百思买败北,都是企业文化惹的祸
关不住裤子拉链的美国CEO从桃色丑闻看当代公司治理
关不住裤子拉链的美国CEO从桃色丑闻看当代公司治理作者：朱为众来源：《新财富》2012年第07期美国商界和政界的首席执行官们丑闻频发，走人丢官或就此断送职业生涯事小，倘若拖累企业声誉、影响业绩表现，则真正是殃及池鱼。
企业家尤其是首席执行官的道德品行，都已经逾越个人和家庭，被划入公司治理的范畴。
百思买老总城门失火殃及董事长2012年4月10日，全球最大电器连锁店百思买（Best Buy）首席执行官布赖恩·邓恩（Brian Dunn）出人意料地宣布辞职。
说出人意料，是因为仅仅在两周前，布赖恩还高调主持了公司有史以来最大规模的改革，包括关闭经营不善的50家商店并裁员400人。
公司发言人说：“布赖恩的辞职与公司的经营和财务管理无关。
而是一些关于布赖恩的个人行为被捅到了董事会，董事会下属的监察委员会就此展开调查。
布赖恩选择在事件水落石出前辞职走人。
”布赖恩自己发表的书面声明则是典型的官样文章：“我非常享受在百思买工作28年的每一个年头，今天的百思买面对更加辉煌的未来。
”前半句或许属实，因为布赖恩在1985年加入百思买时只是一个没有大学文凭的商店营业员，他在24年后（2009年）荣升首席执行官，是美国“从衣衫褴褛到巨富”（rags-to-riches poster boy）的成功典型，不享受不可能。
但是,百思买绝对不是面对“更加辉煌的未来”。
恰恰相反，百思买错失了金融危机后主要竞争对手电器城（Circuit City）倒闭的天赐良机，不但没有居安思危，反而沉浸在对手倒闭的沾沾自喜之中。
结果在沃尔玛“天天低价”和亚马逊网络直销的左右夹攻中节节败退，销售和利润双双递减，股价从2006年的每股55美元跌至如今的20美元左右，坊间对百思买将最终被历史淘汰的传闻不断。
那么，为什么布赖恩这位船长要选择在百思买最需要他的时候弃船而去呢？因为他“关不住自己的裤子拉链”（can't keep his zipper shut，意喻桃色丑闻）。
百思买:玩的就是资本
百思买：玩的就是资本
佚名
【期刊名称】《日用电器》
【年(卷),期】2008(000)004
【摘要】近日，已在北京设立3年半的百思买北京办事处突然被关闭，办事处的
员工也都被遣散。
据了解，设立办事处最初的目的是为其北美分店采购洗衣机、电视机、家庭音响等电子产品，但业内人士表示，根据外资企业的一贯做法，往往都是通过办事处了解当地的商业及投资环境，并为接下来更主要的开设门店进行筹备。
【总页数】2页(P26-27)
【正文语种】中文
【中图分类】TN06
【相关文献】
1.资本玩家玩资本 [J], 晓晴
2.资本玩家玩资本 [J], 晓晴
3.玩企拥抱资本这十年 [J], 马玥;
4.减持新规重挫玩资本、玩股权游戏 [J], 董登新
5.1988—2006：龚家龙拿“第四石油”忽悠世界玩资本最易玩大野心 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
败走麦城
自
中麓 萋
拿大本土的 电器零售商Ｆ ｔｒ Ｓ ｏ ，由 ｕｕｅ ｈ ｐ 并没有 和红火 的本 土品牌五星门店齐头 于加拿大与美国类似 ，也是一个成熟市 并进 。到 目前 为止 ，百 思买 进入 中国市
更 让 本 土 供 应 商 失 望 的是 ，百 思 买
年 家 断经 营模式 ”和 “ 款现货模 式”。但 场 ，百 思 买需 要 找 到 一 个 更 加 饥 渴 的市 场 ５ ，只 有 ９ 门店 。 现 高 价格 与蜗 牛 扩 张让 百 思 买 在 实 际 运 营 场 。 中 国 ， 顺 理 成 章 进 入 了 百 思 买 视
国会 成 为最 大 的 一 个 国 际 市 场 。” 百 思
买表示 。
风唤雨的 “ 全球领先消费 电子零售商 ”
扩 张 的背 后 场 的 背后 ，是 其 在美 国本 土 的 疲 软 。 的销 售 增 长 持续 停 滞 在 ５ ％的 水平 上 ，难
