中层领导必备的7种能力
管理者应具备的六大能力
管理者应具备的六大(liù dà)能力：1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出(tí chū)建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能(kěnéng)会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在(xiànzài)而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往(wǎngwǎng)考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
中层管理者岗位职责(7篇)
中层管理者岗位职责（7篇）中层管理者岗位职责（精选7篇）中层管理者岗位职责篇11.在总经理领导下开展ts/16949体系管理工作。
2.按照体系规范与实际需求制定和开展工作计划。
3.与相关部门配合,规范建立健全公司各项行政管理工作。
4.督导相关部门、责任人,搭建第三方落实审核工作。
5.对行政管理及体系运行过程中,出现的漏洞及问题提出整改措施,并加以落实。
中层管理者岗位职责篇2（一）确保部门每个月的业绩任务能顺利完成或超额完成，同时能居安思危，为下个月创造充足的待收款和意向客户，确保每个月部门业绩能良性循环。
（二）维持好部门人员的稳定，确保即使有人员流动也不会对部门的工作有大的影响；（三）提高部门内部每个人员的业务能力和综合素质也是部长的职责和长期的奋斗目标，其中在拔高相对优秀员工的同时，对于弱势人群的提高对整个部门来说至关重要；（四）控制人员流失率，对于非正常的人员流失，负有不可推卸的责任；（五）上传下达，接到领导传达的指令后能高效的去执行；（六）严以律己，能够严格遵守项目和公司的相关规定和规章制度；（七）对待客户要诚信经营，礼貌待人，不说谎言，不说诳话，做到不卑不亢；（八）具备超强的学习力，激烈的职场和市场竞争要求每一位职场中的人要时刻不要忘记学习进步，否则就会很快被淘汰掉；（九）具有大局意识，做任何事情都要以大局出发，站在项目和公司的利益考虑问题；（十）要带领本部门的员工与兄弟部门或公司相关职能部门团结好关系，以便更有利本部门工作的开展。
中层管理者岗位职责篇3一、在总经理的领导下，负责公司质量管理体系的建立、实施和持续改进工作。
二、根据iso9001—20__《质量管理体系标准》和国家有关法律法规，结合本公司实际，建立、健全质量管理体系，负责管理体系的《质量管理手册》、《程序文件》及各项管理制度的编制和修订工作。
三、领导公司管理体系内部审核的组织和实施及不合格项的追踪验证，负责管理评审的组织和实施，并协调体系实施中各部门的沟通和交流。
12各级岗位职责及任职能力要求
1.总经理的工作规范1.1总经理职责1.1.1 认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及制度；1.1.2 组织制定并颁发本企业的各项规章制度，保护企业和职工利益；1.1.3 全面主持公司的工作，对公司的生产经营活动及效果负总责；1.1.4 批准发布企业的管理手册、方针和目标；1.1.5 根据企业可持发展和实现方针、目标的需要，确保必要资源的配置和提供；1.1.6 负责主持管理评审工作，对公司重大决策、改进等作出决定；1.1.7 负责建立准备部门、各部门的负责人及公司领导的职责和上岗条件，负责对主要管理岗位人员的任用和考核；1.1.8 负责领导本单位的安全文明施工以及消防工作；1.1.9 负责投标书和工程施工合同的审查批准；1.1.10 直管公司各副总经理和各项目经理。
1.2 总经理的上岗条件1.2.1大专以上学历，熟悉ISO90001、GB/T50430、ISO14001、OHSAS18001标准；1.2.2中级以上职称；1.2.3具有5年以上管理工作经验；1.2.4 有较强的管理和组织能力，善于协调各方面的关系。
