平衡计分卡理论研究综述
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述引言一、平衡记分卡的定义平衡记分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，于1992年首次发表在《哈佛商业评论》上。
他们将平衡记分卡定义为一个能够将企业战略目标转化为具体操作指标，并对这些指标进行绩效评价的综合性管理工具。
平衡记分卡在考核企业绩效时，不再单纯以财务绩效为唯一指标，而是将企业绩效划分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在这四个维度上构建相应的指标系统，对企业的绩效进行全面评估，以实现企业战略目标。
自1992年哈佛商业评论发表卡普兰和诺顿的著名文章以来，平衡记分卡迅速在企业管理中传播开来，并得到了广泛应用。
而在实践中，许多企业根据平衡记分卡的理念和原则进行了深入探索和实践应用，也积累了相应的经验和案例。
学者们也对平衡记分卡进行了深入研究和完善，提出了不同的改进和衍生版本。
平衡记分卡在不断的发展和完善中，成为了一种完备而精确的管理工具，也为企业管理带来了全新的视角和方法。
1.战略性导向平衡记分卡的核心价值在于帮助企业将其战略目标转化为可度量的指标，以便于实现高效的绩效评价。
平衡记分卡鼓励企业从长远发展角度出发，而非只关注短期财务业绩；同时也要求企业对内部业务流程和学习与成长进行全面考量，以实现企业长期发展的战略目标。
2.四个维度平衡记分卡将企业绩效划分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度统一地覆盖了企业发展的全过程和各方面，并为企业制定战略目标和绩效评价提供了全面的视角和指导。
3.策略性地选择指标平衡记分卡要求企业在确定具体的绩效指标时，必须考虑到其与企业战略目标之间的紧密联系，以确保指标的战略性导向。
在选择指标时，需要充分考虑到其具体的衡量标准、目标值和数据收集方式，从而确保指标的科学性和准确性。
1.战略目标导向平衡记分卡设计的首要原则就是要服从于企业的战略目标。
在设计平衡记分卡时，首先要充分理解企业的战略定位和目标；然后，要根据这些战略目标构建相应的绩效指标，以确保指标的决策科学性和战略性导向。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡是一种综合性的管理工具，旨在提升组织的绩效管理能力。
平衡记分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年首次提出并逐渐成为管理领域中比较热门的概念，本文将对平衡记分卡的相关文献进行综述，以探究其发展历程和应用情况。
一、平衡记分卡的发展历程1、初始思想的提出卡普兰和诺顿发现，传统的会计周期成本会计系统无法反映企业的非财务目标、难以促成战略的实现。
因此，他们提出采用一种新的绩效测量系统，旨在通过衡量企业不同方面的表现，更加全面地反映其绩效。
在此基础上，卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡记分卡的概念。
该思想主张将企业的绩效考虑为四个方面：财务绩效、客户绩效、内部业务流程和学习与成长，并为每个方面制定相应的指标和目标以促进其实现。
平衡记分卡在提出之后得到广泛关注，且不断完善与发展。
如在1996年，卡普兰和诺顿在其合著的《评价公司的战略与表现》中，进一步完善了平衡记分卡的理论框架，提出了策略映射、目标级联等概念，使平衡记分卡能够更好地应对企业战略管理的需求。
二、平衡记分卡的应用情况平衡记分卡在发展过程中逐渐被广泛应用到企业的战略管理中。
其中，以下是一些国内外应用平衡记分卡的案例：1、麦当劳公司在麦当劳公司上个世纪 90 年代的战略中，平衡记分卡是一项重要的组成部分。
通过制定财务目标、客户目标、内部流程目标和成长目标，麦当劳公司实现了快速成长和全面发展。
2、沃尔玛公司沃尔玛公司也在其企业管理中采用平衡记分卡。
公司采用平衡记分卡方法来测量工作性能，以此来反映公司的财务表现、客户满意度、业务流程效率、员工的成长和创新能力。
3、国内电力公司国内一些电力公司也开始采用平衡记分卡。
例如，云南省电力公司通过平衡记分卡引导和监控公司的常规经营管理，建立了科学、合理的激励管理体系。
4、教育领域平衡记分卡在教育领域也有应用。
如某校在其教学管理中采用平衡记分卡，将学生满意度、家长满意度、教师绩效、校园环境、课程设置等因素纳入衡量体系，以保证教育质量的全面提升。
平衡计分卡在公共部门的研究综述学习资料
