企业员工绩效管理培训PPT课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
员工绩效考核管理培训课件ppt
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种综合性的绩效考核方法，通过多维度、多层次的指标体系来全面评价员工的绩效 表现。
详细描述
平衡计分卡法强调平衡发展的理念，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度。通过设 定具体、可衡量的指标，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于引导员工关注组织的整体利益和长 远发展，促进个人与组织的共同成长。
现和需要改进的方面。
02
员工绩效考核的方法
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过制定明确的目标和期望，对员工 的绩效进行评价。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过与员工共同制定目标，明确 职责和期望，使员工对自己的工作有清晰的认识。在目标实施过程中，管理者需对员工 的工作进展进行跟踪和指导，确保目标的实现。在绩效考核时，以目标的完成情况为主
员工绩效考核通常包括工作成果、工 作能力、工作态度、职业素质等方面 的评估。
员工绩效考核的目的
01
提高员工的工作积极性和工作质量，促进个人 和组织绩效的提升。
02
发现和解决员工在工作中存在的问题和不足， 提供改进和发展的方向。
03
为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供依据和 支持。
员工绩效考核的原则
02
详细描述
如果企业没有将员工绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等实际利益挂钩
，会导致员工对绩效考核的重视程度降低，失去激励效果。
03
解决方案
建立完善的奖惩机制，将员工绩效考核结果与实际利益挂钩，激发员工
的工作积极性和创造力。同时加强与员工的沟通，了解其需求和期望，
提高员工对绩效考核的认同感和满意度。
公司员工绩效考核培训培训讲座专题资料PPT课件
早上下过了一场秋雨，所以天气很晴 朗，空 气也很 新鲜， 秋风温 柔地从 我脸边 飞过， 天空像 一湖清 澈的水 ，云朵 像一堆 堆软绵 绵的泡 沫，两 者完美 地融合 在一起 ，烘托 出一片 人们理 想的蓝 天，风 徐徐地 吹着， 好像为 秋天奏 出一首 优美的 乐曲。
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绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
培训课件员工绩效管理ppt
实施步骤：制定评价标准、确定评价主体、收集评价信息、汇总分析评价结果、反馈与改进。
优点：全面、客观地评估员工绩效，促进员工自我提升和改进，提高组织绩效。
注意事项：确保评价标准的公正性和客观性，避免主观因素干扰评价结果，加强沟通与反馈，确 保评价结果的准确性和有效性。
定义：关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是衡量员工 绩效表现的基础，是组织目标与员工绩效之间的桥梁。
员工对绩效管理的重视程度不 够
绩效指标的制定不够科学合理
绩效评估的公平性和公正性有 待提高
绩效反馈与改进机制不够完善
未来发展趋势：随着市场竞争的加剧，员工绩效管理将更加注重数据化和智能化，同时企业也 将更加注重员工的个人成长和职业发展。
改进方向：企业需要不断完善员工绩效管理体系，提高管理效率和质量，同时加强员工培训和 发展，提升员工的综合素质和竞争力。
XXX, 副标题
汇报人：XXX
目录
CONTENTS
员工绩效管理的定义：指企业通过制定和实施有效的绩效管理策略，对员工的工作表现、工作 成果和未来发展进行全面、客观、公正的评估和反馈，以促进员工个人和企业的共同发展。
员工绩效管理的目的：提高员工的工作效率和工作质量，增强员工的归属感和忠诚度，促进企 业的可持续发展。
明确员工的工作职责和期望 与员工进行沟通，确定绩效目标 制定具体的绩效计划，明确任务和时间节点 定期回顾和调整，确保计划与实际工作相符
பைடு நூலகம் 绩效沟通的目的：明确目 标，达成共识
绩效沟通的方式：面对面、 电话、邮件等
绩效辅导的内容：技能培 训、工作方法指导等
绩效辅导的方式：一对一 辅导、团队讨论等
评估内容：员 工在培训课件 中的学习情况、 技能掌握、工 作态度等方面
优点：全面、客观地评估员工绩效，促进员工自我提升和改进，提高组织绩效。
注意事项：确保评价标准的公正性和客观性，避免主观因素干扰评价结果，加强沟通与反馈，确 保评价结果的准确性和有效性。
定义：关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是衡量员工 绩效表现的基础，是组织目标与员工绩效之间的桥梁。
员工对绩效管理的重视程度不 够
绩效指标的制定不够科学合理
绩效评估的公平性和公正性有 待提高
绩效反馈与改进机制不够完善
未来发展趋势：随着市场竞争的加剧，员工绩效管理将更加注重数据化和智能化，同时企业也 将更加注重员工的个人成长和职业发展。
改进方向：企业需要不断完善员工绩效管理体系，提高管理效率和质量，同时加强员工培训和 发展，提升员工的综合素质和竞争力。
XXX, 副标题
汇报人：XXX
目录
CONTENTS
员工绩效管理的定义：指企业通过制定和实施有效的绩效管理策略，对员工的工作表现、工作 成果和未来发展进行全面、客观、公正的评估和反馈，以促进员工个人和企业的共同发展。
员工绩效管理的目的：提高员工的工作效率和工作质量，增强员工的归属感和忠诚度，促进企 业的可持续发展。
明确员工的工作职责和期望 与员工进行沟通，确定绩效目标 制定具体的绩效计划，明确任务和时间节点 定期回顾和调整，确保计划与实际工作相符
பைடு நூலகம் 绩效沟通的目的：明确目 标，达成共识
绩效沟通的方式：面对面、 电话、邮件等
绩效辅导的内容：技能培 训、工作方法指导等
绩效辅导的方式：一对一 辅导、团队讨论等
评估内容：员 工在培训课件 中的学习情况、 技能掌握、工 作态度等方面
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
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企业员工绩效管理
（一）员工绩效管理的哲学 A
1 人性中天然有（性善）：
对自己工作成果的自爱心； 自我实现的心理需求； 争雄求胜的好强心。
2 人性中天然有（性恶）：
爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向； 谋求个人利益（精神物质）的冲动； 对社会或组织规则发自本能的抵制。
（一）员工绩效管理的哲学 B
（六）员工绩效管理的主要用途
颁发奖金
提高工资
决定任用
强化培训
（七）员工绩效管理的档案管理
1 人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理 档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势； 2 人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的 失真、丢损； 3 如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。
(八) 可能引起的消极心理
2.2 绩效实现过程管理要则
[1]“遵循基本目标”的原理
[2]“适应组织特点”的原理 [3]“抓住关键环节”的原理 [4]“注重发展趋势”的原理 [5]“辨析例外情况”的原理 [6]“强调直接把握”的原理
2.3 绩效实现过程管理的组织
A 绩效管理责任人 各级直线主管为主体的日常管理活动 一级考一级 上级考下级 顶头上司考 上级主管批
泰罗归纳的管理工作指南：
（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确 任务； （2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； （3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到