2.管理者代表的工作规范2.1 管理者代表职责2.1.1 确保质量管理体系的过程得到建立、实施和保持；2.1.2 向总经理报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求；2.1.3 确保在整个组织内提高满足顾客需求的意识；2.1.4 就质量管理体系有关事宜对外联络。
2.2 管理者代表的上岗条件2.2.1 具备五年以上的管理工作经验；2.2.2 中专以上文化程度，熟悉ISO90001、GB/T50430、ISO14001、OHSAS18001标准；2.2.3 具备助理工程师或助理经济师以上职称；2.2.4 现职务是公司中层及以上管理岗位；2.2.5 有较强管理和组织能力。
3.副总经理的工作规范3.1 副总经理职责3.1.1 贯彻执行党的方针、政策和国家法律法令，以及企业的各项规章制度；3.1.2 参加招（投）标活动及招（投）标书和合同的评审；3.1.3 参与公司预决算工作的领导和审查工作；3.1.4 负责市场调查和招(投)标信息的归口领导和汇总分析；3.1.5 负责相关文件的审批；3.1.6 指导各级分管施工的副职，坚持安全生产“五同时”，直接负责安全文明生产工作；3.1.7 负责对施工过程控制的有效性进行监督和评价；3.1.8 负责指导项目经理部原材料、成品和半成品的保护工作；3.1.9 负责对严重不合格品组织评审，提出处理意见，并监督实施；3.1.8日负责不合格品控制执行过程中的协调与裁决；3.1.11 负责对重大质量问题的纠正措施的批准和组织实施。
第七章 学会授权,给自己松绑
如果领导者对部下不放权， 或放权之后又常常进行干预， 必然造成管理混乱。另一方 面，部下可能因为没有获得 完全信任，也会失去积极性； 这也会让部下产生依赖心理。 如果一出问题就找领导，领 导者往往顾不过来，会误了 大事。可见，放不放权带来 的结果大不相同。
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第七部分
最后闹个互相猜疑，分崩离析。
2.相信下属的能力 对于即将分派的工作任务，在选 人时要三思而后行，一旦确定人 选，就不要轻易地更换。要充分 相信下属的能力，认为他完全可 以办好这件事。千万不可一面让 其担当某项重任，另一方面又因 怀疑其能力而私下委派他人。这 是最伤害下属的做法，对人极大 的不信任，肯定不会有好结果出
2.必要时，“杀一儆百” 当规劝、指导都不起作用时，就得拿出撒手锏——杀一儆百，让其看到问题的严 重性，同时还能给群体敲个警钟。当然，“杀一儆百”的做法有些偏激，但是对 于那些极端的因工作玩忽职守、人为因素造成履行责任不力的员工，必须给予重 罚，方能使其认识到事态的严重程度。案例中的那位经理的成功之处，就是他不 仅骂得狠，而且收得妙，下属虽有一点怨恨，但更多的是钦佩。
现。
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第十部分
监控很很重要
在很多人看来，授权就是放权。其实，正确的授权不是放任不管，也不是将 权力绝对的无原则的下放，更不是弃权。正确的授权应该是相对的、有原则 的，是在有效监控之下的授权。同时授权人还要有承担更多的责任与义务的 心理准备。授权不是把权力无条件地下放，授权者必须确定员工完成一项工 作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。另外，在进行 任务分派时就应当明确监控机制。
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第六部分
班组长的作用和要求
班组长的作用和要求作用与要求1、正确了解班组长的角色和任务，掌握班组长应具备的10种能力2、正确运用班组长的权利，拥有健康的心态和开阔的胸怀3、掌握领导员工的10招，善于分析和解决问题4、把自己打造成一个复合型的技术与管理人才班组长官不大，责不小。
他是一线的指挥官、联系上下级的纽带和桥梁。
