六西格玛概述

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6SIGMA的三层含义
测量指标 工具和方法 文化和战略
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6SIGMA的六个主题
对顾客真正的关注 由事实和数据驱动的管理 对流程的关注、管理、提高 主动管理 无界限的合作 对完美的渴望,对失败的容忍
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为什么要实施六西格玛
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通用电气
六西格玛管理法永远地改变了通用电气公司。所有的人(从六西格玛管 理法的热心者到工程师、审计员、科学家,甚至到把公司领向新环境的 高层领导)都是六西格玛管理法--公司现在的运作方法的忠实信徒。
-通用电气CEO 杰克.韦尔奇
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六西格玛的发展历程
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什么是6SIGMA--度量
举例 99% 99.99966%
每月饮水安全事故 每年错误的处方数量 每月停电时间 每周外科手术意外事故 每年主要机场飞机着陆时间过 长/过短
450 200,000 7 5000 730
0.14 68 0.0025 1.7 .02
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• 通用电气从1995年下半年开始推广6σ质量行动,对200个项目进行了改造,同时 开展了大规模的培训。1996年完成了3000个项目,平均每个项目耗时7个月,培 训了分别侧重于6σ计划各个方面的30,000名员工。尽管公司为此次行动耗资巨 大,第一年投入经费2亿美元,但几乎全部投入已经收回---质量提高所节约的费 用已达1.7亿美元。费用的节约并非通用电气受益于6σ行动的全部。1998年,通 用电气的运营毛利率(operating margin)达到创记录的16.7%,比前一年提高 了整整1个百分点,超过90年代初的水平大约4个百分点(见图10--1)。1998年, 通用电气继续扩大它的6σ行动,投资4.5亿美元用于通用电气上千位员工的培训。 结果,1998年通用电气从6σ中的受益惊人地超过了15亿美元。 据估计,不实施6σ计划以前(即,质量停留在3σ 或 4σ的水平时 )所付出的成 本是通用电气年收益的10% ~15%,高达80亿美元到120亿美元的天文数字。通用 电气期望通过6σ质量行动,在5-7年的时间内节省下这笔开支。 1998年,通用电气推广6σ之初,几乎所有的生产工序和设计工序都只有3σ~ 4σ 的水平。1998年,已达到3. 5σ~ 4 . 5σ。1999年4月,皮特 • 范阿贝莱总结:“现 在我们已经达到了这样一个境界——6σ不仅仅被视为一项数字指标,而被看成 是‘我们工作的方式’。”
1990 1995 1996 1997 1998 1999
2000
Companies • Motorola • Allied Signal • GE • Mainstream Fortune 1000
-Marriott Hotels -AIG -Dow Chemical -LG -Philips
Methodologies • DMAIC • DFSS • BPMS
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什么是6SIGMA--工具和方法
六西格玛采用DMAIC(定义、测量、分析、改进)的 方法,区别于传统的PDCA和SDCA方法 六西格玛几乎涵盖所有的统计方法和质量管理工具 六西格玛管理法中强调的是基于事实,基于数据的 分析和改进。
SPC 、QCC活动的工具(因果图、排列图、直 方图、散布图、调查表、分层图、控制图)、 FMEA、Hypothesis test、QFD、DOE等
确定项目优先顺 序
管理层 6sigma专家
项目汇报、评审 和奖励
管理层 项目团队 RMA
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培训/执行项目 (DMAIC)
项目团队 6sigma专家 管理层
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选择项目
管理层
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业务系统和六西格玛整合
Project Selection
Business Assessment
Sites SBE SBU
正态分布

下规格限 RMA
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目标值
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上规格限 亿腾科技
什么是6SIGMA--度量
• 对计数值质量特性来说, 6σ质量意味着极低的缺陷率,这 种缺陷是用百万分之一ppm为计量单位,通常其缺陷率为 3.4 ppm
66,810ppm 6,210ppm 233ppm 3.4ppm 3σ 4σ 5σ 6σ ~0ppm 7σ
六西格玛概述 Six Sigma Overview
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内容
什么是六西格玛及其发展历程 六西格玛推行流程和组织结构 六西格玛DMAIC方法 案例分享
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质量管理发展的四个阶段
◆ 产品质量检查阶段:QC
(19世纪末至20世纪初)
◆ 统计质量管理阶段:SQC(20世纪初至20世纪六十年代) ◆ 全面质量管理阶段: TQM(20世纪七十年代至八十年代) 全面的 全过程的 全员参与 运用科学的多种多样的方式和手法。 ◆ 6SIGMA质量管理阶段:6SIGMA(20世纪九十年代至今) 量化目标 业界标杆 管理理念 整合的工具 和方法 持续改进
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什么是6SIGMA--度量
统计学意义上的标准差σ: 通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。 Σ (Xi - X)2 i =1 ^ =s =
n
s
n- 1
对计量值质量特性来说, 6σ质量意味着极高的对目标值的 符合性或一致性,通常质量特性的分散程度不超过规格限 的1/2