什么回报（高酬还是受损）。
Байду номын сангаас
(二)员工绩效管理的根本目的
1 为有效地控制企业经济目标的实现过程，
收集可以分析个人责任的信息。 2 对员工劳动行为差异排序， 为落实到每一位员工的激励措施提供依据。 3 通过共同参与绩效管理，
推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。
4 在绩效管理活动中深化企业文化建设， 谋求企业的可持续性发展。
（三）员工绩效管理的地位
–对企业经济目标来说，
考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作； –对企业规章制度来说， 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律； –对企业管理工作来说，
考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。
（四）员工绩效考核的主要原则
1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯 的评价依据。 2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同 确认后不会被单方修改的。 3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意 见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。 4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过 程”。
3.2 绩效结果考核管理的节奏
[1] 考核工作自身的节奏：
工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考； 工作态度考核月考为最常见； 工作能力考核半年为最短，一般为一年； [2] 考核结果应用的频率：
颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发； 调整工资常见为一年一大调，年中个 考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定； 确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。
1 理想工作态度： 雷锋倾向 最佳工作模式 2 最低职业道德： 纪律要求 出勤 守纪 保密 3 尽可能量化： 客户访问率 服务满意度 出错率 4 尽可能贴近岗位： 个性化指标 个性化纪律
1.4 绩效考核业绩指标设定
个人能力转化态：工作业绩 1 考核目标要兼顾近期与长期
主要考核指标（70%）直接与企业目标关联
（五）员工绩效管理的基本步骤
1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导
2 绩效实现过程管理
事中：支持与监督 3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定
1.1 考核指标设定---总目标
（1）企业总目标是考核指标的大方向 依据：企业发展战略、中长期发展规划 形成：结构化总目标、总计划 （2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标 由总目标分解出部门目标、岗位目标 由总计划分解出部门计划、个人计划 （3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标 态度 业绩 能力
(九) 可能诱发的积极心理
1 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学 会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公 事公办”地实施是可能的。 2 如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等 方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。 3 如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、 评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。 4 如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”， 成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的 理想境界。
1.2 绩效考核能力指标设定
个人能力持有态：工作能力 1 承认个人能力差异 潜在能力（30%） 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力（70%） 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化
1.3 绩效考核态度指标设定
个人能力发挥态：工作态度
B 绩效管理审批人
把关而不是替代 制衡第一关 C 绩效管理协调人
各级人事职能部门
咨询技术 协调关系 监督组织
3.1 绩效结果考核管理的流程
[1] 划出运作网络（按组织系统明确考核责人） [2] 确定考核指标（根据岗位明确考核指标） 填写：考核指标确定准备表（岗位工作说明书） 填写：考核指标确认书（目标责任书） [3] 记录考核结果（由考核责任人记评价分值） 由考核对象做自我评价，呈送考核责任人； 由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人； [4] 由考核审批人填审批意见，退考核责任人； 由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈； [5]由考核责任人将记录表交由人事部门存档。
沟通是绩效管理的症结： 1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效 管理便很难让员工愉快地主动接受；
2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水
准，评价标准、测量技术常常不被认可； 3 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情
感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是
不受欢迎的； 4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的 “非正统的独出心裁”，抵制便事在必然。
辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联 2 职能部门的业绩考核指标 以分解计划为主
2.1 绩效实现过程管理的内容
（1）绩效目标（计划）执行的扶持帮助 下属目标的分解与组装 实现过程的指导与协调 难题解决与条件保证 （2）绩效目标（计划）监控的具体实施 注意关键环节 防患于未然 维护发展趋势 （3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏 及时提醒 沟通 纠偏
（一）员工绩效管理的哲学 A
1 人性中天然有（性善）：
对自己工作成果的自爱心； 自我实现的心理需求； 争雄求胜的好强心。
2 人性中天然有（性恶）：
爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向； 谋求个人利益（精神物质）的冲动； 对社会或组织规则发自本能的抵制。
（一）员工绩效管理的哲学 B
（六）员工绩效管理的主要用途
颁发奖金
提高工资
决定任用
强化培训
（七）员工绩效管理的档案管理
1 人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理 档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势； 2 人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的 失真、丢损； 3 如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。
