华为：廖维老师(好讲师网)-新常态下企业管理变革与流程管理(2天版)
有效处理与管理企业变革软技能培训课件
05
CHAPTER
应对变革的心理调适与压力 管理
变革对员工心理的影响
焦虑和不安
面对变革，员工可能会感到对未 来的不确定性，产生焦虑和不安
的情绪。
失落与沮丧
变革可能导致某些员工失去原有的 职位或权利，从而产生失落感和沮 丧情绪。
抵触与反抗
对于某些员工来说，变革可能会打 破他们原有的工作习惯，导致他们 产生抵触和反抗的情绪。
通过有效的沟通和培训， 提高员工对变革必要性的 认识，减少抵触情绪。
资源不足
合理分配和利用资源，优 化资源配置，确保变革计 划的顺利实施。
风险控制
对变革过程中可能出现的 问题进行预测和评估，制 定应对策略，降低风险对 企业的影响。
02
CHAPTER
领导力在变革中的作用
领导力在变革中的重要性
领导力是推动企业变革的关键因素
01
领导者在企业变革中扮演着引领和推动的角色，他们的领导能
力和风格往往决定了变革的成败。
领导力影响员工对变革的态度和接受度
02
领导者通过自身的言行和决策，影响员工对变革的认知和态度
，从而影响员工对变革的接受度和参与度。
领导力有助于建立变革的组织文化和氛围
03
领导者通过自身的领导风格和行为，塑造组织的文化和氛围，
在变革过程中，准确、及时地传递信息对于员工 理解和接受变革至关重要。
建立共识和促进合作
良好的沟通有助于员工理解变革的必要性和目的 ，从而形成共识并共同参与变革。
3
缓解焦虑和减少阻力
通过有效的沟通，可以减轻员工的焦虑感，减少 变革过程中的阻力，促进变革的顺利实施。
有效的沟通技巧与策略
01
02
有效管理企业变革的步骤和方法
有效管理企业变革的步骤和方法概述：随着市场环境的快速变化和竞争的加剧，企业变革已成为现代企业发展中的重要课题。
而有效管理企业变革，则是保持企业竞争力和创新能力的关键。
本文将从战略规划、组织变革、文化转型和团队管理等方面，探讨有效管理企业变革的步骤和方法。
一、战略规划：企业变革需要有明确的战略规划。
首先，企业需要全面分析内外部环境，了解市场需求、竞争对手和技术趋势等，以制定适应变革的战略目标。
其次，企业需要制定变革计划和时间表，明确各个阶段的目标和任务。
最后，企业需要建立相应的绩效评估机制，跟踪和评估变革的效果，及时进行调整和优化。
二、组织变革：组织变革是企业变革的核心环节。
首先，企业需要建立变革团队，设立专门的变革管理机构，由具备相关经验和知识的人员负责推进变革。
其次，企业需要进行组织结构的优化和调整，以适应新的战略目标和市场需求。
此外，企业需要优化和重新设计流程和工作方式，提高运营效率和响应速度。
同时，变革期间需要充分沟通和协调各部门和员工的利益和期望，确保变革的顺利进行。
三、文化转型：企业文化是影响变革成功与否的重要因素。
企业需要积极培育和传承适应变革的企业文化。
首先，企业需要明确变革的价值和意义，并将其宣传和推广给员工。
其次，企业需要培养和激发员工的变革意识和创新能力，鼓励员工参与变革并提供相应的支持和奖励机制。
此外，企业还可以通过培训和教育等方式，加强员工对新文化的理解和接纳，营造良好的变革氛围。
四、团队管理：团队管理是变革成功的关键。
企业需要建立高效的团队，激发员工的合作和创造力。
首先，企业需要根据变革的需要，组建由不同部门和层级的员工组成的多元化团队，形成互补的专业能力和经验。
其次，企业需要提供良好的团队氛围和沟通机制，鼓励员工分享和协作。
同时，企业需要制定明确的团队目标和工作计划，并及时给予反馈和奖励，激励员工的积极性和归属感。
结论：企业变革是一项复杂而艰巨的任务，需要有系统性和综合性的管理。
流程管理培训课件图文ppt
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
企业变革管理课程
企业变革管理课程企业变革是指企业在外部环境发生重大变化或者内部存在问题时，通过调整和改进组织结构、流程、人员等方面来实现企业发展和转型的过程。
企业变革管理课程是指针对企业管理层和相关人员的培训课程，旨在提供管理变革所需的理论知识和实践技巧，使其能够有效应对企业变革中的各种挑战。
企业变革管理课程通常包括以下内容：一、变革管理理论课程的第一部分主要介绍变革管理的基本理论，包括企业变革的定义、原因、过程、目标等。
