格兰仕——从OEM代工厂到世界名牌家电制造中心

格兰仕——从OEM代工厂到世界名牌家电制造中心（1）国际外包——国际外包全球案例与商业机会作者：郑雄伟 2009-05-22 10:44 格兰仕在20多年间，从一家不知名的乡镇企业发展成为世界最大的微波炉生产厂商，以至于“全球名牌家电制造中心”，堪称中国家电业的一个奇迹。

而实现这种跨越式的发展的一个重要原因就是格兰仕采取了为世界知名家电企业做OEM代工的方式，在最短的时间内集中了行业最多的资源和技术优势，成功的在国际家电行业占据一席之地。

“格兰仕模式”对于今日的家电企业仍然深具学习和研究的价值。

背景介绍：广州顺德格兰仕企业集团成立于1992年6月，前身是一家乡镇羽绒制品厂。

1992年10月，格兰仕引进日本松下具有当时国际先进水平的微波炉生产线和生产技术，带着让中国微波炉产业在世界市场占有一席之地的雄心壮志，大举进入家电领域。

在之后的十多年间，格兰仕一直保持着稳健、快速的发展势头：1993年，格兰仕试产1万台微波炉并投放市场，之后的几年间，销售额连年递增，1995年格兰仕以25.1%的市场占有率稳居全国第一；1996年，格兰仕利用其规模化、专业化生产的优势在中国市场刮起“普及风暴”，大打价格战，将微波炉价格大幅拉低，使65万台微波炉进入中国家庭；2001年，格兰仕产销量达1200万台，占有全球微波炉市场的1/3，成为微波炉世界领导品牌，远销200多个国家和地区；2003年，中国市场占有率约70%；2005年，销售收入160亿元，同比增长23%，连续11年蝉联中国微波炉市场销量和市场占有率第一的桂冠；2006年，格兰仕集团总产值约180亿元，进出口总额约10亿美元。

多年间，格兰仕以其规模化专业化的生产、优质优价的产品成为了微波炉行业的全球领袖企业，除了国家免检、中国3C认证，格兰仕还通过了德国GS、欧盟CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO、德国莱茵TUV、欧盟CE、德国电磁兼容、阿根廷、国际电工(CB)等多国质量认证，产品在各国市场都广受好评。

