车辆修理)由分管处长牵头，动力科提出意见，报处办公会确定。
(3)井下回收上来的在用设备的大、中、小修，配件价格在____元以下的由原单位承担，配件价格在____元以上的由物资供应科____相关部门鉴定后属正常损耗的由处承担，因操作或人为损坏的由原使用单位承担责任，物资供应科必须严格执行交旧领新制度。
(4)自营工程的修理费由机电科管理，企划科下达计划。
(四)办公费、计算机耗材费、印刷品费(1)由处办公室统一管理并控制，财务科提供考核依据，由企划科考核。
(2)办公室按各单位具体业务工作量全年核定后分解下达。
(五)差旅费(1)由财务科控制管理，按审批权限由处领导签字后按处制度办理报销。
(2)按各单位具体业务工作量进行分解后包干使用，由财务科考核。
(六)运费(1)费用按合同规定控制使用，企划科考核。
(2)井口通勤费、设备回收____运费，由调度室管理，企划科考核。
(3)上、下班通勤费由办公室负责按出勤情况控制管理，企划科考核。
工程项目成本管理鲁贵卿
一、鲁贵卿的工程项目成本管理理念鲁贵卿是我国著名的工程项目管理专家，他的工程项目成本管理理念主要包括以下几个方面：1. 成本管理贯穿于工程项目全过程鲁贵卿认为，工程项目成本管理不是某一阶段的工作，而是贯穿于工程项目全过程。
从项目前期策划、设计、施工、验收等各个阶段，都需要进行成本管理，以确保项目成本的有效控制。
2. 成本管理应以目标成本为核心目标成本是工程项目成本管理的核心，它是指在项目实施过程中，通过优化资源配置、提高施工效率等手段，实现项目成本的最小化。
目标成本的确定应综合考虑工程项目的规模、质量、工期等因素。
3. 成本管理应注重风险控制工程项目成本管理过程中，风险控制至关重要。
鲁贵卿强调，要充分识别项目实施过程中可能出现的风险，并采取相应的措施进行防范，以降低成本风险对项目的影响。
4. 成本管理应实现信息化管理随着信息技术的发展，工程项目成本管理应实现信息化管理。
通过建立成本管理信息系统，实现成本数据的实时采集、分析和应用，提高成本管理的效率和准确性。
二、工程项目成本管理的具体内容1. 成本预测成本预测是工程项目成本管理的基础，主要包括以下内容：（1）市场调研：了解工程项目所在地区的市场行情，包括人工、材料、设备等成本因素。
（2）项目分解：将工程项目分解为若干个子项目，以便于成本核算。
（3）成本估算：根据项目分解和市场需求，对各个子项目的成本进行估算。
2. 成本计划成本计划是工程项目成本管理的核心，主要包括以下内容：（1）编制成本预算：根据成本估算，制定项目实施过程中的成本预算。
（2）制定成本控制措施：针对项目实施过程中可能出现的成本风险，制定相应的控制措施。
（3）制定成本调整方案：根据项目实施过程中的实际情况，对成本预算进行调整。
3. 成本控制成本控制是工程项目成本管理的关键，主要包括以下内容：（1）实施成本预算：按照成本预算，对项目实施过程中的各项成本进行控制。
（2）监控成本执行情况：定期对项目实施过程中的成本执行情况进行监控，确保成本控制在预算范围内。
工程项目管理目标成本(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理目标成本是指在项目实施过程中，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它是项目成本管理的重要组成部分，对于确保项目在预算范围内顺利完成具有重要意义。
本文将从工程项目管理目标成本的概念、制定原则、制定方法、控制与调整等方面进行详细阐述。
二、工程项目管理目标成本的概念工程项目管理目标成本是指在一定时期内，为实现项目预期目标而设定的成本控制标准。
它包括项目直接成本和间接成本，是项目实施过程中成本控制的核心。
目标成本的制定应充分考虑项目的规模、复杂程度、技术水平、市场环境等因素，以确保项目在预算范围内顺利完成。
三、工程项目管理目标成本的制定原则1. 合理性原则：目标成本的制定应基于实际情况，合理估计项目所需资源，确保成本控制的有效性。
2. 可行性原则：目标成本应具有可实现性，既要确保项目目标的实现，又要兼顾成本控制。
3. 竞争性原则：在制定目标成本时，应充分考虑市场竞争因素，提高项目竞争力。
4. 动态调整原则：根据项目实施过程中的实际情况，对目标成本进行动态调整，确保成本控制的灵活性。
5. 预测性原则：目标成本的制定应具备一定的预测性，为项目实施提供参考依据。
四、工程项目管理目标成本的制定方法1. 工程量清单法：通过详细列举项目所需资源，计算项目直接成本，并估算间接成本，得出目标成本。
2. 类似工程法：参考类似工程项目成本，结合本项目实际情况，调整得出目标成本。
3. 参数估算法：根据项目规模、复杂程度等因素，采用参数估算方法计算目标成本。
4. 综合分析法：综合考虑项目实施过程中的各种因素，采用多种方法综合分析，得出目标成本。
五、工程项目管理目标成本的控制与调整1. 控制措施（1）加强项目前期策划，确保项目可行性。
（2）优化项目设计方案，降低项目成本。
（3）严格控制项目变更，避免成本失控。
（4）加强项目进度管理，确保项目按计划实施。
（5）加强合同管理，确保合同条款的执行。
2. 调整措施（1）定期对项目成本进行核算，分析成本差异原因。
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工程项目成本管理工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。
直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。
间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。
目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。
这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。
如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
下面先谈谈成本管理存在的问题。
第一部分成本管理存在的问题目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。
具体表现为：1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。
绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。
有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。
2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。
3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。
4、机械设备利用率不高。
一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。
5、施工方案不合理。
由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
6、安全质量事故不断。
出现安全质量事故，所造成的直接损失可以计算，而间接损失是无法估算的。
有的地方出现一起安全质量事故，会受到通报或停牌的处罚，禁止一年内不准投标，不能投标就等于没有活干，效益的源头就没有了。
7、财务管理混乱。
一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费和业务招待费等间接费用控制不力；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐户，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；四是收入和成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。
8、内部承包措施不完善。
项目部管理粗放，内部承包措施不配套、不完善，存在吃大锅饭、包工不包料、包盈不包亏等现象，致使浪费增加，成本超支，利润下降。
9、分包队伍选择不严格。
