精益生产术语汇总

A-B Control (A-B控 制) 一种控 制两台 机器或 是两个 工位之 间生产 关系的 方法， 用于避 免过量 生产， 确保资 源的平 衡使用 。 图示 中，除 非满足 下面三 个条 件，否 则任何 一台机 器或是 传送带 都不准 运行：A 机器已 装满零 件；传 送带上 有标准 数量的 在制品 （本例 中为一 件）；B 机器上 没有零 件。只 有当这 三个条 件都满
Product ion Analysi s Board (生产分 析 通常板是) 一块置 于生产 工序旁 边的白 板，用 来显示 实际操 作与计 划的对 比 图。例是 一个工 序计划 和实际 产量的 对比。 当实际 产量与 计划不 符时， 问题与 发现的 原因都 记录下 来。
生产分 析板是 一个重 要的可 视化管 理工 具，特 别对那 些刚开 始走向 精益转 化的公 司。然 而，更 重要的 是，生 产分析 板是一 个发现 问题和 解决问 题的工 具，而 不是用 来安排 生产的 工具。 生 参产见分： Plan, Do, Check, Act（计 划，实 施，检 查，行 动)
顺序系 统可以 造成一 种压 力，以 保持较 短的交 货期。 为了让 系统更 有效的 运作， 必须了 解不同 种类的 顾客订 单。如 果订单 很难预 测的 话，那 就要保 证产品 交付期 短于订 单要求 的时 间 顺，序否系 统需要 强有力 的管 理，在 车间里 对它进 行改善 往往是 一个有 趣的挑 战。
无论采 用什么 形式， 看板在 生产运 作中， 都有两 个功 能：指 示生产 工序制 造产 品，和 指示材 料操作 员搬运 产品。 前一种 称为生 产看板 （或制 造看 板）， 后一种 称为取 货看板 （或提 取看板)
生产看 板把下 游工序 所需要 的产品 类型、 数量告 诉上游 工序。 最简单 的情况 例如， 上游工 序提前 准备一 张与“ 一箱零 件”相 对应的 生产看 板，将 它与一 箱零件 同时放 在库存 超市中 。当一 箱零件
存放在 价值流 下游工 序的产 品。当 顾客需 求在短 期内突 然增 加，超 过了生 产能力 时，通 常用缓 冲库存 来避免 出现断 货 由的于问术 语“缓 冲”与 “安全 库存” 通常交 互使 用，因 此这也 常常引 起混淆 。这两 者之间 最重要 的差别 可以概 括为： 顾客需 求突然 出现变 化时， 缓冲库 存能够 有效的 保护顾 客的利 益；安 全库存
Product ion Control (生产控 制 用来) 控 制生 产，和 安排生 产节拍 的任 务，以 保证产 品能够 按照顾 客要求 、平稳 的、迅 速的流 动。
在丰田 公司， 生产控 制部门 是一个 关键的 职能部 门。当 产量不 足时， 加速生 产节 奏；当 产量超 量时， 降低生 产节奏 。在大 批量制 造公司 里，生 产控制 只负责 诸如材 料需求 计划， 或是物 流等孤
Push Product ion (推 动生产)
对比： Mass Product ion（大 规模制 造） Kanban (看板) 看板是 拉动系 统中， 启动下 一个生 产工 序，或 搬运在 制品到 下游工 序的一 个信号 工具。 这个术 语在日 语中是 “信号 ”或“ 信号板 ”的意
看板卡 片是人 们最熟 悉的例 子。人 们通常 使用表 面光滑 的纸制 作看 板，有 时还会 用透明 的塑料 薄膜来 加以保 护。看 板上的 信息包 括：零 件名 称，零 件号， 外部供 应商， 或内部 供应工 序，单 除了采 用卡片 之外， 看板也 可以采 用三角 形金属 板，彩 球，电 子信 号，或 者任何 可以防 止错误 指令， 同时传 递所需 信息的
Chief Enginee r (总工 程 在丰师田) 公司， 这个术 语是指 全权负 责一条 生产线 开发和 运营的 管理者 (例如, 一个汽 车平 台，或 是在一 个平台 上开发 出某种 型号的 汽车） 。总工 程师 （即日 语中的 “主查 ”－ Shusa） 从产品