学员们将了解到企业变革的必要性和重要性，并学习如何制定变革战略、识别变革风险、实施变革计划等内容。
二、组织结构调整企业变革往往需要对组织结构进行调整，课程的第二部分将介绍如何进行组织结构调整。
学员们将学习如何识别和评估组织结构存在的问题，如何设计新的组织结构，如何进行人员配备和职位调整等。
三、流程优化企业变革还需要对现有业务流程进行优化，以提高工作效率和质量。
课程的第三部分将讲解如何进行流程优化，包括流程分析、流程改进和流程管理等。
学员们将学习如何识别流程中的瓶颈和问题，如何优化和简化流程，如何建立流程监控和改进机制等。
四、员工管理与激励企业变革需要员工的支持和参与，因此员工管理与激励是企业变革管理课程中的重要内容。
课程的第四部分将介绍如何有效管理员工，包括招聘、培训、激励和团队建设等。
学员们将学习如何激发员工的积极性和创造力，如何处理员工的抵触和阻力等。
五、变革沟通与沟通技巧沟通是企业变革中至关重要的一环，课程的第五部分将教授变革沟通的方法和技巧。
学员们将学习如何有效传递变革信息，如何处理各方的反馈和疑虑，如何建立有效的变革沟通渠道等。
六、变革的评估与调整企业变革是一个动态的过程，需要不断评估和调整。
课程的第六部分将介绍变革的评估与调整方法，学员们将学习如何监测变革的进展，如何收集并分析反馈信息，如何根据情况进行相应调整等。
七、案例分析与实践演练为了帮助学员更好地理解和运用所学知识，课程通常会进行案例分析和实践演练。
02-廖维《华为管理模式“道”与“术”》
华为管理模式的“道”与“术”课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程结构：课程大纲序：华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3. “师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革助理：一八六四九六五四一八五第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述（SP战略计划）1. BLM模型中战略制定要点1）市场洞察：核心五看2）战略意图：目标制定3）创新焦点：业务组合4）业务设计：商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标3）全局立场，不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军，将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2）要给火车头加满油、适当拉开差距3）激励服务战略，分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心2. 商业环境变化：大需求、大机会3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1）开放、消灭优势、留下文明2）变革、稳定、发展3）乱中求治、治中求乱2. 流程变革1）降低对人的依赖，能力建立在组织上2）“铁打的营盘流水的兵”3）端到端业务统一平台3. 干部管理变革1）干部能上能下2）轮岗-能左能右3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善总结与回顾。
华为：廖维老师(好讲师网)-企业中高层经理管理技能提升训练MTP(5天精华版)
中高层管理技能提升MTP课程背景：被荣称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。
这句话揭示了我们一直追寻的管理真谛。
实践证明中高层干部是企业经营管理过程中的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中高层的管理技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否打造一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的绩效目标。
