知识型员工绩效考评方法初探

国家职业资格全国统一鉴定（国家职业资格二级）企业人力资源管理师论文题目：知识型员工绩效考评方法初探编号：( )知识型员工绩效考评方法初探摘要：随着知识经济时代的到来，知识型员工逐渐成为组织成功的关键。

运用科学的绩效考评方法，能够激励和鼓励知识型员工对企业做出更大的贡献，同时也能促进人力资源管理绩效管理理论的发展。

但是知识型员工的特点决定了一般的绩效考核方法并不能准确对其个人及工作成果做出建设性的评价，本文通过对目标管理法、关键绩效指标、平衡计分卡和360度考评方法进行全面、系统的对比和分析，从而帮助企业找到适合自己的绩效考评方法。

关键词：知识型员工绩效考核考评方法在知识经济时代，企业的人力资源结构正在发生很大的变化，知识型员工的在企业中所占的比例正逐渐加大。

管理中的二八原理告诉我们，通常占企业人数20%的核心员工为企业创造了80%的最终价值。

因此，准确评价他们的工作是企业人力资源管理的重点。

一、知识型员工绩效考核的概述（一）知识型员工的定义知识型员工的概念于 1959 年首次由彼得·德鲁克提出，他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。

”知识型员工应该是这样的一群人：他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事体力劳动；他们的思想有一定的深度或者创造力；他们追求自主性、个性化和创新精神。

德鲁克进而把知识型员工分为两类：高知识型员工(high knowledge worker)，是指主要从事脑力劳动的人员，如医生、教师和咨询师等；知识型技术人员(Knowledge technologists)，是指从事体力和脑力的人员，主要分布于IT领域、医药领域和其他领域。

随着制造业自动化程度越来越高以及电子商务的快速发展，知识型员工正在迅速地渗透到社会的各个行业。

（二）知识型员工的特点1.具有较高的知识和技能水平知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，他们面对的是多变的、不确定的环境，这决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多可以参照的模本。

他们所承担的工作一般都需要有较高的专业性和创新性，所以需要有较高的知识和技能水平为依托。

2.流动性大知识型员工的忠诚感更多是针对自己的专业而不是公司老板，他们加入某个企业是自己的选择，而不是被迫加入。

另外，在知识经济时代，企业之间的竞争，资源的合理配置，最终都要靠知识型员工来实现。

因此，对知识型员工的需求存在于各个行业和企业，企业为了吸引知识型员工，可以说是不惜代价，这导致了企业中知识型员工的流动成为一种普遍现象1。

3.具有创新精神和创新能力知识型员工所承担的工作一般以管理和创新为主，所面临的工作环境复杂多变决定了他们不能仅仅恪守于过去，而需要依靠自己的能力不断地获取新的知识，创造新的产品。

4.具有自我开发的能力知识型员工具有较强的目标性和挑战性，他们一般都具有自己独特的价值追求，为了满足自我实现的需要，他们通过不断的追求和挑战和自我学习，实现自我的提高。

5.工作难以量化知识型员工的工作主要是思维活动，工作并没有特别明确的流程和步骤，劳动过程往往是无形的，而且劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人绩效带来了困难。

此外，成果本身很多时候也是很难量化的。

（三）知识型员工绩效考核中的难点1.工作过程难以监控传统的员工通常进行的是体力劳动，其工作一般是有形的，无论是工作过程还是结果，都可以用规范和标准加以约束和衡量。

而对于知识型员工而言，其工作通常进行的是脑力劳动，工作过程有一部分是在大脑中进行，是无形的、难以用书面文字表达出来的，这就使得衡量标准难以量化。

2.工作成果难以衡量对知识型员工的工作成果难以衡量主要表现在：第一、知识型员工的工作成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量。

第二、相比于传统员工，知识型员工的工作周期并不是固定的，通常是以一个项目的完成作为其工作周期结束的标志，使得短期绩效考核有失公平。

第三、由于知识型员工的工作内容技术含量较高，复杂性较大，所以在工作过程中难免会出现失误，如果不能区分正常的失误和非正常的失误，就无法对知识型员工的工作绩效进行准确的考核评价，也就无法对员工进行有效的激励2。

