联想集团公司绩效管理体系
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
管理三要素
三、带队伍
<四>完善绩效考评和激励机制 1、绩效考评 ● 作 用
激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 帮助员工认识自己存在的缺点和不足， 帮助员工认识自己存在的缺点和不足，指导员工制定改 进措施，提高员工的素质和竞争能力； 进措施，提高员工的素质和竞争能力； 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标， 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标，帮助员工 开发潜能； 开发潜能；
3
提高管理水平 共创持续发展
一、建班子
<一>有无班子的区别
才有集体智慧， 1、有班子 ，才有集体智慧，才可能进行战略设计 和科学决策；没有班子，只能是个人意识， 和科学决策；没有班子，只能是个人意识，无法避 免个人独断专行和决策偏差； 免个人独断专行和决策偏差； 有班子能够发挥集体的力量 优势互补， 能够发挥集体的力量， 2、有班子能够发挥集体的力量，优势互补，分工协 快速实施，办成个人的能力所做不到的事； 作，快速实施，办成个人的能力所做不到的事；没 有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓， 有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓，缺乏条 理和规范； 理和规范；
联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评， 联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评，一般先由 被考评人自己先根据岗位职责和目标， 被考评人自己先根据岗位职责和目标，先写出述职报告 并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人； 并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人； 考评人根据被评人的述职并参考与其有工作关系的部门 和人员的意见后，然后按照十个考评等级确定考评结果； 和人员的意见后，然后按照十个考评等级确定考评结果； 同时考评人要与被考评人进行直接的面谈， 同时考评人要与被考评人进行直接的面谈，逐项指出他 的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。 的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。
目标管理法操作与案例分析
• （4）激发员工的潜能，提高员工的士气。目标往往具有前瞻性，如果激励措 施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，因此在目标实现过程中可以将 员工的潜能调动出来，从而鼓舞员工的士气。
目标联系组织内各部门和员工，用目标统一大家的思想。 （6）它把组织发展和个人成长结合在一起，在目标设定上还充分考虑认
的因素，因此对组织成员有很强的激励作用。 （7）它既侧重对组织目标实现结果的考核，评价，也重视实现过程的控
制，尤其是对影响组织目标实现的关键问题进行了分析，具有较强的 可操作性。
第二章、目标管理法的特征
缺点
耗费时间
绩效评价标准可能不够清 楚，可能产生晕轮效应、 趋中趋势、偏松偏紧、评 价者的偏见等问题
可能会引起员工的不同意 思，当所有员工的绩效实 际上都较为优秀时，会造 成不公平
评价结果取决于最 初确定的分布比例
第二章、目标管理法的特征
2.2目标的特征
要深入了解目标管理法,首先要研究目标，因为合理的目标可以起到激 发个人潜力、促进个人和组织发展的作用。
第四章、目标管理法案例分析
4.2 联想集团背景资料：
•联想集团是在中国信息产业领域多元化发展的大型企业集团，作为全球个人电脑 市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及 优质专业的服务。过去几年联想的业绩一度呈现上升的发展趋势，然而，当今联 想的业绩状况并不理想，就2008年第二季度的业绩而言，毛利率从去年同期的15% 下降到了12.6%；净利率则从上一季度的2.6%下降至0.5%。联想在纯利方面仅为 2300万美元，同比下降高达77.7%。 而2008年11月份联想集团公布的第三季度财 报显示净利润只有2300万美元，较去年同期下降78.1%；毛利率由去年同期的 14.1%下滑至12.6%。这是2005年联想并购IBM个人电脑业务以来最差的一份业绩报 告。作为全球个人电脑市场的领导企业，在绩效方面出现如此的状况让人不禁联 想到联想集团的绩效管理是否有效、是否科学、是否合理。很明显的，既然绩效 方面出了问题那么联想集团的绩效管理必定存在不足与缺陷。而联想的绩效管理 运用中最突出的是目标管理法，虽然联想集团围绕“静态的职责+动态的目标”两 条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系，把目标管理在绩 效管理方面运用的很出色。然而，金无足赤，任何一种管理方法在运用上不可能 十全十美，必定存在不足与缺陷。那么，在联想集团，目标管理在绩效管理中的 运用究竟是怎样的一种状况呢？
联想集团管理层激励问题研究
联想集团管理层激励问题研究摘要：激励问题一直是经济学和管理学界的研究热点。
然而，人们对高科技上市公司及其管理层的激励研究却甚少，以致造成了该项研究的"真空地带"。
联想集团作为我国一家知名的高科技上市公司，其管理层激励在国内还是相对领先的，但随着市场竞争进程的加剧，其激励方式也显露出一些缺点和不足。
通过对联想管理层激励个案的研究，深入探讨管理层激励的改进方向，可以为我国高科技上市公司设计合理的管理层激励模式献计献策。
关键词：联想集团；管理层；激励随着科学技术的迅猛发展，一个崭新的信息时代已经到来。
这也要求我们对高科技人才给予史无前例地关注，对他们进行更加完善的激励。
一、联想集团管理层激励研究的背景2004 年12 月8 日，联想收购了IBM 全球的PC 业务，成为世界第三大PC公司。
IBM作为世界顶级的高科技企业，拥有着顶级的人才和完善的管理层激励方式。
据原IBM 员工透露：仅以基本工资计算，IBM 的薪酬就是联想的7 倍。
因此，并购后联想亟待解决的问题包括：如何设计有足够吸引力的激励方式，才能使IBM 的管理人才留任于联想；如何避免员工将自身现有薪酬与IBM 对比，产生不满；如何权宜并购后国内外员工薪酬水平的差距；如何令受过IBM “蓝色风暴式洗脑”的管理者认同联想的核心价值观等。
二、联想集团管理层激励的主要方式1.货币报酬激励。
货币报酬由两部分组成：工资加奖励。
其中“工资=月薪+ 津贴”，而“奖励=集团对管理者的各类表彰奖励+ 红包”。
2.股权激励。
原来的联想将35%的股票分红权变为股权，创业员工（15 人）持有其35%、核心员工（约160 人）持有20%，留存的45%为未来引入的新人才作股权来源储备。
并购后，原来已分配的股权继续执行，而新股权只分配给极少的高层管理者，对中基层管理者则更多地强调货币薪酬的短期激励。
联想对管理层最主要的精神激励方式是企业文化和晋升激励。
1.企业文化激励。
BSC平衡计分卡绩效管理体系
组织绩效与个人绩效关系
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心的概念
企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代 表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组 织和个人的绩效，最终实现企业战略。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以 纳入到绩效管理的范畴之内。
360度绩效考核法：又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法， 是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的 信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上 级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反 馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持 者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来 自本人的反馈。
代表性企业：联想集团
常用的几种绩效管理方法：量化管理
量化管理：又称管理的数量统计法是指以数字为基础， 用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能， 对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展 的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实 行标准化操作的管理模式。
代表性企业：大中专院校
常用的几种绩效管理方法：360度绩效管理
代表性企业：美国微软公司
常用的几种绩效管理方法：平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡（BSC）：是从财务、客户、内部运营、学 习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量 指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分 卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统， 从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称 平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理 工具。
联想集团的人力资源管理
联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想薪酬体系设计
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
5、联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。