决胜中高层，对中高层干部进行管理技能的提升训练，将更为有效的提升企业的员工职业化程度、经营管理水平和企业的市场竞争力。
授课对象：适合中高层管理人员、储备干部及相关人员授课时数：5天，6小时/每天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲：上篇：领导篇（管理角色认知、授权管理、团队建设共计1.0天）第一部分管理者角色认知（2.0小时）第一讲：管理者的产生、使命和任务（0.5小时）一、组织的历史形成与特点二、组织发展与管理者产生三、管理者在组织中的位置、使命和任务第二讲：中高层管理者的角色定位（0.5小时）一、对上：服从上级权威、组织贯彻执行二、对下：辅导激励下属、聚焦业绩目标三、同级：角色换位思考、明确业务规则第三讲：中高层管理者的素质与能力要求（1.O小时）一、管理者与领导者的区别二、中高层领导力提升五层次三、中高层管理者常见素质能力要求1、以身作则2、使命责任3、绩效成果【案例分享】视频案例分析，明确管理者的角色第二部分授权管理（2.0小时）第一讲：有效授权的基础知识（0.5小时）一、什么是有效授权二、有效授权的益处三、有效授权的常见障碍第二讲：有效授权的基本要点（0.5小时）一、常见权利的五大种类二、有效授权的四大原则三、有效授权的六大步骤第三讲：有效授权的注意事项（1.0小时）一、授权的基本条件二、授权但不弃权三、允许犯错误的空间四、注意跟踪和监控1、命令跟踪2、有效反馈3、撤回授权【案例分享】如何处理员工推卸责任与授权关系问题第三部分团队建设（2.0小时）第一讲：团队与团队建设（0.5小时）一、什么是高绩效团队二、团队形成的四个阶段三、团队建设六大问题第二讲：高绩效团队的特征（0.5小时）一、自主性二、思考性三、协作性第三讲：构建高绩效团队的要点（1.0小时）一、团队领导人的核心作用二、团队的冲突管理三、团队的沟通管理四、创建高绩效的团队文化【现场讨论】管理者在团队建设中应该承担什么样的责任和义务？中篇：人员管理（下属辅导培养、团队激励、跨部门沟通共计1.0天）第一部分下属辅导培养（2.0小时）第一讲：对下属辅导培养的理念（0.5小时）一、直接上级是下属辅导培养的第一责任人二、随时随地、随人随事的培养辅导下属三、在艰苦环境中、复杂条件下是下级培养的最有效手段四、培养辅导员工的意识与技能同等重要第二讲：下属辅导培养方法工具（1.5小时）一、传帮带管理模式1、传帮带的基本含义2、传帮带的7个基本步骤3、传帮带的方法工具二、绩效辅导管理1、绩效辅导沟通重要意义2、绩效辅导沟通的流程3、绩效辅导沟通工具应用三、员工轮岗管理1、轮岗的理论基础2、轮岗对组织员工的重要意义3、轮岗管理注意事项四、管理案例研讨分享1、管理案例重要意义2、如何整理管理案例3、管理案例如何应用五、建立员工职业发展路径（任职资格）1、什么是员工职业发展路径2、员工职业发展双通道管理3、员工职业发展与成长路径六、企业大学-培训项目-QCC圈1、企业大学运营机制平台2、如何为员工设定培训项目3、如何在企业开展QCC圈【现场讨论】直线经理对下属的培训培养技能有哪些方法？【案例分享】华为公司员工全员导师制，721管理模式应用。
变革管理的变革管理流程
变革管理的变革管理流程在当今快速变化的商业环境中，组织必须不断适应变革，以保持竞争力和持续发展。
变革管理是一种管理方法，旨在有效地引导组织从现有状态过渡到期望的未来状态。
本文将介绍变革管理的变革管理流程。
一、变革准备阶段变革准备阶段是变革管理流程的起点。
在这个阶段，组织需要评估当前的业务模式和运营，并确定需要进行变革的理由和目标。
这一阶段的关键任务包括：1. 制定变革愿景：确定组织未来的目标和期望状态。
2. 评估组织现状：深入了解组织的运营方式、团队结构和文化特点。
3. 识别变革的关键问题：确定需要解决的问题，并确定优先级。
二、变革规划阶段变革规划阶段是为了确保变革能够成功实施而进行的详细计划。
在这个阶段，组织需要制定一份详细的变革管理计划，以指导变革过程的实施。
变革规划阶段的关键任务包括：1. 制定变革目标和策略：根据变革愿景和关键问题，确定实现变革目标的策略和战略。
2. 制定变革计划：确定变革的时间表、资源需求和阶段性目标。
3. 确定变革的关键利益相关者：识别对变革过程有影响力的各利益相关者，并制定有效的沟通和参与策略。
三、变革执行阶段变革执行阶段是将变革计划付诸行动的阶段。
