格兰仕微波炉成本领先战略的优化及匹配
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
格兰仕成本领先战略
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
(2)劳动力成本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 格 兰 仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工， 整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时 间等于法国工人一周的工作时间。一条生产线等于欧美 企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本 水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 电焊工的工资： 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 美国——14美元/天
成本领先战略 分析及举例
一、何谓”成本领先战略”
1.成本领先战略
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研 究院著名教授迈克尔· 波特（MichaelE．Porter）提 出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均 水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规 模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯 穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司 成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利 润时，这个公司依然可以获得利润。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
案例--格兰仕的成本领先战略--
三.关于 关于OEM 关于
五.格兰仕的问题与发展 格兰仕的问题与发展
格兰仕——Corporation Introduction 一.格兰仕 格兰仕
微波炉： 微波炉：1200万台 万台
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy cost
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度， 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业 中的成本领先者的战略。 中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔 波特提出的。 波特提出的 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy cost
4.世界家电生产基地 4.世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位， 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附 加值，保护自己的产品。 加值，保护自己的产品。 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美， 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路， 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚； 年代以后 年代以后， 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移 到中国。 到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素， 在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素， 例如美国，每年3%。 例如美国，每年 。 而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度 的增长速度， 而对于发展中国家来说，就不能满足 的增长速度， 至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。 才能缩短与发达国家之间的差距。 至少要 才能缩短与发达国家之间的差距 那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ 那么，多出来的 从何而来呢？ 从何而来呢 ——这就要靠传统产业的增长。 这就要靠传统产业的增长。 这就要靠传统产业的增长
格兰仕成本领先战略案例分析
