人力资源经理的胜任力模型
胜任力模型(2025版)
专业知识岗位技能创新能力逻辑分析表达能力应变能力团队协作执行力学习能力计划能力培训能力2人力资源总监总监44444443443招聘培训经理经理44444444334招聘主管主管22343333225行政主管主管22333333226人资行政主管主管22333333227事业部总经理经理44344444248运营总监总监44444443349助理助理112222310010推广经理经理334433432311推广主管主管223333322212推广专员员工112222220013数据分析经理经理334333442314数据分析主管主管223332322215数据分析专员员工112222220016产品专员员工112222210017视觉营销经理经理333333432318视觉营销主管主管223332322219设计主管主管223332322220美工员工112222210021客服经理经理433434433422客服组长员工212323310023运营长经理433334443424店长主管222333322225淘宝客服员工112322210026售后员工112322210027采购总监总监444434333428采购经理经理433434432329采购主管主管223433322230采购专员员工112322220031采控主管员工213233320032采控专员主管222322222233采控专员员工112222210034仓储经理经理333323333235仓储主管主管222222232236仓储组长员工111213230037仓储客服员工111212230038理货员助理111212230039拣货员助理111211230040复核员助理111212230041制单员助理111212230042打包员助理111211230043司机助理111212230044数据主管主管111212230045数据录入员员工111212230046物流主管主管223333332247质检专员员工11222222序号关键岗位胜任力岗位综合管理部运营中心部门专业技能综合能力管职系产品部仓储部物流部物决策能力领导力主动性责任心诚信度企业忠诚度学历工作经验管理经验44545555本科10333434444本科5222323333本科3022323333本科3022323333本科3134424444大专8344535455本科8300002122大专0023324334大专5122223333大专3000003223大专1023324334大专5122223333大专3000003223大专1000002223大专1023324334大专5122223333大专3022223333大专3000002223大专1034434444大专5200003333大专2134434444大专5222323333大专2100002122大专0000002222大专1044535455本科8323424334大专5122223333大专2000102223大专1000103133大专2022222333大专1000102223大专1032334455大专5232223444高中3200102344初中2100102333初中2100002333初中2000002333初中2000002333初中2000002333初中2000002333初中2000002333初中2000102333本科3100002333初中2022223333大专3102223大专1胜任力模型硬指标价值观备注工作心态管理能力。
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
人力资源总监胜任力模型及任职资格
人力资源总监胜任力模型包括职业素养、知识和技能/能力三个部分。
图1-1人力资源总监胜任力模型
表1-1人力资源总监任职资格条件
关行为与结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
人力资源规划
根据本企业的发展目标，制定并实施人力资源战略规划
制定的人力资源发展战略规划的质量要好，提交的人才发展战略规划中不符合企业总体战略的内容不超过%
招聘管理
负责与人员招聘相关的各项事宜，监督人才库建设，保证所需各类人才的及时到位
招聘计划完成率目标值为___%，每减少___%，扣___分，低于___%，此项得分为0
招聘计划完成率=
培训管理
指导和监督下属开展各用人部门的员工培训工作
培训计划完成率目标值为___%，每减少___%，扣___分，低于___%，此项得分为0