目录一、平衡计分卡的产生、概念和意义 (2)(一)平衡计分卡的产生 (2)（二）平衡计分卡的概念 (2)1.平衡计分卡的核心思想 (2)2.平衡计分卡的一般概念 (2)（三）平衡计分卡的意义 (2)1.平衡计分卡产生的意义 (2)2.研究平衡计分卡的意义 (3)二、平衡计分卡发展趋势的研究 (3)三、平衡计分卡在公共部门中的相关研究 (3)四、对以上文章的简单分析 (6)（一）概述 (6)（二）对维度的论述 (6)1.确定四个维度 (6)2.加入两个维度 (6)3..转化维度 (6)（三）小结 (7)四、我国公共部门平衡计分卡未来可能的研究方向 (7)（一）基于平衡计分卡上的内外部因素，进一步研究 (7)（二）展望 (7)参考文献 (8)一、平衡计分卡的产生、概念和意义(一)平衡计分卡的产生它是在20世纪90年代初，由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（David P. Norton）在《平衡积分卡：良好的绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。
（二）平衡计分卡的概念1.平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
2.平衡计分卡的一般概念简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
（三）平衡计分卡的意义1.平衡计分卡产生的意义平衡记分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡计分卡与绩效管理相关理论综述
第 2 章理论综述2.1 绩效管理概述及绩效管理方法2.1.1 绩效管理概述---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------感谢使用本套资料，希望本套资料能带给您一些思维上的灵感和帮助，个人建议您可根据实际情况对内容做适当修改和调整，以符合您自己的风格，不太建议完全照抄照搬哦。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------绩效管理是指组织内的各级管理者和员工为了实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
简言之就是通过员工的工作所达成的成效来对员工进行追踪、评估、沟通、奖惩的过程，进而实现持续提高个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，只有制定合理的绩效计划才能谈绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，该环节主要是将绩效管理落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，该环节不能出现任何问题，否则会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键所在，只有对员工的激励与约束机制发挥作用，绩效管理才能取得成效。
绩效管理的过程实际上是一个循环的过程，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效管理追求组织目标和个人目标的一致性，注重组织和个人的共同进步，形成“共赢”局面；它体现了“以人为本”的思想，各环节中均需管理者和员工的参与。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种用于评估和跟踪组织绩效的管理工具。
它是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1990年代初提出的。
平衡记分卡不仅仅关注财务指标，还重视非财务指标，如客户、进程和学习与成长等方面，并将其四个维度联系起来，提供了一个更全面的绩效评估体系。
本文旨在综述关于平衡记分卡的文献，探讨其实施和应用情况。
研究表明，平衡记分卡是一种有效的管理工具，可以帮助组织实现战略目标和提升绩效。
卡普兰和诺顿在他们的研究中提到，传统的财务指标无法全面反映组织的价值创造能力。
平衡记分卡增加了客户、进程和学习与成长等非财务指标的考虑，使得组织可以更全面地了解自己的绩效状况。
实践中的研究也证明，实施平衡记分卡能够帮助组织制定战略、建立绩效管理体系、改善业务流程和促进学习与发展。
在平衡记分卡的实施过程中，关键的一步是将战略目标转化为具体的绩效指标。
通过确立衡量绩效的指标，组织可以更好地了解自己的短期目标和长期目标，并确保全员的行动都与这些目标保持一致。
指标的设定应该考虑到各个维度的平衡，避免单一维度过重，导致其他维度的忽视。
指标需要可以量化和可操作，方便跟踪和管理。
平衡记分卡的实施过程也需要组织内部的沟通和协作。
各个部门应该共同参与到平衡记分卡的制定和实施中，确保各个部门的目标能够相互协调和支持，避免各自为政。
组织内部的文化和价值观也需要与平衡记分卡相适应，确保平衡记分卡的应用能够落地生根。