在这个阶段，组织需要积极管理变革过程，以确保变革目标得以顺利实现。
变革执行阶段的关键任务包括：1. 沟通与参与：广泛传达变革的关键信息，并与利益相关者建立良好的合作关系。
2. 资源分配与管理：合理分配资源，确保变革活动能够按计划进行。
3. 风险管理：及时识别和解决变革过程中的风险和挑战。
4. 培训与支持：为员工提供必要的培训和支持，以帮助他们适应变革。
四、变革评估阶段变革评估阶段是对变革过程进行监测和评估的阶段。
在这个阶段，组织需要评估变革的进展和效果，并根据评估结果进行调整和改进。
变革评估阶段的关键任务包括：1. 监测变革进展：跟踪和记录变革的实施情况和进展。
2. 评估变革效果：评估变革对组织绩效和员工满意度等方面的影响。
流程变革管理培训的作用-概述说明以及解释
流程变革管理培训的作用-概述说明以及解释1.引言1.1 概述流程变革管理是组织内对工作流程进行重新设计和改进的过程，旨在提高效率、降低成本、提升质量和客户满意度。
随着市场竞争的加剧，组织需要不断优化流程来适应变化的环境，使自身具备持续竞争力。
流程变革管理培训作为支持流程改善和变革的重要手段，旨在培养员工的变革思维和管理能力，帮助他们更好地理解和应用新的工作流程，从而提高整体组织的执行力和适应能力。
本文将探讨流程变革管理培训的作用及其重要性，旨在为组织实施流程变革提供理论支持与实践指导。
1.2 文章结构文章结构部分将会介绍本文的整体结构安排，主要包括引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，将对流程变革管理培训的作用进行总体概述，并说明写作本文的目的。
在正文部分，则会分别介绍流程变革管理的定义、重要性以及流程变革管理培训的意义。
最后，在结论部分，将对整篇文章进行总结，分析流程变革管理培训对组织的影响，并展望未来流程变革管理培训的发展方向。
整篇文章将会围绕流程变革管理培训的作用展开，为读者提供全面的了解和参考。
1.3 目的流程变革管理培训的目的在于帮助企业实现流程优化和提升绩效。
通过培训，员工能够了解和掌握流程变革管理的方法和技巧，提升对变革的适应能力和执行力。
同时，培训还能够帮助企业的管理者和决策者更好地理解流程变革管理的重要性，促进组织的变革和发展。
流程变革管理培训旨在为企业打造卓越的管理团队，推动组织持续发展和创新，实现业务的持续增长和竞争力的提升。
通过培训，员工可以不断提高自身的专业水平和综合素质，全面提升组织的竞争优势和市场地位。
流程变革管理培训的目的是为了实现企业的战略目标和长期发展，推动组织进步和变革，以应对市场的竞争和变化，为企业带来更多的机遇和挑战。
2.正文2.1 流程变革管理的定义流程变革管理是指组织对其内部流程进行评估、优化和改进的管理活动。
在现代商业环境中，组织需要不断调整和优化其业务流程，以适应市场需求的变化，提高效率和竞争力。
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新常态下企业管理变革与流程管理
课程背景：
世界第一CEO杰克••韦尔奇先生曾经说过，我每天都面临变革。
世界权威管理专家彼得••德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。
企业管理变革成为一个永恒不变的主题。
今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将推动企业不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。
实践证明，流程管理（BPR）是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。
培训收益：
1、熟悉世界级（IBM公司）和标杆公司（华为公司）管理变革实践近20年的管理变革实践的方法工具，统一高管团队、中层管理者管理变革意识、方法和工具，提升管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的变革管理水平。
2、培训全过程提供标杆企业变革管理和流程管理案例研讨，拓宽管理变革和流程管理的眼界和思路。