3.不能忽视的团队性知识型员工在很多情况下都是以团队合作的形式进行工作的，而现在许多企业的绩效考核还停留在对员工个人的绩效考核，忽略了团队的作用，考核不够全面。

4.绩效指标的确定缺乏科学性大多数企业所采取的绩效指标都是针对知识型员工的工作行为、工作成果和工作态度进行设置，而没有考虑到知识型员工的特点，这就导致了绩效指标的设置不全面，缺乏科学性，绩效指标设计过于单一，导致评价缺乏客观性，也就达不到激励知识型员工的目的。

针对知识型员工以上的性质和特点，本文在以下篇幅中通过对目标管理法、关键绩效指标、平衡计分卡和360度考评方法进行全面、系统的对比和分析，从而帮助企业找到适合本单位的绩效考评方法。

二、目标管理法（MBO）目标管理（Management by Objective）是彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。

所谓目标管理是指组织的最高决策层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层分解，要求下属各部门主管人员以致每位员工根据上级分解的目标，制订自己的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据3。

目标管理的实施步骤及过程包括：首先，建立每位被评估者所应达到的目标以及为达到这一目标所应采取的方式、方法；其次，制定被评估者达到目标的时间框架，目标既定，时间既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理；再次，组织实施；最后，对绩效进行评估并提供反馈，定期进行检查、评价，并听取员工的反馈，使目标管理进入下一轮循环过程。

目标管理考评体系是一整套计划和控制系统，同时也是一套完整的管理哲学体系。

在理论上，只有每位成员成功，才可能有主管人员的成功、各部门的成功以致整个组织的成功。

经验研究表明，这一方法有助于改进工作效率，并且还能够使公司的管理层根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。

目标管理的不足之处是设计目标管理评价体系需要花费的物质成本和时间成本较高；层层分解目标的过程非常困难，而设定中的博弈行为往往造成目标设定上缺乏现实的依据；此方法对企业管理的规范性要求较高，所以实用性一般。

其优点是由于分解后的目标是战略目标的细化工作指标，效度较高；考评结果适用于绩效反馈及指导员工做出绩效改进，这一点对于知识型员工来讲比较有效；对于战略目标的实现有直接的推动作用。

实施目标管理需要注意之处：首先，需要对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育，加强统计工作，打好信息基础，加强标准化工作，或者做好量化基础工作，实施以KPI为核心的目标管理体系；其次，当市场环境发生变化时，应及时调整目标，确保既定目标的合理、有效；最后，目标管理法不仅是一种绩效评估方法，还具有一种强制性，要求目标的达成必须是组织成员的技术、知识和态度综合作用的结果。

三、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI一般由财务、运营和组织三大类关键绩效指标组成。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

确定关键绩效指标的SMART原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART 原则的理解偏差可能会导致指标太细或者遗漏关键指标等问题。

因此，企业在设计KPI指标时，应加强与基层员工交流和沟通，并针对不同岗位设计不同的KPI指标组合，突出不同部门KPI指标的不同的着重点。

KPI是自上而下分解的关键绩效指标，而不是绩效考核的目标。

对于知识型员工来讲，尤其要注意激励指标与控制指标相结合。

总之，运用KPI方法进行企业关键量化指标的设立和分解，要遵循SMART原则，在对企业价值链进行分析的基础上，根据企业使命和远景确定企业的关键成果领域；针对每一个关键成果领域制定流程级KPI，对每一个流程级KPI设计下一层KPI直至最终每一个岗位KPI，从而保证企业战略层层分解和层层落实。

但是需要注意的是，实施KPI的前提条件是企业管理比较规范，组织架构比较清晰，战略目标比较明确，也需要考评者能充分理解组织的战略，否则KPI作为评价知识型员工的一种考评方法，其准确性、开发性和有效性将会大大折扣。

四、平衡计分卡（BSC）平衡记分卡(Balanced Scorecard)是由美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿共同创建，是一个能帮助组织将自己战略转化成操作性强和可衡量的战略主题、战略目标、衡量指标、目标值、启动计划(行动、方案)的一种新型绩效评价体系。

其核心思想是以企业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致和协调。

平衡记分卡包含六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体目标。

平衡记分卡从四个不同角度，即财务、顾客、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的改进实施4。

图1：平衡计分卡的设计思想平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经验业绩平衡等多个方面。

所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡的缺点有以下几个方面：第一，实施难度大，要求企业有明确的组织战略，决策层具备分解和沟通战略的能力和意愿，中层干部具有指标创新的能力和意愿。