图11人力资源总监胜任力模型表11人力资源总监任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值人力资源规划根据本企业的发展目标制定并实施人力资源战略规划制定的人力资源发展战略规划的质量要好提交的人才发展战略规划中不符合企业总体战略的内容不超过招聘管理负责与人员招聘相关的各项事宜监督人才库建设保证所需各类人才的及时到位招聘计划完成率目标值为每减少扣分低于此项得分为0招聘计划完成率100?计划需求人数实际招聘到岗的人数培训管理指导和监督下属开展各用人部门的员工培训工作培训计划完成率目标值为每减少扣分低于此项得分为0培训计划完成率100?计划完成的培训项目已完成的培训项目绩效考核管理指导和监督下属开展各用人部门的绩效考核工作主要通过绩效考核报告投诉率考核结果汇总表等来设置目标值薪酬管理指导和监督下属开展各用人部门的薪酬福利工作对薪酬设计缺陷或各部门薪酬计算失误未及时发现及更正的发现1次扣分技能能力战略管理能力2级团队领导能力2级沟通能力2级亲和力2级人际交往能力3级决策能力2级激励能力3级知识公司知识3级人力资源知识3级法律知识3级职业素养责任心3级成就导向2级成本意识3级敬业精神3级风险防范意识3级
人力资源经理的胜任力分析
K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标人力资源经理的胜任力分析摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。
人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。
因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。
本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。
关键词：人力资源管理；胜任力；招聘基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。
胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。
[2]胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。
本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。
职位描述：1、协助制定公司人力资源整体战略规划；2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程；3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持；4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作；5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系；6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼；7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书；8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作；9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。
任职资格：1、人力资源管理或相关专业本科以上学历；2、五年以上人力资源管理工作经验；3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；每一个岗位都有不同的胜任力要求。
我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。
民企hr经理 胜任力模型
民企hr经理胜任力模型在那些民营企业里，有一个很重要的角色，那就是HR经理。
这个角色就像是一个神奇的魔法师，要会好多好多厉害的本事！今天，就一起来看看，民企的HR经理都需要有哪些厉害的本事。
会招人，像个“寻宝猎人”民企的HR经理得特别会招人，就像一个厉害的“寻宝猎人”一样。
他们要在好多好多的人里面，找到那些特别适合公司的人才。
比如说，有一家做玩具的民营企业，他们需要找一个会设计超级有趣玩具的人。
HR经理就得睁大眼睛，仔细看每个人的简历，还要和他们面对面聊天。
如果有一个人，他特别喜欢玩具，自己小时候还动手做过好多好玩的小玩具，而且学过设计，那HR经理可能就会觉得，哇，这就是要找的“宝藏”！懂培训，像个“知识小管家”HR经理还得懂培训，就像一个“知识小管家”。
当新员工来到公司后，他们要教给新员工好多好多有用的东西。
比如说，在一家卖衣服的民企，新员工可能不太会跟顾客打交道。
这时候，HR经理就会组织培训，告诉新员工怎么微笑着迎接顾客，怎么介绍衣服的特点。
就好像HR经理有一个装满知识的大口袋，把里面的宝贝一样一样地拿出来，分给新员工们。
善沟通，像个“温暖的大姐姐（大哥哥）”在公司里，HR经理还要和各种各样的人沟通，得像个“温暖的大姐姐（大哥哥）”一样。
要是有员工之间闹别扭了，HR经理就得去调解。
比如说，有两个员工因为一点小事吵架了，谁也不理谁。
HR经理就会分别找他们聊天，听他们说说心里的想法，然后再告诉他们，大家在一起工作就像一个大家庭，要互相包容。
在HR经理的调解下，这两个员工可能就会和好，又开开心心地一起工作了。
能管事儿，像个“超级管家”HR经理还得会管理好多事儿，就像一个“超级管家”。
比如说，公司要举办一个活动，HR经理就得安排好场地、准备好食物、通知到每一个员工。