总工程 师通常 有深厚 的工程 经验， 但通常 只管理 很少的 员工。 他们的 主要职 责是协 调工 作，把 从诸如 车身工 程，动 力工 程，或 是采购 等职能 部门的 员工， 分配到 项目中 去，而 非直接 的管理 参见： Value Stream Manager (价值流 经理） 。
参见： Invento ry（库 存)， Overpro duction （过量 生产）
Process Village (加工 群 一种) 按 照生产 工序， 而不考 虑产品 系列的 生产布 局方式 。精益 组织试 着把这 种过程 重新部 署为产 品系列 的工序 。
下面的 图解显 示了一 个自行 车厂加 工群和 产品系 列，这 两种不 同布局 的对比 。 参见： Mass Product ion（大 批量制 造)， Materia l Flow （材料 流)。
精益生 产由丰 田公司 在第二 次世界 大战之 后首 创，到 1990年 的时 候，丰 田公司 只需要 用原来 一半的 人力， 一半的 制造空 间和投 入资 金，生 产相同 数量的 产品。 在保证 质量和 提高产 量的同
Lean Logisti cs (精 益 在沿物着流) 价值流 的各个 公司和 工厂之 间，建 立一个 能够经 常以小 批量进 行补给 的拉动 系统。
2． 上 游工序 按照看 板上写 明的准 确数量 和顺序 来生产 产品。 3． 没 有见到 看板， 就不生 产或搬 运产品 。 4． 所 有零件 和材料 都要附 上看板 。 5． 永 远不把 有缺陷 和数量 不正确 的产品 送到下 一个生 产工位 。 6． 在 减少每 个看板 的数量 的时候 应当非 常小 心，以 避免某 些库存 不够的 问题。
参见： Gemba （现 场)； Jishuke n（自主 研修)； Kaizen （改 善)； Plan, Do, Check, Act（计 划、实 施、检 查、行 动)
Kaikaku (突破性 改善)
对价值 流进行 彻底 的，革 命性的 改进， 从而减 少浪 费，创 造更多 的价值 。
Kaikaku 的一个 例子是 利用周 末的时 间，改 变设备 的位 置，使 得工人 能够在 一个生 产单元 里，以 单件流 的方式 生产那 些以前 用不连 续工 序，来 制造和 装配的 产品。 另外一 个 Kaikaku 的 参例见： Kaizen( 改善)； Plan, Do, Check, Act（计 划、实 施、检 查、行 动) Buffer Stock (缓冲库 存)
Labor Lineari ty (劳 动力线 性化) 一种在 生产工 序(特别 是一个 生产单 元） 中，随 着产量 的变化 灵活调 动操作 员人数 的方法 。按照 这种方 法，制 造每个 零件所 需仁 数，随 产量的 变化， 可以接 近于线 参见： 投资线 性化。
Lean Enterpr ise (精 益企业)
Product ion Prepara tion Process (3P) (生产准 备过程)
一种用 来设计 精益生 产的方 法的方 法，可 以应用 在新产 品或现 有产品 需要变 更的时 候 一。个跨 职能的 3P小 组，首 先检查 整个生 产过程 。然后 为各个 生产工 序开发 一系列 可选方 案，并 把这些 方案与 精益准 则进行 比较。 小组在 订购设 备及安 装前， 先使用 简单的 设施， 模拟生 产 对过比： Kaizen( 改善)， Kaizen Worksho ps(改善 研习会) 。
提取看 板指示 把零件 运输到 下游工 序。通 常有两 种形 式：内 部看板 和供应 商看板 。当 初，在 丰田市 市区 里，这 两种形 式都广 泛使用 卡片， 然而当 精益生 产广泛 应用之 后，那 些离工 厂较远
