人力资源管理 20大组织管理分析工具模型一览
人力资源管理的方法与工具_[全文]
![人力资源管理的方法与工具_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/a44e18e1bb0d4a7302768e9951e79b89680268e6.png)
人力资源管理方法与工具本章内容:现代企业人力资源管理理念成功与优势人力资源解决方案三个层面三个主题工具：人员（People)岗位（Position)绩效（Performance) 岗位分析招聘培训绩效考核实施案例学习目标成功心理学的革命关注失败--- “病态模型”关注优势和成功盖洛普研究基础200万以上的个别访谈400多个工作岗位盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值THE GALLUP ORGANIZATION“硬”数据与“软”数据企业财务指标品牌忠实度不断增长的忠实用户滞后指标前导指标员工盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区长寿公司11></a>. 斯多拉(stora)公司12882. 苏米托莫公司15903. 杜邦公司伊雷内??杜邦18024. 纽约时报亨利??雷蒙18515. 李威??施特劳斯公司李威??施特劳斯18536. 摩根财团约翰??爱尔1861庞特??摩根7. 西尔斯??罗巴克公司西尔斯??罗巴克18668. 三菱集团岩奇弥太郎18709. 标准石油公司约翰??D ??洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉??塔塔187711. 华盛顿邮报尤金??麦耶187712. 可口可乐公司彭伯顿188613. 壳牌公司小马科斯??萨缪尔189014. 施乐公司理查德??施乐189315. 百事可乐公司189916. 福特汽车公司亨利??福特190317. 吉列剃刀公司吉利特190318. 通用汽车公司William Durant 190819. 住友集团吉左卫门191220. IBM公司托马斯??沃森191221. 波音公司波音191622. 盖蒂石油公司保罗??盖蒂191623. 松下电器公司松下幸之助191724. 西方石油公司哈默186625. 时代华纳公司戈莱德?? 雷文191826. 迪斯尼公司沃尔特??迪斯尼191927. 希尔顿公司唐拉德??希尔顿191928. 西屋企业集团堤义明192029. 雅普公司麦肯尼尔192030. 克莱斯勒汽车公司192331. 肯德基桑德士193032. 三星集团李秉哲193833. 惠普公司休略特、帕卡德193934. 麦当劳公司雷?? 克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
培训课件-人力资源6大模块及运用(含SWOT、冰山模型、马斯洛、PDCA等)
薪酬与福利
薪酬与福利的作用有两点： 一是对员工过去业绩的肯定； 二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利
体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬
的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩 公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提 升业绩的热情。 薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的 不同需求，发挥员工的最大潜能。
2、对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮 助他们最大限度开发自己的潜能。而对于公司来说，培训工作会让企业工作 顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。
任职资格管理
任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事响应工作活动的能 力证明。 任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作 能力和素质，并为员工指引职业发展通道。
人力资源管理六大模块 及运用
人力资源管理
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行一系列 管理活动；充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以 实现组织目标，取得双赢的过程。
人力资源管理问世于20世纪70年代末。历史虽不长，但人事管理的思想却源远 流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一 时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人 力资源管理。
根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员
招聘渠道 •内部 •广告 •员工推荐 •猎头 •大学 •专业机构 •其它
管理人员工具需求整理
管理人员工具需求整理管理人员是公司指挥者和领导者，主要承担战略决策、方向性的工作。
所以分别从战略管理、人力资源、生产管理、项目流程、服务营销和财务管理六个领域或者说这六个部门的管理人员需要用到的管理工具模型。
