平衡计分卡成功运用案例分析
平衡记分卡应用客户典型案例
平衡记分卡客户典型案例天虹商场－管理体系的整合天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。
截至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企业。
面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。
为确保战略的实现，2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战略目标有效实现。
成功实施：高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。
在实施阶段，公司高层全程参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、分解、协同的理解。
在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季度回顾会议上汇报战略实施状况。
有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模式”。
并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到战略管理体系的整合。
四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项目提供了组织、人员、制度和流程的保障。
突破性业绩：财务成果- 营业收入提高了95％- 营业利润提高了107％- 公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头（32.80%）- 净资产收益率上升到56%非财务成果- VIP客户数量增幅达145％，数量是竞争对手的5～6倍- 组织关键目标实现率从66% 提升到96%- 2007年9月，公司获得深圳市第四届“市长质量奖”- 2007年公司品牌形象得分为84.32分，05年得分为83.6分，提高了0.72分- 顾客满意度上升了5％，供应商满意度上升了9％- 公司神秘顾客检查得分从77.6分上升到80分天虹商场2008年成功入选为全球“战略执行明星组织榜”的企业公司总经理赖伟宣评价――平衡计分卡是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想体系。
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析.ppt
•
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现
代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年
初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，
从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。
•
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能
性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
Kaplan
Norton
学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务
结果无法准确评估公司的整体情况，只有将
注重客户和市场，通过完善内部运作，提升
公司整体创新，学习和发展的能力才能到达
预期的财务结果
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的 战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标 并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。 作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡 计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
平衡计分卡在我国企业 应用的案例分析
MPACC
L/O/G/O
Contents
平衡计分卡概述 案例背景
平衡计分卡引入原因 平衡计分卡设计
执行结果及失败原因分析 实施平衡计分卡的对策建议
平衡计分卡概述
• 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开 发研究。
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
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美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
万科-平衡计分卡-经典案例
万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1)（一）万科公司简介 (1)（二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (5)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。
万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。
多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。
（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
平衡计分卡应用案例之光明乳业
平衡计分卡应用案例：光明乳业光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。
企业的规模和经营效益也不断的提高。
面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。
之前，决策层制定了利用经营业绩指标来管理和控制管理团队，并确定了其他业绩指标，且与管理团队签定了业绩合同。
但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指标缺乏一定的内在联系，考核指标不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。
因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。
以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。
问:公司在制定绩效管理体系是以什么为切入点的？答：在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系——平衡计分卡。
平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。
因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。
而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指标，或者是指标并没有与战略相匹配。
因此设计指标时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。
基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。
而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指标比以前更能体现公司和事业部发展的方向。
问：在设计绩效指标的过程中你们采用了哪些设计原则？答：正如前所说，在绩效指标设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。
而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那么绩效指标也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。
以平衡记分卡的思想作为绩效指标体系建立的基础，指标不仅包括财务面的结果性指标，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指标。
《平衡计分卡在H物业公司的运用》
《平衡计分卡在H物业公司的运用》一、引言随着企业管理的不断进步，平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为现代企业绩效管理的有力工具，已广泛应用于各个行业。
H 物业公司作为一家以服务为核心的企业，为了更好地实现企业战略目标，提升内部管理效率，引入了平衡计分卡进行绩效管理。
本文将详细阐述平衡计分卡在H物业公司的运用，分析其优势与挑战，并提出相应的改进措施。
二、平衡计分卡在H物业公司的运用1. 制定战略目标H物业公司根据市场环境、客户需求以及自身能力等因素，制定了一系列的战略目标。
平衡计分卡通过设定具体的、可衡量的目标，将这些战略目标细化为具体的工作指标。
这样不仅可以确保全体员工明确企业战略方向，还能为绩效考核提供依据。
2. 设计关键绩效指标（KPI）H物业公司根据战略目标，设计了关键绩效指标（KPI）。
这些指标包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过这四个维度的指标，可以全面反映企业的运营状况，从而更好地实现战略目标。
3. 制定行动计划根据设定的KPI，H物业公司制定了具体的行动计划。
这些计划包括改进内部管理流程、提高服务质量、加强员工培训等。
通过实施这些计划，可以确保企业战略目标的顺利实现。
4. 绩效评估与反馈H物业公司定期对各部门和员工的绩效进行评估，并根据评估结果进行反馈。
通过平衡计分卡，可以清晰地了解各部门和员工在四个维度上的表现，从而及时调整工作计划和改进措施。
三、平衡计分卡的优势与挑战（一）优势1. 全面性：平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度来衡量企业绩效，可以全面反映企业的运营状况。
2. 战略性：平衡计分卡将企业战略目标细化为具体的工作指标，使全体员工明确企业战略方向，从而更好地实现战略目标。
3. 灵活性：平衡计分卡可以根据企业实际情况进行调整和优化，具有较强的灵活性。
（二）挑战1. 指标设计难度大：如何设定合理、可衡量的KPI是平衡计分卡应用过程中的一大挑战。
平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用——以圆通速递为例
中国储运网H t t p ://w w w .c h i n a c h u y u n .c o m平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用文/于纳川———以圆通速递为例1.引言目前，我国物流行业的环境绩效评价内容主要包括环境管理情况、环境保护法规执行状况、污染物排放量等信息指标，这些信息指标在各个行业中都是大同小异的，无法体现出物流行业的特点[1]，如果使用这些指标信息，得出的环境绩效评价的质量不会很高，多数物流企业的指标仅仅是数据的简单列举，并没有形成逻辑，这样的指标缺乏侧重点。
此外，由于没有充分考虑到物流行业自身经营的独特性，还会出现很多与物流行业经营特点相关性极低甚至是不相关的多余指标，无法全面地评价其环境管理能力。
在目前的政策背景和有关部门的要求下，物流行业需要建立一套符合自身特点的环境绩效评价指标，并且需要将之前一些关联性不大的指标剔除。
本文以物流行业的代表性企业之一的圆通速递为例，使用平衡计分卡这一方法，结合企业自身状况来选择环境绩效评价指标。
2.圆通速递环境绩效评价现状圆通速递上海圆通速递（物流）有限公司成立于2000年4月14日，是国内大型民营物流品牌企业，自成立以来，圆通速递便得到了迅速发展，尤其是在电商行业兴起之后。
随着企业的不断壮大，圆通速递上市的意愿也越来越强，2016年3月22日，大杨创世发布公告，圆通速递将以175亿元的价格借壳上市。
2016年10月20日，公司证券名称由“大杨创世”更改为“圆通速递”。
自上市以来，在圆通速递每年发布的年报和企业社会责任报告等公告中，都会对企业社会责任的履行情况进行介绍，虽然我国在环境绩效方面才刚刚起步，行业的标准还存在着很多问题，但从圆通速递公布的公告中可以看出，其环境绩效评价的状况存在着一些该公司独有的问题：2.1环境绩效评价信息混乱。