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6SIGMA的成功案例(2) 通用电气:
GE 照明部门的一个六西格玛小组成功改善了GE照明同其最大的一个客户- -沃尔玛之间的支付关系,票据错误和双方争执减少了98%,加快了支付速度, 同时提供了两家公司的生产率。 医疗系统部门使用六西格玛方法创造出一种新的CT扫描仪(叫Lightspeed), 带来医疗检测技术的革命。病人现在可以在17秒钟完成胸部扫描,而以前需要3 分钟。医院为此提高了设备利用率,降低了每次检查的成本。 由一位普通律师领导的六西格玛小组在GE的资本服务业务中将合同的评审流 程程序化,促进了交易的更快的完成,换言之,给予顾客更有效率的服务,同 时,为公司每年节省100万美元
财富500强里,超过300家都导入了六西格玛系统
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6SIGMA的成功案例(1) • 摩托罗拉:
• • 从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来 又失掉了BP机和半导体市场。1985年,公司濒临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后, 很快投入了生产,并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、 技术和设计。 显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中,严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论:“我们的质 量很臭”。从20世纪80年代末90年代初开始,在其CEO (Bob Galvin)的领导下, 摩托罗拉开始了6西格玛质量之路,设定改进目标:每5年改进10倍,后来改为每2年 改进10倍--也就是4年里改进100倍。摩托罗拉成为第一家引入6σ理念的美国公 司。其结果是发人深省的:摩托罗拉的产品残次品率大幅度降低,从4σ提高到5. 5σ,节约了22亿美元。1998年,摩托罗拉公司获得了美国博得里齐质量管理奖。今 天,摩托罗拉已成为世界著名品牌。 亿腾科技
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内容
什么是六西格玛及其发展历程 六西格玛推行流程和组织结构 六西格玛DMAIC方法 案例分享
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6SIGMA组织机构
6σ领导者 公司最高层 Champions 冠军
选择项目和黑带资源,将项目的重点和公司的业务 需求紧密联系在一起,打破各职能部门的界限以推 动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。
MBB 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材,对黑带和项目 进行指导,负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
专职改进专家,选择项目成员制定和管理项目计划,有效使用6σ工具进行改进,督导数据收集 合分析,向高层管理者汇报项目进展与发表成果等
Deploy Six Sigma Resources
AT
Deployment
Communication
Six Sigma Council
• • • • Identifies New Opportunities / Direction Sanctions Projects and Aligns Resources Tracks and Reviews Projects / Candidates Organizational Evaluation of Candidates
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某公司六西格玛组织结构 Chairman &CEO
Corporate SSP VP SBG President &CEO
SBG SSP VP
SBU SSP VPs
Master Black Belts Lean Masters
SBU Presidents
SBU Operation VPs
使你获得持续的成功 为所有人设计绩效目标 增加顾客获得的价值 加快改进的速度(摩托罗拉4年改进100倍) 促进学习和互相学习 执行战略转移
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六个西格玛理念
三个西格玛公司
• 故障成本耗费15-25% 的销售额 • 每百万次机会产生66,807个缺陷 • 依靠检查来发现缺陷 • 认为高质量是昂贵的 • 没有规范的解决问题的方法 • 以竞争对手作为参照基准进行比较 • 认为99%已经足够好 • 从自身内部出发定义质量关键点( CTQ)
Input to AOP
Roll up
S A T R O A P P
Business Direction
Sites SBE
SBU
Project Generation
Project Prioritization
Project Definition and Scope
Goal Deployment
Financial Validation
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
Six Sigma Green Belts Six Sigma Green Belts 绿带(兼职) 绿带(兼职)
运用6σ工具在当前工作岗位上开展项目,领导项目的计划和具体执行,在黑带和团队的帮助 下完成项目
全员参与的推行队伍
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SSP Directors Black Belts (BBs) Lean Experts
Green Belts (GBs)
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6SIGMA推行流程
识别问题和改进 机会
每个人
识别潜在项目
管理层
定义项目
管理层 6sigma专家
预估财务收益
管理层 财务
全员参与6sigma改进 项目团队负责项目成功 管理层/6sigma推行委员会确保资源和实施过程
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什么是6SIGMA--哲学和战略
将六西格玛上升到哲学,主要体现在公司的层面上,更多 地表现为公司的战略和企业文化。
通过实施6σ,达到行业领先地位(战略); 领导重视,全员参与的质量改进(文化); 以数据为基础的决策、分析和改进(文化); 通过6σ,改善企业运作效率(战略) 提高企业的收益,减少浪费 (战略)
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六个西格玛公司
• 故障成本耗费5% 的销售额 • 每百万次机会产生3.4个缺陷 • 依靠有能力的工序防止缺陷产生 • 知道高质量制造商就是低成本制造商 • 使用测量、分析、改进、控制和测量
、分析、设计、验证
• 以世界上最好的公司作为参照基准进
行比较
• 认为99%是无法接受的 • 从外部出发定义质量关键点(CTQ)
• •
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
6SIGMA的成功案例(1) • 摩托罗拉:
从实施六西格玛管理的10年(1987-1997)里: - 销售额增长5倍,利润每年增加20% - 六西格玛项目节约累计达140亿美元 - 股票价格平均每年上涨21。3%
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6SIGMA的成功案例(2) • 通用电气:
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