项目部对分包队伍以包代管，有的分包工程价格过高，利润外流；有的使用分包队伍时审查不严，分包队伍欠款较多，造成最后项目部不得不垫付欠款。
另外，还有许多项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如施工企业对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略以求最后中标，造成项目部难以实现项目盈利；当工程地质情况与设计不符时，迫使项目部改变施工方法，从而影响工程进度，使工程总成本增加；工程设计变更使工程成本出现变化，影响项目总的成本；气候变化以及出现自然灾害等，有时造成项目各项费用成倍增加；发包单位、上级企业及其他与工程建设有关的单位的影响和制约，以及主要工程材料的价格上涨等因素，也会影响到项目的成本支出。
上面是成本管理存在的一些问题，下面谈一谈怎样进行成本管理。
第二部分投标阶段的成本管理工程项目的成本管理必须从投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！比如我们沈阳地铁十标就是先天性的不足，活还没开始干，一上场经测算就亏损两千多万。
一、作好现场调查工作1、要详细地了解当地的物价水平，特别是地材价格、人员工资、设备租赁等价格的调查。
2、要调查清楚施工现场，主要是交通疏解、管线迁改等情况，要调查仔细。
比如沈阳地铁十标，交通疏解报价102万，而实际发生了600多万，仅这一项就亏损500多万。
二、采用不平衡报价不平衡报价就是保证总价不变的情况下，对某些项目进行调整，有的报低，有的报高。
1、前期投入的费用报高，后期投入的费用报低。
2、仔细地研究招标图纸和工程量清单，进行比较两者有无差别，并结合现场的实际情况，初步确定中标后，哪些项目可能会减掉，那些项目可能会保留，减掉的项目报低，保留的项目抱高。
3、以后要分包出去的项目报低，自己干的项目报高。
三、施工组织设计，用语很关键随着现在清单报价，合理低价中标，施工组织设计有的地方只评定“通过”或“不通过”的情况日益普遍，殊不知，在业主提供招标文件不完善的情况下，施工组织设计的关键用语可以为今后的索赔和签证埋下伏笔。
比如现在招标，业主一般不提供地勘资料或提供的地勘资料不完善，就为以后的降水措施费用索赔提供了先决条件。
我们可以在施工组织设计中这样写：由于业主未提供或提供的地勘资料不完善，我们不能作精确的计算，只能暂按照经验作施工降水方案。
待中标后，业主重新提供详细的地勘资料后或开挖后视具体情况再做详细的施工降水方案，费用按实调整。
专家在评标时一般不会对这类情况扣分或要求澄清。
但我们以后就可以以此做依据要求增加措施费。
第三部分施工阶段的成本管理施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下，加强成本管理，是成本管理的重要阶段。
首先要确定工程项目的成本目标。
开工前，应详细计算工程所需的工日、材料、设备数量，分析确定人工、材料、机械费用和间接费用等，在此基础上科学、合理地确定该工程成本目标。
其次应详细测算成本目标的缺口因素，对那些以往容易超支的因素应充分考虑。
第三，根据计划指标进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。
每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出，制订限额计划，可根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补等方法予以控制。
1、人工费控制。
项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务分包商。
也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。
项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。
另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。
2、材料费控制。
对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法，严格执行材料消耗定额，按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任。
在材料采购过程中，要严格控制材料采购成本，保证材料质量，比质比价比运距，尽最大限度降低材料采购成本。
另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，还要大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。
3、机械使用费。
主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，合理配备必须的施工机械，对那些特种施工机械，可以采用租用的办法，减少折旧、维修保养费用；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常管理，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。
4、分包工程。
对于分包工程首先要选好分包队伍，要通过内部招标的方式确定分包队伍。
其次是要与分包队伍签定好合同，严禁先干活后签合同，在干活之前必须谈好合同。
第三要严格按合同对下验工计价杜绝超验工超计价。
5、加强工程质量、安全控制。
项目部应把工程质量、安全管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把安全、质量关，从开工到竣工，必须严格按施工规范要求作业，对事故的多发区域要时刻监控，严格执行事故责任惩罚制度，坚决杜绝安全质量事故的发生。
强化安全、质量管理。
能够一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。
项目部要树立安全、质量就是效益的效益观念，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，建立安全、质量责任制，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。
6、工期控制。
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转材料的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。
因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
7、施工技术管理。
技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。
在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。
如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。
另一项有利于降低项目成本的技术方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
8变更索赔的管理。
在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则，使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，利润的获得很大的一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。
所以，施工企业一定要注意这方面的动态，收集资料，争取更大利益的索赔和签证，如因业主原因导致的停工损失，场地狭窄而发生的材料二次倒运费，设计变更的增加费用等。
以上是从几方面来进行成本控制，下面用一个实例具体说明如何进行以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工部位。
材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。