管理方法与艺术答案(总)
(一)参考答案
选择与判断题：A B D C C B C X X X V V X V
案例：1、X东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。
在决策、组织协调等方面存在不足。
2
答：他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同。
解决办法：X东升应先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。上级领导对X东升应进行上岗培训，并对他的工作给予适当的帮助与指导
3、
A、基层管理干部被授予的权利较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之
B、基层管理涉及工作较偏局部，短期和操作性；高层管理则偏全局，长期性和决策性
《管理艺术与方法》综合练习二
一．单项选择
1．西方早期的管理思想中，（A）是研究专业化和劳动分工的经学家。
A．亚当·斯密B．查尔斯·巴比奇
C．泰罗D．大卫·李嘉图
2．泰罗科学管理理论的中心问题是（C）。
A．科学技术B．加强人的管理
C．提高劳动生产率D．增强责任感
3、法约尔提出的管理五项职能或要素是（B）。
A、计划、组织、指挥、协调和控制
B、计划、组织、决策、领导和控制
C、计划、组织、决策、协调和控制
D．计划、组织、激励、协调和控制
4．“管理的十四项原则”是由（D）提出来的。
A、韦伯
B、泰罗
C、梅奥D．法约尔
5．泰罗是西方古典管理理论在美国的杰出代表，他被誉为（B）。
A、工业管理之父
B、科学管理之父
C、经营管理之父D．行政管理之父
6．在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，非正式组织是以（B）为重要标准。
A、感情的逻辑
B、正规的程序
C、科学的理念D．效率的逻辑
7．古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（B）。
A．复杂人B．经济人
C．社会人D．单纯人
二．判断正误
1．泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。X
2．企业流程再造的目的就是为了提高经济效益。X
3．从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。X
4．梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。V
5．彼得·圣吉教授认为，第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的行为模式。V
6哈默和钱比合著了一本书《公司再造》，该书阐明了生产流程、组织流程在企业竞争中的作用，提出了从财务部分具体做起进行企业流程修正。V
7．经验学派主X通过现代管理方法和技术来研究并传授管理学问题。X
8．西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。V
三、案例分析
联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和
180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3
英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
问题：
1．本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的?
2．这一管理理论的指导思想有哪些?
3．这一管理理论主要有哪些内容?
4．你如何评价这一管理理论?
案例分析答案：
1.科学管理理论，泰罗
2.这一管理理论的指导思想主要有：
(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率;
(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。
3.这一管理理论主要有哪些内容?
(1)制定科学的作业方法;
(2)科学的选择和培训工人;
(3)实行有差别的计件工资制;
(4)将计划职能和执行职能分开
(5)实行职能工长制;
(6)在管理上实行例外原则。
第4题自己评论！！！！！！
《管理艺术与方法》综合练习三
一．单项选择
1．根据过去和现在的已知因素，按照事物的发展规律，运用科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程，可以称为（A）。
A、预测
B、定性预测
C、决策
D、计划
2．在进行产品价格决策时，需要做的是（C）。
A、长期预测
B、中期预测
C、短期预测
D、定性预测
3．在预测过程中，如果缺乏或难以获取足够数据的资料，而主要运用个人的经验和知识进行判断，这时需要采用（C）。
A、移动平均法
B、定性预测法
C、定量预测法
D、趋势外推
4．定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的（D）作基础。
A．科学技术B．模拟试验室C．信息D、数据资料
5．首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（A）。
A、泰罗
B、梅奥
C、赫伯特·西蒙
D、彼得·德鲁克
6．在目标设立过程中，以下哪种作法是不对的？（C）。
A、尽可能量化企业目标
B、目标要系统
C、目标期限应以长期目标为主
D、目标制定要充分协商
7．某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（A）。
A、战略决策
B、战术决策
C、业务决策
D、程序化决策
8．假如各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案执行后可能出现几种结果，方案的选择由概率决定。那么，这种决策属于（A）决策。
A、风险型
B、不确定型
C、确定型
D、程序化决策
9．某企业生产某种产品，固定成本为20万元，单位可变成本为100元，每台售价200元，则该产品的盈亏平衡点产量是（D）。
A、400台
B、2000台
C、4000台
D、20000台
10．某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该企业的产量达到20万件时，其总成本为（C）万元。
A．110B．1010C．1100D．11000
11．某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示：
那么，用决策树法选出的最优方案是（A）方案。
A．甲B．乙C．丙D．甲和乙
12．某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：万元那么，用冒险法选取的最优方案为（C）。
A．甲B．乙C．丙D．甲和乙
13.计划的前提是（A）。
A.决策
B.预测
C.管理
D.领导
14.若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行（A）。
A.长期预测
B.中期预测
C.短期预测
D.年度预测
15．计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策，这就是它的（C）性质。
A.预见性
B.普遍性
C.创新性
D.指导性
二．判断正误
1．按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间X 围的长短与预测质量的高低成正比关系。
2．当能够收集到足够可靠的数据资料时，运用定量预测方法是可取的。