在实际应用中，平衡记分卡已经被广泛应用于各个行业和组织中，包括制造业、金融业、服务业等。
金融领域对平衡记分卡的应用尤为广泛。
由于金融业务的特殊性，绩效评估更加关注风险管理和客户满意度等因素。
平衡记分卡的维度设计可以很好地满足这些需求，并帮助金融机构实现战略目标。
尽管平衡记分卡被广泛应用于各个行业，但也存在一些争议和挑战。
其中一个争议是关于平衡记分卡是否适用于所有组织。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在财务、客户、内部流程和学习与成长这四个关键绩效领域进行全面衡量和管理。
它由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出，并在之后的几十年里得到广泛应用和研究。
本文将综述关于平衡记分卡的相关文献。
在1996年的一篇文献中，卡普兰和诺顿详细介绍了平衡记分卡的概念和应用方法。
他们指出，传统的财务指标无法全面反映组织的绩效，需要引入非财务指标，例如客户满意度、内部流程效率等。
平衡记分卡将这些指标整合到一个综合性的框架中，并强调了各个绩效领域之间的相互关系。
随后，在1997年的一篇研究中，斯普林兹（Sprinkle）和巴尔（Bart）通过实证分析证明了平衡记分卡在组织绩效改进方面的有效性。
他们选择了一个大型制造企业作为研究对象，通过引入平衡记分卡，该企业在财务、客户、内部流程和学习与成长几个方面都取得了明显的提升。
在2001年的一项研究中，霍普金斯（Hopkins）等学者发现，平衡记分卡对于推动组织的学习与成长非常重要。
他们认为，平衡记分卡不仅仅是一种衡量和管理工具，更是一种激励和激发员工学习的机制。
通过设定明确的目标和指标，组织可以促使员工不断学习，并从中获得改进和创新的动力。
进一步的研究表明，平衡记分卡在不同类型的组织中都具有普遍适用性。
在一项关于非营利组织的研究中，匈牙利学者甚至将平衡记分卡应用到一个基金会的管理中，并取得了显著的成效。
这表明平衡记分卡可以在不同行业和背景的组织中广泛应用。
平衡记分卡也存在一些限制和挑战。
在一项关于中小企业的研究中，研究者发现，对于规模较小的企业来说，平衡记分卡的实施可能存在较高的成本和复杂度。
他们建议中小企业在实施平衡记分卡时要根据实际情况灵活调整，以避免过度复杂化和成本过高。
除了对平衡记分卡的应用，还有一些研究将其与其他管理工具进行比较。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述作者：靖潇来源：《中国市场》2020年第01期[摘要] 随着现代经济和科学技术的发展，企业越来越重视绩效考核评价体系，借助科学的绩效评价体系对企业经营状况等行为进行评价。
绩效评价体系是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。
平衡计分卡是目前企业较为广泛使用的一种绩效评价体系，自创立以来便受到了人们广泛的关注与肯定。
平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，是一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡自于20世纪90年代被提出之后，经历三代发展，至今已演变了近30年，通过研究平衡计分卡在国外与国内的发展历史，分析其目前存在的问题。
[关键词] 平衡计分卡;企业管理;绩效考核[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2020.01.1381 平衡计分卡的发展历史1.1 平衡计分卡在国外的发展历史平衡计分卡在国外经历了三个发展阶段。
第一阶段：20世纪80年代末（1987—1989年）——平衡计分卡萌芽时期。
美国的一家生产模拟数字技术膜混合信号处理装置半导体公司Analog Device（ADI）最早于1987年就进行了“记分卡”实践尝试。
他们摒弃了公司以往长达几十甚至几百页的战略文件，将战略文件资料减少至几页的内容，为了确保公司重点战略目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的项目（Quality Improvement Process），在此项目进行的同时，公司将战略目标的实现转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上“记分卡”的雏形。
第二阶段：20世纪90年代初（1990—1992年）——平衡计分卡用于绩效考核的理论研究时期。
美国的诺兰诺顿学院在1990年成立了一个为期一年的项目，用于研究一种新的绩效管理体系——“找出超越传统财务量度的绩效评价模式”，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与诺顿研究院执行长戴维·诺顿（David Norton）联合十二家开发公司参与了该项目。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于绩效评估和战略规划。