发展历程： 1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为 全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项 桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品 牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立 志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名 企业背景： 员工的国际化经营企业，在广东顺德、中 山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电 器及日用电器研究和制造中心，在香港、 首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择 成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最 大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业， 技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造 业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与 企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能战略： 就是为指导企业向哪方面发展，明确 企业的职能职责的方针政策。
格兰仕成本领先战略
格兰仕成本领先战略格兰仕公司从一个以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并且在逐鹿国际市场的过程中取得骄人成绩。
可以说得益于其有效的市场战略，但更重要的是他们的成本领先战略，以及精准的市场捕捉能力！通过分析格兰仕公司的成长历程，我们从以下几个纬度对格兰仕公司做一个外科手术式的分析、解剖。
一、背景分析格兰仕公司创业团队对切入项目的分析和把握能力很强，顺利的积累了第一桶金。
此时市场环境发生变化，格兰仕创始人通过国际、国内市场环境的分析、调研，最终决定切入微波炉市场。
二、公司总体战略格兰仕公司没有采取当时业界普遍的多元化经营战略，而是在认定微波炉产业以后，毅然决然的放弃了传统的产业，并将所有的积累投入到微波炉的项目。
由于中国市场的低劳动成本，格兰仕利用OEM来的设备，通过大批量生产，采购方垄断等方式，在很长的时间内获得了成本优势，确定了其成本领先战略的雏形。
并且格兰仕采取橄榄模式，专心做产品、制造，而把前面的设计、后面的营销全部外包出去。
正是因为前期的专心制造，才使得格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
三、丛林法则（市场竞争）格兰仕的成本优势确立以后，就不断的扩大产能，通过产能的扩大降低平均成本。
每提高一个等次，格兰仕就通过降价的策略不断的干掉比自己低一个等级的厂家，进而蚕食其市场份额。
通过此种优胜劣汰，弱肉强食的丛林法则，格兰仕不断的开疆拓土，最终全球范围内只剩下LG可以与之抗衡。
在成本上给对手以致命一击以后，格兰仕的确立了其营销策略。
其实归纳为一个字就是：狠！格兰仕的老总说过：我们工厂生产出的产品，你们销售部门就是当废品也要将他们处理掉！这和华为任正非的你们销售部门就是要把垃圾卖成钻石的价格殊途同归，最终都造就了一个狼性的销售团队，和公司的生产部门形成极致的配合、互动，从而为公司创造出最大限度的价值！四、国际化进程在公司的成本策略和竞争策略确立并取得一定的成功之后，格兰仕为了长远的发展考虑，聘请了专业的财务咨询公司为其顾问，这种超前、专业的、国际化的做法加速了其成功的步伐。
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
格兰仕的总成本领先战略
格兰仕的总成本领先战略在中国的家电行业中，有一个也许并不是很知名的企业，至少与象长虹、康佳、TCL 或者联想、方正这些中国乃至世界市场上人们都耳熟能详的企业的名字相比是这样。
但是，就市场的成功来说，就其发展历程来说，就其参与市场竞争的“老道”来说，是绝对可以和那些企业相提并论的，这就是中国市场微波炉“龙头老大”——格兰仕。
格兰仕在市场上一直实行的是“刚性价格战略”，即格兰仕拿出的产品，都是市场大多数人都能接受的价格，不是先高后低，最后再甩卖收摊了事。
格兰仕凡是推出任何新款微波炉产品，价格几乎是没有竞争对手敢再来领教的。
这使格兰仕一直成为国内财经类媒介关注的热点。
对格兰仕低价策略是非好坏的评价，当如何认识？低价只是表面现形式在市场竞争中，格兰仕其实选择的不是“低价竞争”战略，其低价只不过是其竞争战略内在的要求。
格兰仕自进入微波炉行业以来，就“咬定青山不放松”，从未游离于其选定的竞争战略——“总成本领先”战略。
为了使总成本绝对领先于任何竞争者，格兰仕曾经“壮士断腕”，先后卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉这一个产品上。
中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。
当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。
行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。
市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。
格兰仕的定价策略是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
格兰仕降价的特点之一是消灭那些市场上的“散兵游勇”，这个目标十分明确！当企业规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。
人们从表面看价格似乎很低，但格兰仕却完全有利润可赚。