要创造 一个拉 动系 统，必 须同时 使用生 产和提 取看 板：在 下游工 序，操 作员从 货箱中 取出第 一个产 品的时 候，就 取出一 张提取 看板并 将它放 到附近 的一个 看板盒 里。当 搬运员 回到价 值流上 有六条 有效使 用看板 的规 则 1．：下 游工序 按照看 板上写 明的准 确数量 来订定 购产品 。
Change Agent (实施改 变的领 导者)
负责执 行改变 措施以 达到精 益目标 的领导 人。他 需要有 坚定的 意志力 和决 心，来 发起根 本性的 改革， 并且坚 持执行 下 执去行。改 变的领 导者通 常来自 于组织 外部， 在变更 初期， 他不一 定需要 有丰富 的精益 生产的 知识， 这些知 识可以 由精益 专家来 告诉 他，但 他必须 经常追 踪、评 估这些 精益知 识是否 已经转 化为新
参见： Heijunk a（均衡 化)， Heijunk a Box （生产 均衡 柜)， JustIn-Time （及时 Байду номын сангаас产)， PullProduct ion（拉 动生 产)， Superma rket （库存
Kaizen Worksho p (改善 研 一系习列会) 的改进 活动， 通常持 续5天， 由一个 小组发 起并实 施 一。个常 见的例 子是在 一周内 创造一 个连续 流工作 单元。 为了实 现这个 目标， 一个持 续改善 小组— —包括 专家、 顾问、 操作 员，以 及生产 线经理 ——进 行分析 、实施 、测 试，以 及在新 的单元
Superma rket Pull System (库存超 市拉动 系 这是统最) 基本、 使用最 广泛的 类型， 有时也 称为“ 填补 ”，或 “a型” 拉动系 统。在 库存超 市拉动 系统 中，每 个工序 都有一 个库存 超市— —来存 放它制 造的产 品。每 个工序 只需要 补足从 它的库
由于每 个工序 都要负 责补充 自己的 库存超 市，因 此每天 工作现 场的管 理就相 对变得 简单起 来，而 且改进 的机会 也就更 明显了 。各个 工序间 库存超 市有一 个缺 点，那 就是每 个工序 必须承 担它所
一个产 品系列 价值流 的不同 部门同 心协力 消除浪 费，并 且按照 顾客要 求，来 拉动生 产。这 个阶段 性任务 一结 束，整 个企业 立即分 析结 果，并 启动下 一个改 善计划
Lean Product ion (精 益生产)
一种管 理产品 开发、 生产运 作、供 应商、 以及客 户关系 的整个 业务的 方法。 与大批 量生产 系统形 成对比 的是， 精益生 产强调 以更少 的人 力，更 少的空 间，更 少的投 资，和 更短的 时间， 生产符
Sequent ial Pull System (顺序拉 动 一个系顺统) 序拉动 系统— —也就 是通常 所说的b 型拉动 系统。 产品仅 “按照 订单制 造”， 将系统 的库存 减少到 了最小 。这种 方式最 适用在 零件类 型过 多，以 至于一 个库存 超市无 法容纳 各种不 同零件
在一个 顺序拉 动系统 中，生 产计划 部门必 须详细 的规划 所要生 产的数 量和混 合生产 方式， 这可以 通过一 个生产 均衡柜 来实现 。生产 指令被 送到价 值流最 上游的 工序。 以“顺 序表” 的方式 生产。
我们假 设A公司 （一个 零售商) 直接向 顾客销 售产 品，而 且从B公 司(一个 制造商) 大批量 、低频 率的补 给货物 。精益 物流将 会在零 售商(A 公司)安 装一个 拉动信 号，当 他售出 若干的 货物之 后，这 个信号
精益物 流需要 拉动信 号 （EDI， 看板， 网络设 备，等 等）， 来保证 价值流 各工序 之间的 平衡生 产，举 个例 子，用 频繁的 小批量 装运方 法，将 零售商 、制造 商、以 及供应 商，联 成一条 “ 参送见牛： Crossdock （交叉 货 仓）， Heijunk a（均衡 化 参）见。： Toyota Product ion System （丰田 生产系 统）