3．预测结果出现偏差的原因可能是预测过程失误，也可能是环境发生变化。
4．在现有经营X围内进行技术改造等投资时，需要对技术发展动态作短期预测。
5．企业目标为企业决策指明了方向，是衡量企业实际绩效的标准。
6．目标管理体现以人为中心的管理思想。
7．运用特尔菲法进行预测时，对专家成员的意见采用统计方法予以汇总整理，所以说特尔菲法属定量预测方法。
8．决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。这就是决策的科学性特征。
9．战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。它主要由企业高层领导制订。
10．经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是非程序化决策。
三、案例分析
案例一
拟订可考核的目标
一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座。当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。他最后决定，在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看看他能有什么进展。他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议。
并不像每个人所想象的那样简单。在下一次会议上，与会人员提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目标？”分公司经理回答说：“不，我没有。”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他们期望我做些什么，但是他们装得好像与此事毫不相干一样。”
“那么分公司要做什么呢？”不希望做任何活动的生产主任问道。“我打算列出我对分公司的期望。”这位分公司经理说：“关于它们没有什么神秘的。我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一
些明确的指标。选拔我们自己未来的主管人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员转换率稳定在5%。”
参谋人员对他们的上级领导人经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要XX现这些目标的诚意也感到惊奇。
“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。然而你们用数字来表示它们，我希望把它们加起来就实现了分公司的目标。”
思考题
1．当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟订可考核的目标或目的吗2．这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？你会怎样做？
案例二
开发新产品与改进现有产品之争
袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3 000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，
经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?
2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价
综合三参考答案：ACCDA CAADC ACAAC
案例一答案：
1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？
答：１、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。
（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。
分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。
（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。
2、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？
答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。
案例二：
1.随着社会的发展，农村机械化发展程度越来越高，致使很多的农机公司纷纷成立并且生成销售，这也与国家的政策分不开的，所以宏观上说农机公司市场存在环境很好，至于威胁就是竞争比较大，现在国家的地越来越少，机械越来越多，如何在竞争对手中脱颖而出是为首要解决的问题
2.你们的老总存在误区，公司发展应该分为2步走，第1，改良现有的产品，以方便消费者使用，安全又保障，操作简单为主。第2，必须要更新换代，更新是一个公司发展的根本，如果不创新，就会被其他公司迎头赶上。最后补充一点，不知道你们销售的农机是走渠道还是代理商，如何占领市场份额也是你们首要解决的问题
《管理方法与艺术》综合练习四
一、单项选择
1．企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（B）。
A、结构等级
B、非正式组织
C、企业结构
D、正式组织
2．采取多种经营，向几个领域扩X的发展战略，这样的企业多采用（D）的模
A、集权
B、授权
C、均权
D、分权
3．当企业外部环境比较稳定，预测可信度较高，部门之间的协作关系可以较多地运用规X的手段来实现，权力分配可以体现（A）的特点。
A、集权
B、分权
C、均权
D、授权
4．若企业高层管理人员能力较强，则适于采用（C）。
A、均权管理
B、分权管理
C、集权管理
D、不确定
5．大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要是进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，一般适于采用（B）组织形式。
A、集权式
B、分权式
C、均权式
D、不确定
二、判断正误
1．组织作为人的集合，就是简单的个人的加总。X
2．电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体，所以，他们是一个组织。X
4．企业组织中，一些有共同情感和共XX趣爱好的人组成的小团体被称作协作组织。X
5．管理幅度越大，需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做。X
6．当外部环境处于剧烈变化状态时，企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高，发挥员工的潜力，减少外部环境对企业造成的不利影响。V
7．企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。V
8．小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式V
9．组织结构的具体模式有许多种，但我国多数企业采用的是直线制。X
三、案例分析
案例一
动力工业公司
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰?拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎?瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。