它由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1990年代初开发，并于1992年首次发表。
平衡记分卡旨在将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标，综合考虑财务、客户、内部业务和学习与成长四个方面的指标。
本文综述了关于平衡记分卡的研究文献。
在平衡记分卡的研究中，最早的文章之一是卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表的《连结战略性目标和绩效评价》（1992）。
这篇文章介绍了平衡记分卡的概念和方法，并提出了四个方面的指标来衡量企业的绩效。
作者通过案例研究和实证分析，验证了平衡记分卡对于衡量绩效的有效性，并提出了衡量指标的选择和设计原则。
在后续的研究中，学者们对平衡记分卡的应用进行了深入的探讨。
卡普兰和诺顿在《战略地图：在行动中描绘战略》一书中进一步发展了平衡记分卡的理论和方法。
他们提出了战略地图的概念，将战略目标与绩效指标进行了关联，并通过战略地图提供了一个系统性的方法来管理战略。
除了理论的发展，学者们还进行了大量的实证研究，探讨平衡记分卡在不同行业和组织中的应用效果。
克里斯蒂安·维克尔（Christian Völk）等人在《平衡记分卡在医院管理中的应用：一项实证研究》一文中，通过对德国医院的研究发现，平衡记分卡能够帮助医院实现战略目标，并提高绩效和质量。
还有一些研究关注平衡记分卡与其他管理工具的关系。
安德烈亚斯·施论贝德林（Andreas Schlosser）和马蒂亚斯·玛哈利（Matthias Mahlendorf）在《平衡记分卡与投资计划之间的连接：一项实证研究》中研究了平衡记分卡与投资计划之间的关系，发现平衡记分卡能够对投资计划进行监控和评估。
除了实证研究，还有一些研究聚焦于平衡记分卡的改进和创新。
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龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 平衡计分卡理论研究综述 作者：厉杰 来源：《人力资源管理》2013年第10期
摘要：文章简要介绍了平衡计分卡概念和框架，总结了平衡计分卡理论发展的六个阶段，并概括了国内平衡计分卡的应用研究，最后指出了国内平衡计分卡研究的不足以及未来趋势展望。
关键词：平衡计分卡 绩效管理 战略管理 一、引言 20世纪90年代伴随着知识经济和信息技术的兴起，原先以财务指标为主的绩效评价体系不能够全面衡量企业的绩效，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。在此背景下，美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和波士顿咨询公司总裁戴维·诺顿（David P.Norton）1990年开始一项旨在寻求新的绩效管理体系的研究计划。两人在1992年发表了该研究计划的成果《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》，正式提出了平衡计分卡（Balanced Score Card， BSC）的概念。
二、平衡计分卡的概念 罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）认为（1992）：平衡计分卡是一种系统的战略绩效管理工具，通过财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层面四个因果关系紧密的衡量指标体系来衡量组织绩效，以实现多种平衡关系：短期和长期目标的平衡、财务和非财务指标的平衡、滞后和领先指标的平衡以及外部和内部绩效视角的龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 平衡。经过两位创始人20年来的不懈努力，平衡计分卡已经超越了绩效管理工具而逐渐发展成为一个系统性的战略管理理论。
三、平衡计分卡基本框架 平衡计分卡是将企业的战略转化为一整套可供操作的绩效评价指标体系的战略控制框架，从而实现企业的绩效管理和战略管理的有机结合。平衡计分卡主要从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面来设计绩效评价指标。具体如图1所示。
1.财务层面。平衡计分卡中保留了财务层面的绩效指标，财务层面的指标能够计量已经实施的经营方案的经济后果，能够提供企业运作最终的结果信息。财务层面的指标基本上都与企业的获利能力和生产率有关，如营业收入、投资报酬率、营业现金流量、成本降低率等等。企业可以通过两种基本的途径来增加企业的经济价值：收入提高战略和生产率战略。