就像在家里，妈妈要安排一家人的生活一样，HR经理要把公司里的大事小事都安排得井井有条。
现在你们知道民企的HR经理需要有哪些厉害的本事了？他们要会招人、懂培训、善沟通、能管事儿，就像有好多好多魔法的魔法师一样，让公司这个大家庭变得越来越好！。
人力资源管理人员的通用胜任特征模型
人力资源管理人员的通用胜任特征模型人力资源管理人员是一个组织中非常重要的职位，他们负责管理与发展组织的人力资源，以确保达到组织的业务目标。
理解和掌握人力资源管理人员的通用胜任特征，有助于我们更好地了解这个职位的需求以及如何成为一名优秀的人力资源管理人员。
本文将介绍一个通用的胜任特征模型。
1. 战略导向人力资源管理人员必须具有战略思维能力，能够思考并制定人力资源策略以支持组织的长期业务目标。
他们需要了解组织的使命和愿景，并确定如何通过组织的人力资源实现这些目标。
2. 行为特质人力资源管理人员需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及团队合作精神，以及对组织的敬畏之心。
他们需要了解组织的文化和价值观，并在跟员工沟通和合作时表现出这些特质。
3. 业务敏锐人力资源管理人员需要了解组织的业务模式和竞争情况。
他们需要理解组织的运营模式，消费者需求以及组织需要招募和留住哪些人才来支持业务增长等问题。
他们需要能够预测未来的业务趋势，并根据其预测创建人力资源计划和解决方案。
4. 绩效管理人力资源管理人员需要了解绩效管理的相关原则和技能，以确保组织的员工产出高质量的工作成果。
他们需要知道如何设定目标、提供反馈、识别需要的培训和发展机会、评估员工表现以及采取适当的行动以帮助员工改善表现。
5. 人才发展人力资源管理人员需要了解如何招募、发展和保留优秀的员工。
他们需要知道如何吸引人才，实施培训计划，识别人才潜力以及如何为员工提供发展机会。
此外，他们还需要了解如何通过工资和福利制定、促进工作生活平衡以及为员工提供良好的工作环境来吸引和留住人才。
6. 执行能力人力资源管理人员需要具备执行能力，以确保人力资源计划成功地落地。
他们需要知道如何制定计划、设定目标并跟踪进展情况。
他们需要了解如何交流计划和目标，并与其他部门合作以确保实施人力资源计划的成功。
上述6个胜任特征构成了一个通用的人力资源管理人员的胜任特征模型。
这些特征并非固定不变，而是可以根据工作要求和组织需求而变化。
人力资源管理者胜任力模型
人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者的能力素质模型入库时间：2021 年 5 月 26 日人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20 世纪 90 年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin 和 IBM 公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的 3000 位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)；l l l广博的人力资源知识和观念(学者观点)；预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
公司人力资源岗位能力胜任力模型
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》核心能力模型_胜任力模型_第一章总体介绍本章主要介绍核心能力模型和胜任力模型的概念，以及其在人力资源总监工作中的应用。
第二章核心能力模型本章详细介绍人力资源总监所需要具备的核心能力，包括战略规划与执行能力、团队管理与领导能力、人力资源管理能力、跨部门协作能力等。
2·1 战略规划与执行能力本节主要介绍人力资源总监在制定战略计划和执行过程中所需具备的能力，包括对市场趋势的敏锐洞察、战略规划能力、执行能力等。
2·2 团队管理与领导能力本节主要介绍人力资源总监在团队管理和领导方面所需具备的能力，包括团队建设能力、团队管理能力、激励和激励团队成员的能力等。
2·3 人力资源管理能力力，包括招聘与选拔能力、绩效管理能力、薪酬福利管理能力等。
2·4 跨部门协作能力本节主要介绍人力资源总监在与其他部门的协作中所需具备的能力，包括建立良好的合作关系、解决协作中的冲突、有效沟通等。
第三章胜任力模型本章详细介绍人力资源总监所需具备的胜任力，包括商业洞察力、决策能力、人际关系能力、创新能力等。
3·1 商业洞察力本节主要介绍人力资源总监对商业环境的洞察力，包括市场分析能力、竞争对手分析能力、企业战略分析能力等。
3·2 决策能力本节主要介绍人力资源总监在决策方面所需具备的能力，包括快速决策能力、风险管理能力、问题解决能力等。
3·3 人际关系能力本节主要介绍人力资源总监在人际关系方面所需具备的能力，包括团队合作能力、沟通能力、协调能力等。
3·4 创新能力创新思维能力、创造性解决问题能力、推动变革的能力等。
第四章应用案例分析本章通过具体的案例分析，展示了核心能力模型和胜任力模型在人力资源总监工作中的应用，以及其对业绩提升和组织发展的影响。