格兰仕还是中国家电业唯一赢得美国国际品质认证委员会和美国亚洲经济贸易合作委员会颁发的“高品质产品推荐”、“国际贸易推荐产品”荣誉的企业。

格兰仕实施OEM战略的需求：从中国与发达国家比较优势的对比中，格兰仕看到了OEM代工生产的潜力。

与发达国家企业相比，不论是技术还是资金方面，中国的企业都不占优势；而最大的比较优势就在于人力资源。

中国作为世界上最大的劳动力输出国，劳动力成本是欧美的十几分之一到几十分之一，但劳动生产率却一点也不逊色。

基于这一点，格兰仕在进军家电之初就把自己定位于“世界最大的家电生产基地”，这正是充分发挥本国比较优势的选择，当时也是一个能够最大限度实现双赢的决定。

1992年，国际微波炉市场已经非常成熟，基本被美日欧的几家企业所瓜分；而在中国，整个家电业包括微波炉行业正是方兴未艾。

格兰仕在进入家电行业时，不具有任何的先行优势，但是中国家电业也还没有形成明确的行业领袖，进入壁垒也较低。

格兰仕在分析自身和市场情况之后，认为选择为国外企业代工生产可以快速地形成规模经济，取得中国市场的领先地位，同时也可以以最小的成本进入国际市场，扩大产能。

虽然OEM代工的方式只能获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，利润比教微薄。

但是作为一个市场的新进入者，这种方式能够成功的避开行业壁垒，并且能够更快的获得市场份额，对于格兰仕而言，当时这是关系到其生死存亡的两个关键。

格兰仕在1992年经过市场调查，初步选定微波炉作为自己的主营业务。

格兰仕的分析是基于对中国在世界市场的比较优势的清晰认识之上的：中国拥有除美国、日本、欧洲之外全球最庞大的市场，而且其市场潜力巨大，民众购买力不断增强，未来的发展前景巨大，当时中国的家电业更是方兴未艾；第二，中国是全球最好的劳动力市场之一，不仅成本低廉（为美欧等国的1/30，即便是与韩国相比，也只相当于其1/7），而且劳动力数量极其庞大，当时的广东更是中国劳动力最密集的地区；第三，其所处的广东顺德及其周边地区是中国最大的家电生产基地，具有良好的产业集群优势，除了格兰仕、科龙、美的这些知名的家电企业，最大的优势还在于顺德地区有非常密集的零部件供应商和方便快捷的物流体系，形成了完整的家电产业供应链，成为全国品种最全、规模最大的家电配件生产基地。

正如许多企业家所说，“在顺德，不出５０公里，大多在两个小时之内就可以得到基本的家电配件，买配件就如在超市购物一样简单”。

如此优秀的基础条件，使得格兰仕进军家电业具有了市场、资源、人力方面的优势。

而从OEM代工生产入手、整合全球技术、资本的战略选择使这些条件都发挥出了最大的效用。

这样，格兰仕大规模整合了全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发环节，生产和市场规模不断扩大，规模效应显著，生产成本大幅降低。

以变压器为例，格兰仕后来的生产成本只有4美元，代工生产的利润率仍非常高。

按照这个方式格兰仕和全球范围内的微波炉生产企业达成协议，几乎将全球的生产能力搬到格兰仕，在几年之间就以惊人的速度扩大生产规模，实现了巨大的规模经济。

相关数据显示，格兰仕的生产线中，以代工生产为条件无偿使用的设备已经远远超过格兰仕自己的投资。

格兰仕在每周的生产时间中，用一两天完成法国厂商的订单后多余生产的产品就可以用来提供给别的厂商。

仅仅依靠外包生产，格兰仕就能获得6%-8%的收益率，在家电行业，即使是专门生产自有品牌的企业要达到这个收益率也是不容易的。

到2004年，格兰仕生产的产品在全球市场已经占到50%以上的份额。

在这个过程中，格兰仕从最初主要给其他著名企业代工到推出、主打自己的品牌，自有品牌份额不断扩大。

1997年至1999年，在产品的出口总量中，格兰仕自有品牌与OEM之比从１：９到３：７，再到４：６，比重是逐渐上升的。

在为别人制造质量过硬的产品同时，格兰仕的自有品牌产品逐渐得到了消费者的青睐。

格兰仕模式的效果和战略分析：在波特的竞争战略理论中，成本领先、差异化和专业化战略是三种最主要的战略。

格兰仕的发展正是以生产外包战略为纲，对这三种战略精准应用的典范。

在这个战略选择的指导下，从2001年起，格兰仕成为全球最大的微波炉生产企业，它所生产的微波炉、光波炉产品有60%都贴上了世界各大名牌的标签，远销世界各地。

借由OEM生产，格兰仕与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟。

近年来它全面启动了“世界光波炉工厂”、“世界柜机(空调)制造中心”两个核心业务，将微波炉、空调两大核心产业均侧重于向高新技术产品制造领域深入拓展。

在新的发展阶段，格兰仕致力于推动集团成为“全球微波炉（光波炉）制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造中心，进行以这三大支柱产业及其相关配套产业的全球化发展，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。

上世纪90年代起，家电行业包括微波炉在内的很多产品已经从昂贵的奢侈品行列走下神坛，成为了民众习以为常的日用消费品，相关的技术已经不再是不可掌握、难以学习的高尖端科技了；这个领域的竞争已经从原来的差异化竞争、卖方市场变为了无差异化竞争、买方市场，这种情况下家电企业取得成功的关键因素就在于规模化生产和低成本战略，因此全球家电企业都在寻求能够获得最低成本的生产地点，进行产业转移。

