质量管理体系十大作用分析

质量管理体系十大作用分析

一、一个“调子”：确定了组织应“以顾客满意为宗旨”这一基调计划经济环境下，人们习惯于“识别和满足上级需求”，即完成上级一达的计划任务。在市场经济环境中，组织的管理团队必须清醒地认识到：不断地识别顾客，持续满足并超越顾客的要求，才是组织赖以生存的基础。IS09000族标准确定了顾客满意”这一宗旨，同时也指出了组织发展还需要在顾客、投资者、员工、社会供方的需求之间寻求一种平衡方可持续发展这一规律。统一认识——“定调子”，对任何一个组织来说都是非常重要的。在此基调下，自然少不了领导重视和全员参与。可目前我国许多贯标组织无论是机构设置、职能分配还是过程的识别和展开，ISO9000 族标准所提供的“顾客满意测量”和“顾客需求调查” 这两项“引擎活动”，往往相当薄弱。常常是“调子定了”，但却“没戏”，活动即使开展起来也是方法单一、成本颇高、效果平平，组织难以得到的信息发挥不了应有的作用，“跑调”就在所难免。

二、一只靶子”制订质量目标并分解ISO9000族标准指出，组织在“定基调”之后，就该立“靶子”制订组织的质量目标并在各层次上分解。可以说，设目标、“立靶子”是质量管理体系中一项非常重要的系统性活动，做好了，纲举目张；做不好“靶子”立了没用，结果只能是“无的放矢”，有时还会带来负面作用。因此，不能轻易或草率地制订一套目标/ 指针就与业绩考核评价甚至奖惩挂钩，因为对于一个组织或一个过程网络来说，真正识别和确定对业绩提升起关键作用的目标或指针（KPI关键绩效指针），是一件非常容易的事情，仅

仅通过研讨或评审是不够的，还需要在实践中加以验证和确认。目标管理（MBO）活动是组织管理中的一项最为重要的活动。立靶子”不能简单地认为只是目标的确认和分解过程，应包括确定和分解目标、实时监测、汇总统计、差异分析、业绩评价以及必要时实施目标调整等环节。只有这样，才能使“靶子”发挥应有的作用。

三、一把“梳子”：梳理过程网络和管理思路在立“靶子”的同时，管理团队必须仔细地梳理过程网络和管理思路，理顺工作关系和工作接口，清理并评估现有文件，确定资源需求。只有对上述各方面梳理到位，组织的管理才能变得系统和透明。用一个好的过程管理来确保得到的好的结果，才是管理者所期望的。ISO9000族标准为组织梳理过程网络和管理思路提供了非常有价值的方法，尤其是能够帮助组织迅速识别有关体系控制、管理职责、资源管理、产品实现和测量改进等方面的过程及过程网络，并帮助理清管理思路，并帮助理清管理思路、明确管理要求。对于一个组织来说，贯标是否成功，关键不是仅看其能否通过认证获得证书，而应判断其最高管理者及管理团队是否将ISO9000族标准的原则、原理、方法、概念和要求等理论精髓与管理者的管理思路、组织实际以及组织的企业文件相融合。对于一个贯标组织来说，简单的“对标”或套用标准可能是有害的。“梳子”的作用发挥好了，管理的有效性和效率才有保证，否则就

一定会直接影响具体

工作绩效。

四、一根“钉子”：明确各方面的要求过程网络和管理思路梳理清楚后，就该对

过程网络的各个环节“钉钉子”——明确要求。这个“钉钉子”的过程，就是明确职责、确定管理要求的过程。该明确的必须加以明确，做到“板上钉钉，落地有声”，从而将顾客要求、法规要求、组织自身的要求等各相关方的有关要求转换为组织的各项规定（包括岗位职责、工作/作业标准/资源要求、工作记录要求、测量/检验规程或检查办法、绩效考核要求等）。人们常说，“组织中80%以上的问题是由管理原因造成的”。IS09000族标准为组织的管理提供了一个质量管理操作平台”框架，它是由组织结构、规章、程序、作业指导书和惯例、资源等构成的。