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格兰仕微波炉成本领先战略的优化及匹配第3章格兰仕微波炉成本领先战略的实施状况分析3．1格兰仕微波炉的经营概况3．1．1格兰仕公司的背景介绍广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电优秀的企业集团之一。
格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”。
到2004年，格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉、光波炉产销量世界第一，进入世界一线空调品牌阵营。
格兰仕电器畅销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年进入家电业。
短短10多年时间，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25．1％的市场占有率登上中国微波炉市场的第一宝座；1999年，产销量突破600万台，并建成1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大的专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200 万台，并让国人从“光波炉普及风暴”中享受“高档高质不高价”的产品消费：2004年，格兰仕已经连续10年荣获“中国微波炉市场销量及占有率第一”的桂冠，连续7年蝉联微波炉出口和创汇“双冠王”。
2001年以来，格兰仕在领导微波炉产业稳步升级的同时，开始进入空调和小家电领域。
以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调销售年度即跻身强势品牌行列。
2002年，在全行业遭受重大滑坡的大环境下，格兰仕空调全年销售100万台，内销、出口量分别较上年增长5096、1600％以上，出口创汇名列中国空调前茅。
2003年，格兰仕潜心做大做强“世界柜机工厂”，成为中国空调出口四强之一，全年销售逾150万套。
2004年，格兰仕首创的光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。
2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调，全线转产高档光波空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模发展到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。
格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。
从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，格兰仕电器产销规模迅猛扩张，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，全球市场发展势如破竹。
2004年，格兰仕微波炉全球年产销1800万台，其中出口1300万台，全球市场占有率高达50％：格兰仕空调全球产销260万台，其中出口200万台，跻身中国出口二强、全球出口五强的行列。
随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象享誉世界。
3．1．2格兰仕微波炉的经营历程格兰仕微波炉的发展速度和经济规模的扩展是跨越式、爆炸性的。
对格兰仕微波炉的经营状况，业内人士存在不同的看法，当然也有共同的认识。
普遍得到首肯的是格兰仕微波炉的市场占有率、生产规模、企业产值、出口创汇能力等方面的指标，而持保留意见的是格兰仕微波炉的盈利能力，还有人认为格兰仕微波炉在亏本运作。
之所以出现分歧，与格兰仕这几年实施的战略及其产生的“破坏性”影响有关。
事实上格兰仕一直有利润，即使在竞争白热化的2000年，格兰仕的销售利润率仍达到10％左右。
况且他一直没有在资本市场融资，基本上靠自有资金完成扩张，说明其财务状况是良好的。
下面通过系列图示(图3-1至图3-6)1说明格兰仕微波炉1993年至2003年的经营历程。
3．2格兰仕微波炉实施成本领先战略的有利条件格兰仕微波炉的成本领先战略是以“价格战”为外在表现形式、以“规模经济”为内在实旌基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么会选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件呢?(1)微波炉属于生产标准化程度较高的大众化消费品。
无论是国内还是国外厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低。
(2)微波炉实现产品差异化的途径较少。
微波炉的外形、材质、技术、功能、包装高度一致，寻求产品差异化困难。
(3)微波炉的高标准化和同质化决定了用户购买微波炉时所发生的转换成本几乎为零，使用和维护简单，顾客特别倾向于购买价格最优惠的产品。
(4)多数客户对微波炉产品的功能诉求趋同。
据某调查公司统计，有60％左右的消费者购买微波炉主要是为了二次加热。
3．3格兰仕微波炉实施成本领先战略的主要策略3．3．1价值链选择策略所谓价值链，是指产品和服务形成或增加用户价值所经过的完整环节。
在整个微波炉产业的价值链中，有品牌、设计、制造、营销、物流、售后服务等多个环节。
由于资源的有限性，企业不可能将资源均衡地分配到各个链条，一般只能集中于一到两个环节，这样才能形成比较优势，而链条的选择必须考虑企业的优势和劣势，使企业资源充分发挥效率并与外在环境相适应。
通常情况下，企业有两种价值链模式可供选择：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上，一头抓设计，一头抓营销和品牌，中间的生产环节外包出去(OEM)；另一种是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。