在这个时候，格兰仕选准了微波炉作为主营业务，而他们提出的优惠条件也使这些全球资本顺理成章的落户顺德。

格兰仕从投资建厂时生产微波炉1万台到1996年增值60万台，1997年激增至200万台。

在短短几年期间实现了规模经济。

从1992年格兰仕转而进行微波炉生产之后，除了转行初期三年打基础外，从1996年起，“价格战”几乎成为格兰仕的标签，也正是通过“价格战”，格兰仕取得了在市场上的垄断地位。

10年间，格兰仕降价十余次，将微波炉的国内市场价格从3000元降低到300元以下，中国微波炉生产厂商从几百家降到不足十家，也整合了中国的微波炉生产力量。

而格兰仕的降价策略最根本的基础在于其庞大的生产规模，在此基础上格兰仕能够实现全球最低的成本。

格兰仕给全球厂商做代工的策略使双方都取得了巨大的收益；在这个基础上格兰仕自己的品牌也得到了市场的认可，这比他们一开始就只做自己品牌推向市场所花费的精力和成本要小得多。

格兰仕人对自己的战略定位非常清晰：专心搞生产，绝不涉足流通领域。

格兰仕有１．８万名员工，从事正式销售工作的只有１００多人，再加上１千多名导购员。

专注制造，并发挥一切资源和力量成为全球制造专家，使得格兰仕在短短几年间迅速获得全球范围的规模优势和成本优势，取得了众多世界知名家电厂商的OE M订单，获得行业和消费者的认可。

格兰仕在进入家电行业之后十几年的时间里专心开发微波炉业务，对于其他的众多领域都不涉足。

虽然顺德有着非常丰富的家电生产资源，但是格兰仕清楚自己的实力和发展目标，先在微波炉领域做到世界第一，站稳脚跟，之后再进行相关多元化。

在传统行业中，专业化生产仍是目前最有效率的生产方式。

特别是对于格兰仕这样发展时间不长，没有多少财力的企业而言，专一化战略能够使他集中所有力量迅速扩大规模。

格兰仕多年来一直沿着“降价——销售量增加，生产规模扩大——规模经济，成本下降——进一步降价。

”的策略，在微波炉行业带动一轮又一轮降价风潮，不断降低行业平均利润，同时也趁机兼并收购不堪重负的其他企业，扩张实力。

然而，格兰仕的目标并不仅仅在于做国外企业的廉价劳力，而是要成为这个行业内真正的制造基地和技术龙头。

企业资源有限，集中精力做最重要的事正是格兰仕的选择。

十几年来，格兰仕从原来的价格杀手变为技术领先，2004年起，格兰仕不再打价格战，转而推出了十几款先进的光波炉产品。

这一转型，也使格兰仕缓解了由2004年以来家电业原材料涨价带来的利润缩水的困境，开始以厚积薄发的技术优势稳定市目前，格兰仕提出做世界家电制造中心的战略，要进军空调、小家电等业务。

而对这两个行业的开发，格兰仕也延续了自己在微波炉生产的模式，借由为国外厂商OEM生产，扩大规模降低成本——降价——扩大市场份额——扩大生产规模，降低成本。

在最初进入空调市场时，格兰仕还不具有较强的市场竞争力而当时该行业的利润空间已经不大，格兰仕在中国市场出师不利。

但是凭借自己多年在海外建立的200多家客户资源，给他们代工生产另辟蹊径。

格兰仕从海外获得的大量贴牌生产订单为其扩大空调产能赢得了时间。

2003年，格兰仕进入空调领域四强，2004年格兰仕在空调出口方面，打败了格力、美的、科龙等强敌，成为空调外销的第一名。

2004年之后由于气候的原因，格兰仕对海外出口量下降，加之原先对中国渠道开发的重视程度不够，格兰仕在空调市场还是遭遇了严重的发展瓶颈。

但是，其相关多元化的策略是值得肯定的，在国内出师不利的情况下，其原本在微波炉领域的海外客户资源有一半都可以直接拿来为空调业务所用，相关产业之间的资源互补给了格兰仕更广阔的发展空间和分散风险的机会。