五、一个“台子”：要想发挥“台子”的效能，不仅要求管理人员必须熟练掌握平台操作技能，更要求管理人员在平台操作时及时发现和改进平台本身的缺陷，持续改进，早日使平台由三级向四级迈进，以不断提高组织的管理水平。另一方面，一旦内外部环境或相关方面要法语发生变化，适时地对“台子”进行调整、改进和完善，则是保持和提高“台子”作用的关键。可是，许多组织的管理者们却在“台子”建好之后，仍旧习惯于脱离“平台”而仅凭自己的经驵和直觉判断进行管理和决策，不习惯“平台作业”，及喜欢或习惯于在遇到一些新的情况时，仅站在“本位”角度制订若干“规定”或“暂行办法”指导工作（这种做法可称之为“扔砖头”）而不愿意站在系统性角度修订“台子”。结果是“台子”即便建好了，也会很快被“砖头”砸得支离破碎。日常工作不实施“平台作业”就已经使“平台”的作用大大减小，而为获得或保持

IS09000证书，在迎接审核时制造”一些平时平台作业”的证据，这样的“台

子”不仅变成了一件摆设，还给管理活动增加了许多“迎审工作”。这样，“台子”就只有负作用了。

六、一条“链子”：建立互惠的“供方——增值供应链组织在寻找和确定了目标顾客之后，必须选择好关键供货商，与其相互依存、互惠互利、共同理解和满足顾客要求，以建立互惠的“供方——组织——顾客” 增值供应链，直至在组织与供方、顾客之间形成战略使用伙伴关系，使各方共同增值。这条“链子”的模型告诉我们，一个组织要想持续地满足和超越顾客要求，仅关注自身的经营管理是不够的，必须在识别和增进自身的核心竞争力的同时，选择和培育与组织发展密切关联的供方，明确对其评价和控制的要求；同时，组织应“停止在进货或服务商时只考虑价格的做法，相反，只从一个供货商处进货，借此最大程度地缩减总成本”（爱德华?戴明）。那种“以三流的价格，采购二流的原材料或服务，努力向顾客提供一流的产品”的采购政策，会对组织的持续发展产生负面影响。“共同增值和发展”才是成功组织的明智选择。

IS09000标准所提出的，供方一一组织一一顾客”这一供应链模型为级制订发展战略、营销策略和管理标准提出了非常有价值的经营管理理念。

七、一根鞭子”：提高各种监视测量活动的有效性严格要求、狠抓落实”是管理者经常使用的口号”，可实际情况往往是要求”不易，狠抓落实”更难，而落实”的一个关键环节监视测量。监视测量的目的在于控制活动过程、及时发现和处理问题、防止各项活动及活动结果出现不符合（不合格）、确保结果满足要求。一个有效监视测量系统，对于各种不符合要求的对象来说，犹如一根鞭

子”具有重要的制约作用。正人先正已”。监视测量活动自身的规范、提高监视测量活动的有效性，是鞭子”充分发挥作用的前提。这方面主要包括明确监视测量对象和内容、确定监视测量方法和要求、严格监视测量人和设施设备的管理要求和作业要求，以及对发现的问题的处理要求、改进措施的制订和实施、改进措施实施效果的评价等。否则，这根鞭子”作用的论述对各组织，尤其是一些具有管理职能的组织和部门，是很有价值的。

八、一把尺子”：评价管理成熟度和管理水平的标准每个组织都希望努力提高管理水平”、使管理上台阶”。这些话在管理者口中的使用

频次是相当高的，这也反映出人们对管理的重视和提升管理的渴望。组织的管理团队和员工对管理水平”和管理台阶”的理解和评价标准的不一致和认识上的模糊，则会直接影响到管理水平的提高。因此, 必须在组织的管理团队和员工中明确和统一评价管理成熟度和管理水平的标准，使之成为一把测量组织管理的尺子”同时规定尺子'