5种角色、6项使命、8项权限、9条戒律、10种能力和妙招。
第一节班组长自我角色的认知班组长，我们常说的“兵头将尾”。
论职务是不在册的“官”，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。
班组长是指在生产现场，直接管理20人以上作业员工，并对其工作结果负责的人。
因企业不同，其称呼也有多种，如：班长、组长、领班、拉长、线长等，还有的公司叫做“一线督导”。
他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据生产部或车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计的完成各项生产指标和工作任务。
一、班组长的5个角色1、责任者：对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
2、带头人。
对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业批评者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
3、桥梁。
对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。
班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。
4、同事。
对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
5、助手。
对中层管理人员来说班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。
二、班组长的6项使命1. 完成生产任务。
领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、高效率、低消费的目标进军。
绩效主管岗位职责、任职条件以及应具备的能力
绩效主管岗位职责、任职条件以及应具备的能力(实用版)编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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如何提升中层管理人员的管理技能
如何提升中层管理人员的管理技能中层管理人员是组织中承上启下的关键一环，他们既需要落实上级领导的指示，又要带领下属有效地执行工作。
提升中层管理人员的管理技能，能够提高团队的工作效率和绩效，进一步推动组织的发展。
以下是一些提升中层管理人员管理技能的方法。
1.加强沟通能力中层管理人员需要和上级领导、下属以及其他部门的同事保持良好的沟通。
他们应该学会倾听，了解各个部门的需求和意见，及时解决问题并提出解决方案，有效传达公司的战略目标和工作指南。
2.发展领导力中层管理人员需要具备一定的领导力，能够激励团队成员的积极性和创造力。
通过培养自己的领导力，他们能够建立并维护一个高效的团队，带领团队成员共同实现组织的目标。
3.培养决策能力中层管理人员需要根据组织的目标和任务做出正确的决策。
他们应该学习分析问题、评估风险、寻找解决方案，并在压力下做出准确的决策。
通过学习和实践，中层管理人员可以提高自己的决策能力，从而更好地应对复杂的工作环境。
4.培养团队管理能力中层管理人员需要具备有效的团队管理能力，能够合理分配任务，发挥团队成员的优势，协调团队内部的冲突，提高团队的协作效率和执行力。
他们还应该能够进行激励和培训，帮助团队成员发挥潜力，做出更好的表现。
5.学习项目管理技能中层管理人员通常会参与和管理各种项目，因此需要学习项目管理技能。
他们需要了解项目生命周期，掌握相关的工具和技巧，能够有效地规划、执行和控制项目。
通过学习项目管理，中层管理人员可以提高自己的组织能力和协调能力，更好地完成工作任务。
6.掌握变革管理能力现代组织经常面临变革，中层管理人员需要具备变革管理能力，能够有效地引导组织成员适应变化。