通过对圆通速递公布的年报、E S G报告及社会责任报告中披露的环境信息可以看出：圆通速递存在环境绩效信息评价混乱的问题。
平衡计分卡与战略地图(案例)
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自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
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战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
顾客层面
作业优势 形 象 价格
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
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平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
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案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率Te Te=3分
流程类 工作流程及质量 Wid=3分
改进Wid
现有资产的最佳利用 •现金流量
• •
• •
顾客层面
特神 定秘 顾课 客客 群防 的查 占评 有估 率
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
内部流程 层面
“建立经销优势”
平衡计分卡
后向指标
结 果 导 向
( + )
( + )
( + )
( + )
内部营运面
先行指 标
过 程 导 向
供应商管理改善 生产流程改善
( + )
( + )
学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+) 正面影响
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设计平衡计分卡的流程如何?
战略基调
明确企业 目标 界定愿景 要素 找出关键 成功因素 确定关键 绩效指标
业务衡量指标
顾客满意度 内部流程 创新与学习
核心构想
•企业必须通过创新与学习，持续改善企 业内部运作过程，获得最大化的客户满意， 才能获得不凡的财务收益
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平衡计分卡
我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标 度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要 掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、 飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明 当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致 命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性， 要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。 ——卡普兰
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案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用
• 背景：
联想公司在2002年制定的的远景目标是2006财 年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为 实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006 财年的目标分阶段做了具体部署。 因而，工作所有的思路和出发点都必须紧紧围 绕一个中心：公司愿景和战略。
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案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用
（一）基本架构 根据平衡计分卡的基本原理，四个维度来构建公司和部门的业绩管理体 系。包括： • 满意度指标； • 财务指标； • 关键能力指标； • 业务进展评估；
平衡计分卡与组织协同及案例
战略推进：充分利用企业高层的力量来推进。 战略释义：制定战略图，平衡计分卡，目标值和行动方案。 组织协同：将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略
价值创造
＝
来自客户 的价值
＋
来自企业 的价值
价值创造 战略
＝
客户价值 定位
＋
企业价值 定位
举例说明，为促进公司内部各业务单元产品和服务的交叉销售，一家公司需要建立一条 新的销售渠道。企业可以通过在组织内的业务单元共享一些昂贵和重要的资源而达到规模效 应，如一个生产厂、一套共用信息系统或一支研发队伍。如果公司的总部层面不能主动地发 现和协调那些可以整合不同业务单元之间分散式的运作，协同效应将很难产生。然而，如果 总部不能创造出这种协同效应——反而在消耗这些业务和共享单元所创造的价值——那么 公司投资者显然有理由对业务单元的捆绑战略提出质疑。如果把这种缺乏协同效应的企业解 体，在这些独立运作的业务经营单位仍占有相应的股份，可以省去原公司总部层级管理产生 的不必要成本，股东们反而可以收到更高的价值回报。
进行链接。 员工激励：提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。 治理流程：链接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。
图 1－1 表示在战略管理实践上根据战略执行的不同水平对三个小组进行的比较结果。 结果呈现出非常有规律的排序：明星组织榜的组织在每一项流程上的表现均超出其余两类组 织，而高收益用户则超出低收益用户的每一个流程表现。组织的高收益与战略管理的水平戚 戚相关。
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微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 平衡计分卡成功运用案例分析 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。
案例背景 这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。
公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。
至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略： 1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力； 2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。
然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？
问题与分析 我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题： 1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人； 2. 没有具体的实施计划； 3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务； 4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接； 5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效； 6. 员工不知道他们哪些地方需要改变； 7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。
对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略： 1、 公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？ 2、 要成功实施商业战略，哪些方面需改进？ 3、 什么是我们可能的机会？ 4、 哪些是我们应该聚焦的关键业务区？ 5、 运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？ 6、 我们未来的战略重点应该是什么？
明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡： 在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到: 1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素； 2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：
a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属于滞后指标，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于超前指标（或领先指标），它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。
b. 财务和非财务指标 c. 内部和外部指标 财务角度 1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。 微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。
客户角度 1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对 20/80原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。
2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。 内部流程角度 1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。 2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。
学习/成长角度 1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起。
2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。 从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。
平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统 开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。
第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。 绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于： 微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 1. 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；
2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长； 3. 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节； 4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标 和考核指标；
5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行； 6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。 平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。