作为一个新兴企业，格兰仕清醒地认识到自身最大的优势是低成本的制造能力，因此一开始格兰仕明智地选择了橄榄模式，专注于制造，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。
为了把微波炉做精做透，格兰仕将原有行业的经营性资源大规模地转移到微波炉行业，经营风险，获取和积累了较丰厚的利润，3．3．2固定资产投资策略集中全部力量专注于制造，降低了前期并为以后自创品牌打下了良好的基础。
对制造业企业来说，固定资产投资的时机和规模是企业战略决策的重点和难点，因为其中蕴涵着比较大的机会和风险。
格兰仕在固定资产投资策略上有所创新，抓住了世晁范围内制造业向中国转移的机会，用受让生产线的方式大幅度降低了固定资产投资的规模和风险。
所谓受让生产线，是指先接受生产线，然后用该线生产的产品逐年冲抵购买款，冲抵完毕后，生产线归受让方所有；或者获准接受和使用生产线，并以约定的价格和数量向出让方提供产品。
“二战”以前，全球制造业中心一直在欧美。
随着欧美劳动力成本不断提高，加工制造业的利润不断降低，欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发、品牌经营和市场营销为主，而制造业中心则转移到以日本和韩国为代表的东亚、东南亚。
以格兰仕微波炉为例，它的人工成本仅占产品成本的3％，如果一台微波炉的总成本为400元(人民币)，那么它的直接人工成本是12元，其它成本为388元。
同样一台微波炉，如果拿到韩国生产，由于韩国工人的薪资是中国工人的lO倍，在劳动生产率相同的情况下，它的直接人工成本是120元，假设微波炉其它的成本完全一样，韩国生产的微波炉总成本为508元，比在中国生产高出27％。
可见对技术含量较低的劳动密集型产业而言，劳动力成本对产品总成本的影响非常明显。
另外，国内劳动力政策、法规不健全。
即使存在一些法规，执行力度也没有保证。
由于国内没有类似国外工会的劳动者组织，劳动者利益的代表者缺位，在与资方的讨价还价中处于劣势地位，甚至丧失主张权利的意志和能力。
这一方面需要改善；另一方面客观上给奉行成本领先战略的企业提供了机会，企业既可以不受限制地加班加点，充分发掘设备潜力；又可采用计件工资制，严格控制甚至降低人工成本。
以格兰仕为例，为了最大限度地利用设备能力，曾一度采用两班倒或三班倒的办法，全天24小时满负荷运转，用最多的产品分摊了固定成本。
当然，劳动力的价格归根结底由供求关系决定，无论在发达国家还是新兴工业化国家，劳动力的价格都经历了由低到高的过程。
实施成本领先战略的企业一定要关注劳动力市场的变化情况，尤其要留心变化趋势，劳动人事部门提前做好预测和准备，防止出现劳动力供求失衡和价格的大幅波动。
3．3．4产业集群策略所谓产业集群，就是以成品装配为中心，集合该产品主要的配件供应商，使之合理地分布在自己周围。
形成产业集群后主要有如下优势：(1)大幅度地减少了零部件库存(2)运费减少或消失(3)方便采用统一的信息化管理系统(4)管理和沟通的难度以及费用显著降低(5)对市场的反应更加敏捷快速(6)企业间彼此依赖、联动性强(7)部分资源可共享格兰仕采取产业集群策略不仅大幅度降低了材料采购成本，使可变成本中的直接制造成本一降再降，有力地支持了其成本领先战略。
而且在获得规模效应的同时，其上游企业也分享了规模经济的好处，形成了一个完整的规模经济链条，这样一个企业的规模经济演变成为一个产业集群的规模经济；一个产业链环节的规模经济延伸成为整个产业链的规模经济。
这使位于产_k终端的格兰仕成为一个真正的产业龙头，领导和利用一个企业集群，借用和依托企业集群的力量和资源，实现了企、『k的战略目标。
3，3．5研发策略格兰仕微波炉的研发策略相当成功。
目前，格兰仕不仅掌握了微波炉的核心技术，而且拥有先进的制造技术和工艺水平，对微波炉制造成本的降低发挥了巨大的作用。
(1)掌握核心技术对产品成本的影响。
掌握核心技术是企业形成核心竞争力的象征，肯定会为企业带来长久的竞争优势，这是勿庸置疑的。
从中短期看，格兰仕掌握微波炉的核心技术，可以减少一大笔专利和技术使用费，以每台5元(人民币)计算，每年可节约专利费9000万元(年产1600万台)，直接导致固定成本的降低，为成本领先战略提供了支持。
同时避免了重蹈中国vCD、DVD厂家在解码技术上的覆辙。
(2)改进技术工艺对制造成本的影响。
致力于掌握核心技术的研发战略，必定带柬对其它相关技术的掌握。
格兰仕除了掌握核心技术，还获得了500余项工业、工艺及其它专利技术，这些技术广泛应用于生产，显著地提高了生产效率，降低了生产成本。
从图3—8。
来看，每年对企业成本降低的页献率，技术因素不少于5％。
以2001年为例，当年单位成年比上年降低80元，技术因数的贡献率为5．5％，当年产销近1200万台，技术因数总共为企业降低成本5280万元，成为成本领先战略心技术?二是研发到底在国内做还是在国外做，抑或内外兼做?格兰仕的研发策略明确地回答了上述问题。
首先，必须掌握微波炉的核心技术。
为了拥有自己的核心技术，格兰仕每年投入巨资用于科研开发。
从1998年以来，格兰仕每年用于科研的投入都超过亿元，2001年的研发投入更是高达4亿元。
强大的研发实力使格兰仕拥有了包括新一代球体微波技术、光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的500多项专利专有技术，其中光波技术和磁控管技术是产品的核心技术。
技术上的领先使格兰仕在控制产品质量方面卓有成效，其微波炉的加热性能、热效率、热均匀度、工艺款式等得到不断提升。
到2002年，格兰仕已经走过了技术的引进、吸收阶段，开始全面掌控微波炉核心技术和核心部件的制造。