他们应该学习如何制定变革计划，提供变革相关的培训和沟通，解决员工的顾虑和抵触情绪，协助组织成功实施变革。
7.不断学习和自我提升中层管理人员应该保持学习的态度，不断提升自己的管理能力和知识水平。
他们可以通过阅读相关书籍、参加培训课程，参与行业和学术交流等方式不断扩展自己的眼界和技能。
中层管理人员自我评价(共7篇)
中层管理人员自我评价（共7篇）第1篇：中层管理人员自我评价中层管理人员自我评价【篇1：中层管理人员自我评价】中层管理人员自我评价部门职务：被评核人姓名： 1、岗位的能力：在工作上或其他事情上，为达到目标你习惯于面对困难和解决困难吗？□能□通常能□偶尔能□不能你是否能避免个人的偏见和不良情绪以免影响工作？□能□通常能□偶尔能□不能如果做错，你是否会承认错误并从中吸取教训？□会□通常会□偶尔会□不会有私人问题时，你仍能集中精力工作吗？□能□通常能□偶尔能□不能有紧急事情发生时，你能不惊慌的解决吗？□能□通常能□偶尔能2、计划的能力：在工作中，你曾有长期计划吗？□经常有□有□偶尔有□没有对于工作，你是否能在一周前就筹划并完善？□能□通常能□偶尔能□不能在工作时，你能详尽的计划你的工作方法吗？□能□通常能□不能你常在规定时间完成工作吗？□能□通常能□偶尔能□不能3、组织的能力：你有指派他人工作的经验吗？□经常有□有□偶尔有□没有你是否了解你部门的员工状况，协调作业？□很了解□了解□一般你熟悉组织的基本原理及组织形态吗？□非常熟悉□熟悉□一般□不熟悉你对整个公司的组成有明确的了解吗？□很了解□了解□一般□不了解4、控制能力：你认为自己在工作中能否按照公司制度完善并约束自己？□能并且很到位□可以□一般你会将自己的工作划分为几个部分，并为每个部分建立标准吗？□经常会□会□偶尔会□不会你是否会定期检查工作绩效？□总是会□通常会□偶尔会□不会你经常会提醒自己在一定时间完成工作吗？□会□偶尔会□不会5、口头、文字表达能力：你会花足够的时间用于说话和聆听吗？□经常会□会□偶尔会□不会别人能正确理解你的说话意思吗？□总是能□通常能□偶尔能□不能当你表达重要的事情时，你能清晰的表明你的目标吗？□通常能□偶尔能□不能总是能□当你听他人说话时都能集中精力吗？□总是能□通常能□偶尔能□不能对较复杂的问题，你常写较长的报告吗？□经常会□会□偶尔会□不会6、综合自评：作业：1、你对公司管理制度的意见及建议？ 2、你对公司未来发展的建议？【篇2：中层管理者自我评价表】20分）居于中间，或者说不清属于哪一种好（1分）请不要想应该这样，而是本着坦率真诚的态度填写这份表格日期：目标指向力1.并不是总为工作所迫、及其被动的状态。
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第1章业务能力——严于律己，做下属员工的表率一、工作历练：要做就做行业内的专家把握工作中的每一个细节要么不做，要做就要落到实处做深谙管理智慧的管理者做能做的事而非想做的事二、身份历练：摆正位置才能更好做事做事到位，及时补位弄清权责，不要越位低调做人，高调做事把应做的事做得更好三、合作历练：别把自己弄成光杆司令用信任换取同事支持给下属表现能力的机会斤斤计较只能众叛亲离和下属保持一定的距离四、团队历练：依靠众人的力量创造业绩协作是团队常胜的利器培养团队成员的团队精神让每一个成员都衷心信服你让员工一起分享工作成果第2章用才能力——让自己的属下都是优秀杰出的人才一、选人历练：找到适合自己团队的人才走出自我，全面客观识才走出识人的第一印象怪圈确定门槛，合适就是最好灵活机变，选人标准不唯一二、用人历练：把合适的人用到合适的位置好上司从了解部属开始扬长避短，用人不求完美让部属自由发挥自己的才能根据下属个性组成互补团队培养下属，把培训当做投资三、留人历?