但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：
“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。
和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司X 围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。
下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。
拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。”
试回答以下问题1．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？
案例二
老X的问题
老X和老X是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现，老X特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们：在开始工作的头几个月里,凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况以前,不要对下属人员指手画脚。但是,到现在已有一年多的时间,他们一点创造性也没有，大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿着一X1万元的付款支票来问我,这样的事情他完全可以自行处理嘛！而另一个助手小马, 我前两周给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人员一起干,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！”
几乎在同一时候，老X的两个下属,李林和小马也在另一地方谈论着自己的工作。李林说:“上星期，我找老X,要他签发一X支票。他说不用找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签发了一X支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直没有批下来。我敢说,老X办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没有看过呢！”
小马接着说：“你说他的工作毫无章法,我也很有同感，前两个星期,他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项工作时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人的帮助。他们说,除非他们得到老X的允许,否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的辫子了,又要把责任推给我了。我认为,老X担心我们把工作搞得过于出色,他担心我受到提升……”
讨论题：
1．你认为本例中的授权过程中出现了什么问题？
2．老X与他的下属应如何改进他们的关系？
3．你认为本案例中的情况是否具有一定的普遍性？
参考答案：BDACB XXXXVVVX
案例1
在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。
衡量分权程度的标志主要有四个：1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。2、决策的X围。组织中较低层次决策的X围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。3、、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。
动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。
基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。
案例二暂时无答案！
《管理方法与艺术》综合练习五
一、单项选择
1．赫茨伯格提出的双因素理论认为（A）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。
A、保健因素
B、激励因素
C、成就因素
D、需要因素
2．根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越（A）。A、高B、低C、一般D、不能确定
3．成就需要理论一般适用于（B）的研究。
A、普通员工
B、技术人员
C、主管人员
D、基层管理人员
4．领导理论的发展大致经历了三个阶段，（A）侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。
A、性格理论阶段
B、行为理论阶段
C、效用领导阶段
D、权变理论阶段
4．‘管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（A）领导方式对生产和工作的完成情况很关心，却很少关心人的情绪，属于任务式领导。
A、1-1型
B、9-1型
C、1-9型
D、5-5型
二、判断正误
1．根据戴维?麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。X
2．期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《动机与人格》一书中提出来的。X
3．在物质激励中，最突出的就是金钱，金钱是惟一能激励人的力量。X
4．表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。X
5．领导情景理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。V
三、案例分析
案例一
杨瑞的苦恼
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情、直率和坦诚。总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论。正是因为这个特点，她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕
业，她认为，经过四年的的学习,自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟技能，因此，她对自己地未来期望很高,为了实现自己的梦想,她毅然只身去XX求职。
经过将近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了XX市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中，发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱，其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈。你有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，企业要持续发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我的目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都降低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利。这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”“好了，那你有具体方案吗？”“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”“那你先回去做方案，把你的材料放在这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注