2.客户层面。客户层面首先要明确竞争的细分市场和目标客户，以及在细分市场和目标客户中的衡量指标。核心的结果指标包括客户满意度、客户保持率、新客户开发率、客户盈利率和市场份额等。这些评价指标可以组成一个因果链条。
3.内部业务流程层面。内部业务过程是从识别客户需求为起点，企业投入一系列生产要素到为客户提供有价值的产品和服务的一系列活动，内部业务流程是企业改善经营业绩的重点。内部业务流程通过信息、资金、人员和技术等要素组合投入，产生满足客户需求的结果。内部业务流程层面按照价值创造周期的长短，可以划分为创新、客户管理、运营、法规和环境四大流程。每类流程又可以细分为若干的子流程，每个子流程均有各自的目标和指标。
4.学习与成长层面。学习与成长层面的绩效评价基于如下认识：企业实现长期的成长和进步必须源于持续不断的学习和进化，一直停留在当前的技术水平和生产状况是不可能保持竞争力的。学习和成长的能力主要来源于几个方面：培养核心能力、提高获取信息和使用信息的能力和改善企业文化促进战略实施。主要的评价指标包括员工满意度、员工流失率、信息系统支持的准确度和速度、组织流程的合理度、员工劳动生产率等。
四、平衡计分卡的发展历程 自从平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）诞生以来，在世界范围内引起了广泛的研究热潮，取得了许多意义深远的研究成果。通过对相关文献的回顾，笔者将平衡计分卡的研究阶段作如下划分。
1.最初产生阶段。1990年，美国的诺兰诺顿研究机构（Nolan Norton Institute）设立了一个寻找未来的组织业绩评价的研究项目。项目的负责人是诺兰诺顿的首席执行官戴维·诺顿，学术顾问是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰。项目成员研究了大量的有关绩效评价系统创新的案龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 例，最终选定了模拟设备公司的“企业计分卡”，经过扩展和深化，形成了一个绩效评价系统，并命名为“平衡计分卡”。项目结束后，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年1-2月号的《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》的文章。这篇文章的发表标志着用于绩效评价系统的平衡计分卡的诞生。文章介绍了平衡计分卡的基本构成（由财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个层面），并在分别介绍各个层面的基础上给出了目标与指标设计的示范。
2.平衡计分卡用于战略管理。通过将平衡计分卡作为绩效评价系统应用到企业管理实践以后，平衡计分卡和企业战略之间的联系不断紧密，并逐步从一个绩效评价系统演变成一个战略管理系统。1993年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》9-10月号上发表了题为《平衡计分卡的实践》的文章，把平衡计分卡产生以来的应用情况作了全面、清晰的总结。文章明确指出平衡计分卡对于推动变革的重要作用，平衡计分卡不仅仅能够运用到绩效评价领域，它在帮助企业取得突破性发展方面也颇为有效。1996年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》1-2月号上发表了他们的第三篇平衡计分卡文章——《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》。文章系统地介绍了应用平衡计分卡将长期的战略目标与短期的行为联系在一起的四个程序（阐明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习），扩大了平衡计分卡的使用范围，把它作为战略管理的基石。同年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿出版了他们的第一部平衡计分卡专著：《平衡计分卡——化战略为行动》，总结了1993-1996年平衡计分卡的演变和实践经验，标志着平衡计分卡成为战略管理系统的初步形成。
3.建立战略中心型组织。随着平衡计分卡实践的不断推进，一些企业的高层人员开始利用平衡计分卡把经营单元、支持单元、部门（团队）和个人围绕企业的战略部门联系起来，利用平衡计分卡自上而下分解愿景、战略目标和分配资源，并通过执行、创新、反馈与学习保证战略信息向上传递。这些组织建立了新的管理中心、新的协调控制机制和新的学习模式，建立了聚焦战略的“战略中心型”组织。为了总结这些变化和发展，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于2000年出版了第二本著作：《战略中心型组织——如何应用平衡计分卡在新的商业环境中保持繁荣》，这本书系统地阐述了让组织围绕战略更好运行的五项原则，推动了平衡计分卡的新发展。