：一定要留住团队中的核心人才言行如一，让部属信任你向员工描绘企业的远景用企业文化留住人才给部属提供事业发展空间让下属享受家一样的温馨四、晋升历练：让杰出的人才贡献出最大的价值将位置准备给有能力的人让出色的员工得到提拔大胆启用具有潜力的新人制定有效的晋升制度五、授权历练：高效率工作的诀窍事不必躬亲，权不必死抱让有能力者拥有权力授权讲责权，也要讲方法根据员工长处充分授权第3章协调能力——让全体成员和谐地朝同一目标前进一、心态历练：公平公正地对待每一个下属对待员工要“一碗水端平”善于倾听，解决部属的抱怨谨慎对待办公室里的谣言正确处理下属的矛盾冲突控制情绪，顾及下属情感二、管理历练：做到用“威”不如用“礼”别把权力当做管理的武器为员工创造家的氛围不要忽略对员工的感情投资视卒如婴，用爱去对待员工用柔性管理来激发员工三、冲突历练，把团队的和谐放在第一位利用良性冲突，保企业发展处理内部矛盾的五项原则处理纠纷一定要冷静、及时处理帮派，要以大局为重谨慎对待员工的“小报告”四、技巧历练，用正确的方法有效处理问题先处理心情，再处理事情冷静应对，危机变为商机妥善处理效率低下的员工不要抓住员工的过错不放引导员工找到事情的原因第4章激励能力——将每一个下属的潜力激发到最大一、目标历练：员工看到希望才会跟你跑明确目标，并及时告诉员工佳音要快传，奖励要到位让员工知道企业发展的好处批评的同时肯定其成绩发现，并合理利用优点二、关怀历练：在小事上给予关怀更能打动人心善于经营员工的心灵感情投资好过物质刺激“家庭式”的情感抚慰关怀并帮助落后的员工利用好下属的内心不安“人性化”的管理效果好三、薪酬历练：正常的薪酬与灵活的其他奖励做好薪酬支付的大文章以表现为基准，支付高报酬公开透明的奖金制度激励人心让有能力者有相应的高薪酬赏罚得体激发员工积极性“小恩小惠”的激励作用四、方式历练：用合适的方法奖励适合的人根据性格不同来分配工作交谈以员工嗜好为话题依据差异制定奖励标准激励时考虑员工个性需要失败也可奖励表现出色者做出让步，留住核心人才五、施压历练：以适当的压力提升员工的积极性打一巴掌再给个甜枣故意挑“刺儿”，打压气焰巧妙激发员工的动力末位淘汰让企业更有活力为员工设立挑战性的目标引导员工进行良性竞争六、操纵历练：有效的激励需要小手段让员工保持“饥饿感”亲自站出来解决棘手问题寻找技巧，化解敌对情绪调换员工岗位，激发兴趣不妨让员工“戴罪立功”第5章执行能力——打造用业绩说话的高绩效团队一、统筹历练：合理的安排是做好工作的开始统筹安排应从小事做起辩证地区分大事和小事缩小与员工之间的距离更有效地分配工作二、经营哲学：市场是决定企业生死的根本掌握全面而准确的信息把握占领市场的时机策划出最优营销方案经营人心就是经营财富三、决策历练：方向对了结果才能正确对市场需求保持敏感没有调查就没有发言权让洞察力为决策指路识别决策关键问题所在四、危机历练：合上外部变化的节拍才能不断发展在危机来临前处理危机危机面前，不能抛弃员工放掉小鱼才能获得大鱼正视危机才能处理危机解决危机，要勇于身先士卒第6章沟通能力——做独当一面的一线领导者一、言辞历练：多说些让人“三冬暖”的话．求同存异，有效沟通的关键在“互动”面对顶撞不急不恼让下属体会到你的人情味从领导艺术的层面展开批评二、应酬历练：把应酬话说到最好把员工当成大人物看待贴近员工，不摆架子鼓励员工说出心中的想法妥善处理好员工的抱怨三、技巧历练：明白怎么说话最好换种方式表达意思激励员工的基本要诀在于赞美细心寻找可以赞美员工的机会否定员工的建议要讲究方法四、坦诚历练：做个襟怀坦荡的实在人“空头支票”开不得提高别人对你的信赖感坦率地承认自己的错误态度诚恳，主动表示友善第7章形象能力——打造优秀中层领导者的形象一、气质历练：良好气质是成功的前奏上司形象，必不可少修炼你的领袖气质树立让人心悦诚服的威信微笑，最有效的气质提升术二、办事历练：领导办事就得有个领导的样办事品质是形象的关键内容关键时刻要挺身而出律人之前请一定先自律自己敬业带动员工敬业三、穿着历练：端庄是领导穿着的第一要求服饰是展示内在的语言选对服饰风格很重要服装色彩影响领导形象四、素质历练：好形象来自高素质幽默是一种素质体现“自我感觉良好”影响素质不要以为自己比别人高明不迷信自己的个人魅力给部属提供事业发展空间让下属享受家一样的温馨四、晋升历练：让杰出的人才贡献出最大的价值将位置准备给有能力的