第五章总结与展望本章对本文档进行总结，并展望未来核心能力模型和胜任力模型在人力资源总监工作中的进一步应用。
人事部经理岗位通用胜任能力模型
人事部经理岗位通用胜任能力模型一、个性要素及行为特征1、原则性人事管理工作涉及到员工的切身利益。
人事管理工作必须按照有关政策与制度执行，不能有随意性，须按原则行事。
所以人事部经理在人才甄选与配置、薪酬分配与管理、绩效考核与管理、员工福利与管理、员工的档案管理、员工的考察与使用、劳资关系处理与争议等方面，必须严格按照制度和规定办理，不能有任何偏差，更不能由于个人的偏好或个人利益影响人事工作的秉公办理。
2、责任心对人事工作认真负责，诚实可靠，有高度的道德观念，有理智，一丝不苟，有计划，有效率。
3、亲和动机亲和动机是与人建立情感关系的一种动机。
人事部经理需要一定的亲和动机，但不能太高。
亲和动机高的人容易与他人沟通、交流，他们富有同情心，容易接纳他人，减少冲突，避免竞争，有利于合作气氛。
亲和型的领导受下属的拥护，团队合作密切。
但亲和动机过于强烈时可能有负作用，如回避矛盾、害怕被拒绝，过于求同，忽视个性，甚至息事宁人，放弃原则。
4、自制力在人事管理工作中会经常遇到各种各种的员工，特别是在人事制度改革中可能会影响到部分员工利益，或员工认为某种人事政策所谓的不合理时，需要人事部经理做耐心的解释和思想工作。
如果处理的不好，就可能会引起争议或冲突，产生很坏的影响。
所以，人事部经理需要有较强的自我控制能力。
通常自制力的高的人，自我克制力强，力求控制自己的情绪；耐性，沉着，实际，正直。
5、兴奋性人事干部需要较低的兴奋性。
人事管理岗位的重要特征之一，对岗位任职者的个性要求就是稳重。
在工作与生活中不能信口开河，随便乱说；做事要稳重，说话要负责；工作须认真，思考要全面。
兴奋性低的人，通常是一个认真的人，喜欢全面地思考问题。
认为别人会将其看成是一位严肃对待生活的人。
节制、自律、严肃、沉默寡言。
二、必备知识1、理论知识与专业知识理论知识与专业知识包括：人力资源开发管理、行政管理、心理学、组织行为学、财务知识、核心产品专业知识、计算机操作知识等。
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共享知识 分享快乐 书籍是人类知识的总结,书籍是全世界的营养品。——莎士比亚 中国人力资源经理胜任力模型-HR/314
段磊 博士 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。
近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。
在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。
二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：
人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；
业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例共享知识 分享快乐 书籍是人类知识的总结,书籍是全世界的营养品。——莎士比亚 如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”；
专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；
决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业的人力资源经理多属于上述类型。
上述人力资源经理的工作角色是在我国的人文环境和经济发展现状下自然产生的，是客观存在的。从上述角色分类我们不难看到，在中国进行人力资源经理的胜任力研究，必须符合中国的国情和企业的实际情况。
结合多年来在中国企业进行人力资源咨询和培训的经验，借鉴IPMA的研究成果，我们提出了中国人力资源经理的胜任力模型HR/314。
三、人力资源经理胜任力模型－HR/314 HR/314模型的基本思想如下：
HR/314的内在设计逻辑是： 我们期望人力资源经理做什么――角色
业务 伙伴 员工 服务者
管理者 人力资源 工作理念
知识 技能
经验 素质 共享知识 分享快乐
书籍是人类知识的总结,书籍是全世界的营养品。——莎士比亚 人力资源经理应当如何响应多方需求，做好工作――理念 人力资源经理要做好工作，必须具备哪些能力素质条件――表征维度（知识、经验、技能、素质）
其中： “3”是指人力资源经理的三种角色，即：管理者、业务伙伴、员工服务者， “1”是指一个理念，即：人力资源管理理念， “4”是指胜任力的四个表征维度，即：技能、知识、经验、素质