4.绘制战略地图。平衡计分卡四个层面之间的目标并不是孤立的，它们之间存在着因果联系。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将明确平衡计分卡四个层面之间因果关系的管理工具称之为“战略地图”。他们在《哈佛商业评论》2000年9-10月号发表了论文——《战略遇到困难了吗？绘制战略地图》，阐述了平衡计分卡四个层面目标之间的因果关系，并提供了绘制战略地图的通用模板。2004年，两人又出版了他们的第三本著作：《战略地图——化无形资产为有形成果》，解决了化无形资产为有形成果的技术路径问题。
5.实现组织协同。战略地图具有将业务流程、人员、信息技术和企业文化协同到客户的价值需求和股东需求上的功能。但是，这只是组织整体协同中的一个部分，仅仅局限于某一个战龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 略业务单位的内部协同。要开发组织系统的全面潜能，必须在纵向上将组织、部门、团队和个人协同起来，在横向上将组织中的业务单元、支持单元、合作伙伴等利益相关者协同起来。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于2006年出版了他们的第四本著作：《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》。该著作为高级管理层提供了以战略地图和平衡计分卡为工具的系统框架，为他们深入开发组织协同带来的价值提供了技术指导。
6.六阶段闭环管理体系。2004年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿和平衡计分卡协会的同事开展了一项研究——如何让组织持续聚焦于战略执行。这项研究发现了一项十分重要的创新，就是让由经理人组成的小组来专门监控战略执行的所有流程。他们在《哈佛商业评论》2005年10月号上发表了《战略管理办公室》来介绍这一研究成果。通过这个研究组在北美和欧洲地区的不懈努力，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿最终找到了将战略成为持续性流程的所有关键流程，并于2008年出版了他们的第五本专著，也是平衡计分卡集大成之作：《平衡计分卡战略实践》，该书集合了之前平衡计分卡的的理论思想，并加入了大量的管理创新，创建了将战略与运营之间建立强有力连接的六阶段的闭环管理体系。
五、平衡计分卡的国内应用研究 1.国外先进理论和实践介绍。平衡计分卡最早由上海的东大门咨询公司在1996年的时候引入国内，孙永玲博士和毕意文博士在中国开展了平衡计分卡方面的管理咨询工作。这一先进的管理理念也开始在国内受到关注，涌现了许多介绍性文献。如杨臻黛（1999）发表了《业绩衡量系统的一次革新——平衡计分卡》；吴金梅（2000）发表了《平衡计分卡：企业战略管理的方法》；叶盛（2000）发表了《平衡计分卡：业绩评价系统的新发展》等等。这些文献的共同特点就是对于国外平衡计分卡理论和实践进行了介绍，侧重于概念、内容和原理的概述，没有在和国内实践结合方面做出深入的探讨。
2.平衡计分卡的本土化实践。随着平衡计分卡理论和实践的不断发展，在应用平衡计分卡的本土化研究过程中，孙永玲博士和毕意文博士的贡献不可忽视。他们在2003年7月出版的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡战略制导》一文，在国内引入平衡计分卡这一战略的绩效管理工具，还提出了在平衡计分卡战略管理体系的基础上增加了能力发展和浮动薪酬奖励等方面的内容，形成了更加符合国情的平衡计分卡实施流程。孙永玲博士和毕意文博士在2003年6月又出版了《平衡计分卡中国战略实践》一书，全面介绍了平衡计分卡的理论基础，并根据他们在管理咨询领域的经验总结了如何在中国本土成功地实施平衡计分卡。在书中，他们在整合罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿理论的基础上探讨了平衡计分卡和流程改进、能力发展、浮动薪酬和调整战略之间的关系，是中国战略管理研究方面的一个重要里程碑。除了孙永玲和毕意文博士以外，宝利嘉顾问公司2003年8月出版了《战略执行：平衡计分卡的设计和实践》一书，将平衡计分卡引入执行体系，开创了一条提升执行力的独特流程。除了管理咨询公司外，介绍单个企业如青岛啤酒、华润集团、深圳中航集团、新奥集团等平衡计分卡应用经验的文献也为平衡计分卡的本土化实践做出了贡献。