人让出色的员工得到提拔大胆启用具有潜力的新人制定有效的晋升制度五、授权历练：高效率工作的诀窍事不必躬亲，权不必死抱让有能力者拥有权力授权讲责权，也要讲方法根据员工长处充分授权第3章协调能力——让全体成员和谐地朝同一目标前进一、心态历练：公平公正地对待每一个下属对待员工要“一碗水端平”善于倾听，解决部属的抱怨谨慎对待办公室里的谣言正确处理下属的矛盾冲突控制情绪，顾及下属情感二、管理历练：做到用“威”不如用“礼”别把权力当做管理的武器为员工创造家的氛围不要忽略对员工的感情投资视卒如婴，用爱去对待员工用柔性管理来激发员工三、冲突历练，把团队的和谐放在第一位利用良性冲突，保企业发展处理内部矛盾的五项原则处理纠纷一定要冷静、及时处理帮派，要以大局为重谨慎对待员工的“小报告”四、技巧历练，用正确的方法有效处理问题先处理心情，再处理事情冷静应对，危机变为商机妥善处理效率低下的员工不要抓住员工的过错不放引导员工找到事情的原因第4章激励能力——将每一个下属的潜力激发到最大一、目标历练：员工看到希望才会跟你跑明确目标，并及时告诉员工佳音要快传，奖励要到位让员工知道企业发展的好处批评的同时肯定其成绩发现，并合理利用优点二、关怀历练：在小事上给予关怀更能打动人心善于经营员工的心灵感情投资好过物质刺激“家庭式”的情感抚慰关怀并帮助落后的员工利用好下属的内心不安“人性化”的管理效果好三、薪酬历练：正常的薪酬与灵活的其他奖励做好薪酬支付的大文章以表现为基准，支付高报酬公开透明的奖金制度激励人心让有能力者有相应的高薪酬赏罚得体激发员工积极性“小恩小惠”的激励作用四、方式历练：用合适的方法奖励适合的人根据性格不同来分配工作交谈以员工嗜好为话题依据差异制定奖励标准激励时考虑员工个性需要失败也可奖励表现出色者做出让步，留住核心人才五、施压历练：以适当的压力提升员工的积极性打一巴掌再给个甜枣故意挑“刺儿”，打压气焰巧妙激发员工的动力末位淘汰让企业更有活力为员工设立挑战性的目标引导员工进行良性竞争六、操纵历练：有效的激励需要小手段让员工保持“饥饿感”亲自站出来解决棘手问题寻找技巧，化解敌对情绪调换员工岗位，激发兴趣不妨让员工“戴罪立功”第5章执行能力——打造用业绩说话的高绩效团队一、统筹历练：合理的安排是做好工作的开始统筹安排应从小事做起辩证地区分大事和小事缩小与员工之间的距离更有效地分配工作二、经营哲学：市场是决定企业生死的根本掌握全面而准确的信息把握占领市场的时机策划出最优营销方案经营人心就是经营财富三、决策历练：方向对了结果才能正确对市场需求保持敏感没有调查就没有发言权让洞察力为决策指路识别决策关键问题所在四、危机历练：合上外部变化的节拍才能不断发展在危机来临前处理危机危机面前，不能抛弃员工放掉小鱼才能获得大鱼正视危机才能处理危机解决危机，要勇于身先士卒第6章沟通能力——做独当一面的一线领导者一、言辞历练：多说些让人“三冬暖”的话．求同存异，有效沟通的关键在“互动”面对顶撞不急不恼让下属体会到你的人情味从领导艺术的层面展开批评二、应酬历练：把应酬话说到最好把员工当成大人物看待贴近员工，不摆架子鼓励员工说出心中的想法妥善处理好员工的抱怨三、技巧历练：明白怎么说话最好换种方式表达意思激励员工的基本要诀在于赞美细心寻找可以赞美员工的机会否定员工的建议要讲究方法四、坦诚历练：做个襟怀坦荡的实在人“空头支票”开不得提高别人对你的信赖感坦率地承认自己的错误态度诚恳，主动表示友善第7章形象能力——打造优秀中层领导者的形象一、气质历练：良好气质是成功的前奏上司形象，必不可少修炼你的领袖气质树立让人心悦诚服的威信微笑，最有效的气质提升术二、办事历练：领导办事就得有个领导的样办事品质是形象的关键内容关键时刻要挺身而出律人之前请一定先自律自己敬业带动员工敬业三、穿着历练：端庄是领导穿着的第一要求服饰是展示内在的语言选对服饰风格很重要服装色彩影响领导形象四、素质历练：好形象来自高素质幽默是一种素质体现“自我感觉良好”影响素质不要以为自己比别人高明不迷信自己的个人魅力[此文档可自行编辑修改，如有侵权请告知删除，感谢您的支持，我们会努力把内容做得更好]。