意力又回到了研究报告上。
杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测了自己第一次建议的结局，
果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，
她不知道自己是应该继续和上级沟通，还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
回答下列问题：
1。杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？
2。在这个案例中最关键的问题是什么？
3。如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？
4。如果你是王经理，你应该怎么做？
案例二
一位助理工程师的离职
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙XX 先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会
上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”"。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一X报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一X小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
黄大佑于深夜
试回答以下问题
1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？
2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？
案例一：
第一：双方都有。分析：主要是王经理，但是，杨瑞的做法也太直接了，他毕竟是经理你也要顾忌一下他的感受，再者，又是家族企业，人家有权，你能怎么办。第二：信任问题。你刚到公司一个星期，就提出公司的体制有问题，换言之就是否定了这个家族的成就，当然你不一定这么想，但是人家就不一定了。
第三：从原岗位做起，干出成绩来你就会得到老板的信任，你的权利就有了，也就是有你的资本了，这样一步一步的来达到你的目的。第四：会和杨瑞谈谈，采纳其中可用的一些理念，其他和王经理
的基本一样，所不同是我以后会更加注意他，并给他一定的伸展空间，也好对其考察，以便确定以后是否能重用。
（完全是经验之谈，你可以参考一下）主要问题在杨瑞，最关键的是杨瑞没有把方案做好就找王经理了，不管经理有没有这方面意识，要是我我也会跟王经理一样的做法先把方案做好再说等方案教上来，视情况而定，有理取之~！
案例二：属安全上的需要，根据马斯洛层次需求理论，其中安全需要是指以下几方面的需要。
◆人身安全◆健康保障◆资源所有性◆财产所有性◆道德保障◆工作职位保障◆家庭安全
根据公平理论的基本观点：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。鉴于黄工与仓管员工资不相上下，在实际管理过程中，领导应该了解下属需要，首先采取行为激励，在短期内可以解决该问题。但从物质与精神角度来分析，短期的精神鼓励比物质鼓励更具有刺激性。伴随时间的延长，应该弱化精神鼓励，激励过头，会造成反向激励的效果。因此在实际管理过程中，以先发现，打预防，再从根本上解决。因此，合理性也是存在期间差异的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本质是平衡艺术。因此黄某的离开是明智的选择。
选择和判断AABAA XXXXV
《管理方法与艺术》综合练习六
一、单项选择
1．在集中控制中，信息处理、偏差检测、纠偏措施的拟定等都是由（A）统一完成的。
A．控制中心B．最高决策层
C．中级管理层D．监督机构
2．将组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制，这就是（A）。
A．分散控制B．分层控制
C．集中控制D．内部控制
3．制定控制标准的时候，要注意把标准变成定量指标，这才符合制定控制标准的（A）要求。
A．可检验性B．可操作性C．应用性D．可行性
4．财政收支预算在执行过程中几乎没有变动余地，这种预算属于（B）。
A．弹性预算B．刚性预算
C．收入预算D．支出预算
5．在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于（B）。
A．价值标准B．实物标准C．收益标准D．成本标准
6．某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负责”，这样的标准不符合控制标准的（B）要求。
A．简明性B．可行性C．可操作性D．协调一致
二、判断正误
1．组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动，就是控制。V
2．前馈控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动。X
3．一般来说，集中控制适用于规模较大的组织。X
4．分层控制的最大优点就是能够保证组织的整体一致性X
5．有效的控制系统包括三个主要步骤，即制定标准、衡量工作绩效和分析偏差。X
6．零基预算是将前一时期预算水平作为下一时期预算编制的影响因素加以考虑。X
三、案例分析
案例一
电子监控
某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。
分析：1、电子监控系统有什么优缺点？
2、管理者是否有权监管员工的工作细节？
案例二
美国西北航空公司的职工持股
西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近50亿美元，职工3万多人，主要经营美国——日本等东方航线。
80年代末90年代初，美国政府解除了对航空业的管制，放开价格，取消政府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价上涨，航空业出现了普通亏损的局面。从1990—1993年，亏损额超过了前20年美国航空业盈利的总和，其中西北航空公司是亏损最严重的企业。
面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在1993年决定实行职工持股以挽回局面。
实行职工持股的效果
西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转了亏损局面，后又成为上市公司，股票增值很快。一般来说，股票增值到每股24美元时，即可完全补偿所减少的雇员工资，现在每股已增值到37美元，持股雇员的收入大为增加。
分析：如何评价西北航空公司的市场控制？
案例一：没有找到合适的答案！
案例二：这一持股运作的特点是职工降薪，贷款购股。
在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股，职工的信心和参与是拯救企业的重要因素。危机企业如果破产，会影响企业各利益主体的利益。首当其冲的是企业职工，企业破产以后，职工会失去工作；其次是企业的债权人，危机企业很可能资不抵债；最后，资方也会受到影响，资