1、战略与组织管理工具分析：作为管理人员，需要为公司发展方向、路线做战略决策。
所以要考虑外部宏观环境和行业内部竞争环境，这里就需要对国内外行业形势的掌握和了解，需要数据统计工具。
工具：工具1.PEST分析——战略外部环境分析的基本工具：PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economic)，S是社会(society)，T是技术(technology)。
工具2.战略集团分析——行业内企业竞争格局分析工具工具3.行业大数据统计工具——以PEST分析（是指宏观环境的分析）和SWOT 分析（即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析）为理论基础做数据统计的工具。
这个工具需要包括对政治趋向、行业经济走势、社会反映、技术要求、行业优劣势等做数据统计分析。
2、人力资源管理工具分析：这是一个人才优化配置的工具。
工具：工具1. 职位分析问卷法——最普遍和流行的人员导向职务分析系统工具2. 海氏工作评价系统——国际上使用最为广泛的岗位评估工具工具3. 宽带薪酬设计——一种新的薪酬管理系统及操作流程工具4. 关键事件技术——识别工作绩效关键性因素的工作分析方法工具5. 360度绩效考核——推进员工行为改变最有效的工具：特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。
工具6. 霍兰德职业兴趣理论——通用的职业兴趣测验工具工具7. 胜任素质模型——最实用的人岗匹配操作工具工具8. 职业锚——职业测评运用最广泛、最有效的工具：职业锚测评是通过对你过去行为的分析和未来目标的探索，帮你认清一个你有没有深入探索和认真体会的清晰、真实的自我，从而帮助你在面临职业选择时，做出与自己价值观、内心真实自我相匹配的职业决策。
人力资源分析的方法和工具
人力资源分析的方法和工具人力资源分析是企业中一项重要的管理活动，旨在提供有关组织人力资源状况的详细信息，并为决策者提供有效的数据支持。
为了使分析结果更加准确和可靠，人力资源分析需要采用一系列方法和工具。
本文将介绍常用的人力资源分析方法和工具，并探讨它们的优缺点。
人力资源规划是人力资源分析的关键环节之一。
人力资源规划旨在识别组织当前和未来的人力资源需求，并制定相应的战略性和操作性计划。
一种常用的人力资源规划方法是人力资源需求预测。
该方法基于历史数据和未来趋势，以统计和数学模型为基础，通过预测分析来预测未来的人力资源需求。
这种方法的优点在于可以提前发现人力资源短缺的风险，并采取相应的措施来解决问题。
然而，该方法也存在一定的局限性，例如它无法准确预测不可预见的因素对人力资源需求的影响。
人力资源绩效评估是人力资源分析的另一个重要环节。
绩效评估旨在评估组织内员工的工作绩效和贡献，并提供改进和发展的建议。
人力资源绩效评估可以采用多种方法和工具，例如360度评估、关键绩效指标法和行为观察法等。
其中，360度评估是一种多方面评估员工绩效的方法，通过收集来自员工、直接上级、同事和客户的反馈，综合评估员工的工作表现。
这种方法的优点在于可以提供全面的绩效评估结果，但也存在可能受到个人偏见和主观评价影响的缺点。
人力资源分析还可以借助一些专业的工具来支持决策过程。
例如，人力资源信息系统（HRIS）是一种能够集成和管理组织内人力资源数据的软件工具。
它可以跟踪和分析员工的个人信息、工作绩效、薪酬福利等数据，提供可视化的分析报告和预测模型，帮助管理者更好地了解人力资源情况。
人力资源需求计划软件也是一种常见的人力资源分析工具，它可以帮助组织预测未来的人力资源需求，制定相应的招聘计划和人员调配方案。
除了上述方法和工具外，人力资源分析还需要依赖于数据采集和分析技巧。
数据采集可以通过各种途径进行，例如调查问卷、访谈、观察等。
在数据分析方面，统计分析和数据挖掘技术可以用于处理和分析大量的人力资源数据。
人力资源【HRBP工具】六个盒子
一、六个盒子的简洁介绍Q、六个盒子是什么鬼？六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”。
Q、六个盒子核心作用是什么？用HR小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
Q、六个盒子具体怎么用？可以作为几种工具：1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具：HR和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
Q、六个盒子使用场景是什么？有三个主要场景：1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
Q、六个盒子适用于那些人？业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP们。
Q、HR怎么才能玩转六个盒子？两个要点：1、日常对话：平时跟业务leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
Q、六个盒子到底讲的是什么？核心内容是：1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
人力资源管理5P模型(二)
人力资源管理5P模型（二）引言概述：人力资源管理是组织管理中至关重要的一环，它涵盖了招聘、培训、绩效评估、薪资福利以及员工关系等方面。
在人力资源管理中，五个大点即人员、政策、过程、实践和表现构成了一个全面的管理模型，被称为人力资源管理5P模型。
在本文中，我们将对人力资源管理5P模型进行进一步阐述，以帮助管理人员更好地实践和运用该模型。