(八) 可能引起的消极心理
2.2 绩效实现过程管理要则
[1]“遵循基本目标”的原理
[2]“适应组织特点”的原理 [3]“抓住关键环节”的原理 [4]“注重发展趋势”的原理 [5]“辨析例外情况”的原理 [6]“强调直接把握”的原理
2.3 绩效实现过程管理的组织
A 绩效管理责任人 各级直线主管为主体的日常管理活动 一级考一级 上级考下级 顶头上司考 上级主管批
泰罗归纳的管理工作指南：
（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确 任务； （2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； （3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到
什么回报（高酬还是受损）。
Байду номын сангаас
(二)员工绩效管理的根本目的
1 为有效地控制企业经济目标的实现过程，
收集可以分析个人责任的信息。 2 对员工劳动行为差异排序， 为落实到每一位员工的激励措施提供依据。 3 通过共同参与绩效管理，
推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。
4 在绩效管理活动中深化企业文化建设， 谋求企业的可持续性发展。
（三）员工绩效管理的地位
–对企业经济目标来说，
考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作； –对企业规章制度来说， 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律； –对企业管理工作来说，
考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。
（四）员工绩效考核的主要原则
1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯 的评价依据。 2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同 确认后不会被单方修改的。 3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意 见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。 4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过 程”。
3.2 绩效结果考核管理的节奏
[1] 考核工作自身的节奏：
工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考； 工作态度考核月考为最常见； 工作能力考核半年为最短，一般为一年； [2] 考核结果应用的频率：
颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发； 调整工资常见为一年一大调，年中个 考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定； 确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。
1 理想工作态度： 雷锋倾向 最佳工作模式 2 最低职业道德： 纪律要求 出勤 守纪 保密 3 尽可能量化： 客户访问率 服务满意度 出错率 4 尽可能贴近岗位： 个性化指标 个性化纪律
1.4 绩效考核业绩指标设定
个人能力转化态：工作业绩 1 考核目标要兼顾近期与长期
主要考核指标（70%）直接与企业目标关联
（五）员工绩效管理的基本步骤
1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导
2 绩效实现过程管理
事中：支持与监督 3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定
1.1 考核指标设定---总目标
（1）企业总目标是考核指标的大方向 依据：企业发展战略、中长期发展规划 形成：结构化总目标、总计划 （2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标 由总目标分解出部门目标、岗位目标 由总计划分解出部门计划、个人计划 （3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标 态度 业绩 能力
(九) 可能诱发的积极心理
1 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学 会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公 事公办”地实施是可能的。 2 如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等 方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。 3 如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、 评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。 4 如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”， 成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的 理想境界。
1.2 绩效考核能力指标设定
个人能力持有态：工作能力 1 承认个人能力差异 潜在能力（30%） 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力（70%） 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化
1.3 绩效考核态度指标设定
个人能力发挥态：工作态度
B 绩效管理审批人
把关而不是替代 制衡第一关 C 绩效管理协调人
各级人事职能部门
咨询技术 协调关系 监督组织
3.1 绩效结果考核管理的流程
[1] 划出运作网络（按组织系统明确考核责人） [2] 确定考核指标（根据岗位明确考核指标） 填写：考核指标确定准备表（岗位工作说明书） 填写：考核指标确认书（目标责任书） [3] 记录考核结果（由考核责任人记评价分值） 由考核对象做自我评价，呈送考核责任人； 由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人； [4] 由考核审批人填审批意见，退考核责任人； 由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈； [5]由考核责任人将记录表交由人事部门存档。
沟通是绩效管理的症结： 1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效 管理便很难让员工愉快地主动接受；
2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水
准，评价标准、测量技术常常不被认可； 3 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情
感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是
不受欢迎的； 4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的 “非正统的独出心裁”，抵制便事在必然。
辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联 2 职能部门的业绩考核指标 以分解计划为主
2.1 绩效实现过程管理的内容
（1）绩效目标（计划）执行的扶持帮助 下属目标的分解与组装 实现过程的指导与协调 难题解决与条件保证 （2）绩效目标（计划）监控的具体实施 注意关键环节 防患于未然 维护发展趋势 （3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏 及时提醒 沟通 纠偏