关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负责人，人力资源经理必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为一线部门或业务部门的支持者，人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才，以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法；作为员工服务者，人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友，急员工之所急，帮助员工解决实际问题，规划职业发展路径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次，是人力资源经理胜任力体系设计的出发点。
关于一个理念：之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们，作为一个优秀的人力资源经理，必须关注和拥有自己的工作理念，否则很容易陷入事务性的工作，结果往往是瞎忙和，对于企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不好做、不容易出成绩的重要原因。因此，在本模型中，我们把人力资源工作理念放在知识、技术和素质之前，凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位。在理念方面我们提出的要求是：
理念必须清晰； 理念必须具有一定的独立性，不盲从； 理念必须具有前瞻性，同时又必须现实，必须与现有的管理水平相符； 理念必须因应环境而变，循序渐进，逐步提升； 关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容，其中，知识是人力资源经理作为人事管理专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作，对于技能的要求同样重要；素质是隐形的，但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素质是需要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验肯定难以做好工作，至少是难以短时间内进入角色。针对不同的角色，我们结合国内外的研究成果，形成了初步的表征维度表供参考。 共享知识 分享快乐 书籍是人类知识的总结,书籍是全世界的营养品。——莎士比亚 知识 技能 经验 素质
管理者 战略分析 组织诊断 人力资源规划 企业文化 领导力 变革管理 愿景建设能力 战略思维能力 资源平衡能力 促进员工成长 沟通与影响力 创新能力 领导工作经验 正直与商业道德 冲击与影响 组织认知 成就导向 主动性 自信 培养他人 职位权力使用 团队领导 概念式思考
业务伙伴 组织设计 团队建设 业务流程重组及优化 人力资源管理 咨询与专业服务 有效沟通 目标设计及督促支持能力 业务部门相关工作经验 关系建立 重视品质 组织承诺 弹性 自我控制 团队合作 分析式思考
员工服务者
组织行为学 企业文化 劳资关系 沟通管理 冲突与压力管理 员工心理咨询 人力资源管理 有效沟通 影响力 建立信任 组织协调能力 基层工作经验 人际理解力 客户服务导向
四、影响人力资源经理胜任力标准的因素 企业处于不同的发展阶段，人力资源经理的胜任力标准不同。处于成长期企业的人力资源经理，更多地扮演管理者和业务伙伴的角色；随着企业逐渐进入成熟期，人力资源经理的工作重点将向员工服务者和业务伙伴的方向转化；
企业产权形式不同，人力资源经理的胜任力标准不同。作为转制中的大型国有企业，人力资源经理更多地作为管理者的身份出现；而作为外资或合资企业，人力资源经理常常以专家的身份出现，侧重在业务支持和员工关系；民营企业的人力资源经理最主要的是扮演业务伙伴的角色；
企业发展历史不同，人力资源经理的胜任力标准不同。最典型的情况，如果一家股份制企业，多年以来，老板的管理风格比较强势，一个个性也非常硬朗的人力资源经理显然就不适合。
业务性质不同，人力资源经理的胜任力标准不同。有些业务需要迅速反应市场，而有些则讲求精密、精细，在不同的业务下工作，人力资源经理自然也要具有与业务相符的技能和管理风格。
HR/314是基于国外研究成果提出的，比较符合中国企业实际的人力资源经理共享知识 分享快乐 书籍是人类知识的总结,书籍是全世界的营养品。——莎士比亚 胜任力模型。建立模型的目的是为了应用，HR/314给予人力资源专业顾问、认证与培训机构以基本的工作思想，更重要的是，它提出了影响胜任力标准的因素，而不是简单地试图用一个模型涵盖不同企业环境下的人力资源经理的胜任能力，基于HR/314的指导思想，基于角色定位，可以灵活地构建和组合不同形式的胜任特征组，对于人力资源经理的自我评价和开发具有非常现实的指导意义。
生于忧患，死于安乐 《孟子•告子》 舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。 故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。 人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作；征于色，发于声，而后喻。入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。 然后知生于忧患，而死于安乐也。