正文：一、人员：1. 人员需求计划：根据组织发展战略和业务需求进行人员需求预测和规划。
2. 招聘策略：制定招聘渠道、候选人筛选标准以及面试评估方法，确保招聘顺利进行。
3. 员工入职：安排新员工的入职培训，了解组织文化和规章制度，并与相关部门协调，办理入职手续。
4. 离职管理：建立离职档案，分析离职原因，并及时进行离职面谈，以减少员工流失率。
5. 绩效评估和发展：定期对员工进行绩效评估，并制定个人发展计划，提升员工能力和动力。
二、政策：1. 薪酬制度：制定公平合理的薪酬政策，根据员工岗位需求和绩效水平确定薪资水平和激励措施。
2. 培训和开发：制定培训需求分析和培训计划，提供持续的职业发展机会，增加员工技能和知识。
3. 健康与安全：制定安全规章制度，定期进行安全培训，确保员工的身体健康和工作环境安全。
4. 员工福利：建立合理的福利制度，包括社会保险、员工假期、额外福利等，提高员工满意度和忠诚度。
5. 组织文化：打造积极向上的组织文化，加强内部沟通和团队建设，提高员工凝聚力和工作满意度。
三、过程：1. 招聘流程管理：规定招聘流程，并使用人力资源管理系统进行招聘信息发布、简历筛选和面试安排。
2. 培训管理：制定培训计划和课程安排，管理培训资源和师资，监测培训效果。
3. 绩效管理：确立明确的绩效评估标准和流程，定期进行绩效评估和绩效面谈，激励员工积极工作。
4. 薪资福利管理：管理薪资和福利发放流程，确保准确计算和及时发放。
5. 员工关系管理：建立良好的员工沟通渠道，处理员工关系问题，维护和谐稳定的工作环境。
人力资源管理最常用的83种工具
人力资源管理最常用的83种工具人力资源管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等多个方面。
为了更好地管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力，人力资源管理者常常使用各种工具来辅助工作。
下面将介绍人力资源管理最常用的83种工具。
1. 招聘工具：包括招聘网站、招聘平台、招聘软件等，用于发布招聘信息、筛选简历、面试等。
2. 培训工具：包括培训课程、培训手册、培训视频等，用于提升员工的技能和知识。
3. 绩效评估工具：包括绩效考核表、绩效评估软件等，用于评估员工的工作表现和绩效。
4. 薪酬管理工具：包括薪酬调查报告、薪酬管理软件等，用于制定和管理员工的薪酬政策。
5. 员工调查工具：包括员工满意度调查、员工离职调查等，用于了解员工的需求和反馈。
6. 组织结构工具：包括组织结构图、职位描述等，用于规划和管理组织的结构和职责。
7. 岗位分析工具：包括岗位分析问卷、岗位分析表等，用于了解岗位的要求和职责。
8. 人才管理工具：包括人才库、人才评估工具等，用于发现、培养和留住优秀的人才。
9. 员工关系工具：包括员工手册、员工活动等，用于建立和维护良好的员工关系。
10. 职业发展工具：包括职业规划、职业发展指导等，用于帮助员工规划和发展自己的职业。
11. 福利管理工具：包括福利计划、福利管理软件等，用于管理员工的福利和福利政策。
12. 员工培训需求分析工具：包括培训需求调查问卷、培训需求分析表等，用于了解员工的培训需求。
13. 组织文化工具：包括组织文化调查问卷、组织文化建设活动等，用于塑造和传播组织的文化。
14. 职业能力模型工具：包括职业能力模型、职业能力评估工具等，用于评估员工的职业能力。
15. 员工激励工具：包括激励计划、激励方案等，用于激励员工提高工作绩效。
16. 员工离职管理工具：包括离职调查问卷、离职管理流程等，用于管理员工的离职流程。
17. 员工绩效管理工具：包括绩效管理系统、绩效评估指标等，用于管理员工的绩效。
人力资源分析工具
人力资源分析工具在当今竞争激烈的商业环境中，企业越来越依赖数据驱动的决策来优化人力资源管理。
人力资源分析工具成为了 HR 专业人士手中的利器，帮助他们更好地理解员工队伍，制定明智的人力资源战略，并提高组织的绩效。
一、什么是人力资源分析工具人力资源分析工具是一系列用于收集、处理、分析和解释人力资源相关数据的技术和方法。
这些工具旨在从大量的员工信息中提取有价值的见解，例如员工的招聘、培训、绩效、薪酬、离职等方面的数据。
通过对这些数据的分析，企业可以发现人力资源管理中的趋势、模式和问题，从而为决策提供依据。
二、常见的人力资源分析工具1、人力资源信息系统（HRIS）这是一种集成的软件解决方案，用于管理和存储员工的基本信息，如个人资料、工作经历、薪酬、福利等。
HRIS 还可以生成各种报表和分析，帮助 HR 了解员工的构成和流动情况。
2、数据分析软件像Excel、SPSS、SAS 等数据分析工具被广泛应用于人力资源分析。
它们可以进行数据清理、统计分析、数据可视化等操作，帮助 HR 从复杂的数据中发现规律。
3、人才管理系统这类系统专注于评估和发展员工的能力和潜力。
它们可以通过绩效评估、360 度反馈、能力测试等方式收集数据，并提供人才画像、职业发展路径规划等分析结果。
4、劳动力规划工具用于预测未来的人力资源需求，考虑到业务战略、市场趋势、员工离职率等因素。
这些工具可以帮助企业提前做好人员招聘和调配的准备。
5、员工敬业度调查工具通过问卷调查等方式收集员工对工作、团队和公司的满意度和敬业度数据，并进行分析和改进建议的生成。
三、人力资源分析工具的作用1、优化招聘流程通过分析招聘渠道的效果、候选人的来源和质量、招聘时间和成本等数据，企业可以找到最有效的招聘途径，提高招聘效率和质量，降低招聘成本。
2、提升员工绩效对员工的绩效数据进行深入分析，能够识别出影响绩效的关键因素，如培训需求、工作环境、激励机制等。