3、从变革理念、方法与工具进行全程研讨，确保管理变革落地实施。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：中高层管理者、流程管理、内控与风险管理、体系建设负责人及专业人员、流程变革项目组成员。
授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)
课程大纲：
第一天上篇：变革管理与流程规划（1.0天）
第一讲：管理变革核心（2.0小时）
一、企业变革之痛
1、商业环境变化对企业变革能力的挑战
2、企业变革面临的最大问题—人的问题
3、识别变革风险—减少变革的破坏性
4、营造变革的紧迫感和必要性
5、企业变革是“一把手”工程
二、变革管理方法
1、变革管理八步法
2、IBM组织变革管理框架
【案例研讨】华为公司推行管理变革的演进发展
三、流程管理就是一场变革管理
1、流程管理变革准备度
2、流程管理的变革理念
四、流程管理与其他管理体系的关系
1、流程管理与ISO9000质量体系管理
2、流程管理与风险管理
3、流程管理与内控管理
4、流程管理与其他体系
【案例分享】某大型上市企业流程管理与风险内控管理和质量体系的三位一体融合第二讲：流程体系规划（4小时）
一、流程架构规划设计
1、什么是流程架构体系规划
2、流程体系架构在企业中的位置
3、流程体系架构设计的准备工作
●企业所在产业链分析
●企业价值链分析
●企业战略目标实现核心要素分析
二、流程体系构架设计基本要点
1、流程体系架构规划的四大原则
2、流程体系架构规划三大方法
【案例分享】战略分解法、价值链分析法、标杆法
3、流程体系架构规划分层设计
LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3
【案例分享】某公司流程架构LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3
4、流程体系架构地图的编制
●创建企业级流程地图（LEVEL-0）
●创建业务域流程地图（LEVEL-1）
●创建业务模块流程地图（LEVEL-2）
【案例分享】某标杆企业公司流程规划地图
【现场演练】对照标杆公司流程规划的方法，通过WORKSHOP的方法对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）等流程关系地图，列出各层级流程清单，学员掌握流程规划方法和工具。
第二天下篇：流程设计与流程管理长效机制建立（1.0天）
第一讲：关键流程设计（4小时）
一、核心流程识别
1、什么是核心流程
2、核心流程识别方法
二、关键流程设计基本要点
1、设计的六大关键原则
2、设计的十大关键要素
●⑴流程客户
●⑵流程目的
●⑶边界与范围
●⑷驱动规则
●⑸活动
●⑹角色
●⑺关键成功因素
●⑻关键控制点
●⑼问题区域
●⑽流程KPI
3、绘制流程图和编写流程文件
4、设计流程度量指标体系
5、设计流程活动模板
三、基于流程绩效提升的流程优化
1、基于业务需求选择优化策略
2、规范流程优化的机会点管理
3、遵循流程优化七大关键步骤
【案例分享】某标杆公司流程设计实例，包括流程图绘制和流程说明表达
【现场演练2】对照业界流程管理最佳实践，以公司的某业务流程为例进行详细设计，包括流程图、流程文件、流程表单模板，熟悉行业标杆公司流程设计分析十大关键要素，全面掌握流程设计的方法和工具。
【现场演练3】对照业界流程管理最佳实践，以公司的某业务流程为例进行优化，熟悉和掌握流程优化七大关键步骤，全面掌握流程优化的方法和工具，有效提升流程绩效目标。
第二讲：流程推行与监控（1.0小时）
1、流程推行实施方案与计划
2、流程推行实施结果与反馈
3、流程绩效管理监控
4、流程推行能力提升
●组织管控能力
●资源匹配能力
●企业文化力
【案例研讨】某标杆公司流程推行方案实施计划
第三讲：流程绩效管理长效机制建立（1.0小时）
一、基于流程生命周期管理P-D-C-A
二、流程变革管理的组织保障
1、高层管理：商业模式创新、流程变革优先级、成果评审
2、职能部门：流程建设主体、例外管理
3、流程管理部门：流程优化工作计划、流程责任人、流程审计
三、流程审计机制的建立运行
四、流程优化驱动机制的建立
1、流程绩效指标驱动
2、业务问题驱动
3、业务变革驱动
五、培育流程文化与流程奖惩机制。