基于这些分析结果，企业可以制定针对性的改进措施，提升员工的工作表现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。
讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。
处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。
毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。
下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。
波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
5、波特五力模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
6、大战略矩阵大战略矩阵是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱，纵轴代表市场增长程度。
7、定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）为战略决策阶段重要的分析工具。
该分析工具能够客观地提出出哪一种战略是最佳的。
QSPM利用第一阶段及其第二阶段分析结果来进行战略评价。
QSPM的分析原理是：将第二阶段制定各种战略分别给予评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会以及内部优势，尽量避免外部威胁及减少内部弱点4个方面，通过专家小组讨论形式得出的。
得分高低反映其战略的最优程度。
也就是说，QSPM输入信息正是第一阶段因素评价结果（是由EFE矩阵及IFE矩阵以及竞争态势矩阵分析得出）与第二阶段备选的战略（是由SWOT矩阵以及SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映其战略最优程度。
8、利益相关者分析利益相关者分析（StakeholderAnalysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
9、麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvalues）。
10、麦肯锡7步分析法麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
11、外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具。
12、鱼骨图分析法鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，也有将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等分析工具。
13、Mckinsey&GE矩阵法这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
14、PDCA循环PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。
全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。
在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。
这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
15、PEST分析模型PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指一切影响行业和企业的宏观因素。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
16、ROS&RMS矩阵ROS/RMS（ReturnOfSales/RelativeMarketShare）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
17、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
18、行为分析模型实际上，它不仅可以用来分析组织行为，还可以分析个人行为。
这个模型的理念在于：人的行为是外在表象，隐藏在行为背后的，是三大系统以及一些外部条件。
1）解释系统－角色认知（知）：是否清楚自己要做什么，以及相应要求？2）动力系统－行为意愿（愿）：了解要做什么之后，是否有意愿去做？3）能力系统－行为能力（能）：具备了意愿，是否有足够的能力来完成？19、Kano模型Kano模型含有五个要素：1）基本需求：不满足会使客户非常不满意；2）期望需求：与客户满意度成正比；3）兴奋需求：满足了超出客户预期的需求，满足后会让客户非常惊喜兴奋；4）无差异需求：不论是否提供，对用户体验无影响；5）反向需求：指引起强烈不满的产品特性和导致低水平满意的质量特性。
在产品设计中应以基本需求为原点，向正面挖掘，以期望需求或者兴奋需求为目标来要求自己，并且尽量规避反向需求、无差异需求的误区。
20、AIDA模型艾尔默·里维斯于1898年提出的用于进行产品/销售的模型。
这个模型描述了销售的基本过程，在销售领域，它得到了广泛而长久的应用。
AIDA中的四个字母分别代表了注意（Attention）、兴趣（Interest）、欲望（Desire）和行动（Action）。
—End—。