以 突 破 。 如 此 境 况 ，让 这 个 北 美 地 区最
示 ，不少消费者 在类似百思买 这样 的门
店 进 行 各 种 体 验 ，确 定 型 号 后 完 全 可 以
通过其 他价格更便 宜的方式例 如网络来
购 买 ，这 对 百 思 买 造 成 了 很 大 冲击 。百 思 买 此 番 调 整 ，很 可 能 是 不 再 坚 持 高 端 路 线 ，更 侧 重 发 展 “ 有 盈 利 性 的 销 售 具
门店 ，我们 就 选 择 了不 进 场 。 ”
即百 思 买 门店 ＋ 星 门 店 ， 与 此 同时 ， 五
中国市场。”百思买进一步解释 ， “ 关 百 思 买 继 续 把 触 角 伸 向欧 洲 ，进 入 到 土 了 ，所 以 ，对于后 来百思 买开 出的７ 家
百思买：连锁巨头的小店思维
百思买：连锁巨头的小店思维“顾客中心性”是百思买的企业口号。
百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的价值。
而支撑这一战略的基础，是精准的顾客调研和细分。
2016年春节刚过，全球最大的家电连锁百思买（BestBuy）将其亚太区总部设在了上海，并在深圳建立了华南分公司，在武汉等生产制造和物流交通发达的地区建立了采购中心，开始了在中国的扩张行动。
不靠低价取胜的连锁超市百思买集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。
1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。
没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。
遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（BestBuy），开始经营家电连锁经营业务。
截止到2016年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。
公司预计，百思买2005财年在北美的连锁店将突破1000家大关，销售额将增长12%，达到274亿美元。
尽管现在百思买在北美已经是一个庞大的家电零售企业，它仍然希望其规模巨大的店面具有小店的亲切感。
在百思买工作了27年的总裁BradAnderson说：“在公司创建的最初15年里，我们都还是一家小公司，那时我们集中于小型的商业领域。
”上个世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者电路城（CircuitCity），百思买与同处于第二方阵的HighlandSuperstores打起了价格战。
虽然最后以HighlandSuperstores破产告终，但是百思买也元气大伤。
中欧案例分析百思买
中欧案例分析百思买 Last updated on the afternoon of January 3, 2021中欧案例分析报告BD医疗苏立2016年7月-8月案例1.百思买A.百思买为什么进入中国市场？1.中国市场潜力的吸引力。
受惠于中国持续发展的经济水平、不断提高的人均居民可支配收入等因素，自2003年以来，中国家电和3C零售市场以每年20%的速度递增。
1每百户家庭空调拥有量从2001年的36台增至2007年的95台，增长率为166%;每百户家庭手机拥有量从2001年的34部增至2007年的165部，增长率为386%;每百户家庭计算机拥有量从2001年的13台增至2007年的54台，增长率为304%。
22008年该市场总规模为7920亿元。
3业内人士估计，“十二五”期末（2015年），中国家电工业总产值将达万亿元。
2.百思买北美市场竞争激励，急需开拓海外市场。
在北美市场碰到了强劲的线下和线上对手。
沃尔玛从2003年开始超过原排名第二的电路城，成为百思买最大的竞争对手。
沃尔玛采取折扣战略，在平板电视、个人音乐播放器和小家电等领域分食百思买的市场份额。
此外，在3C产品领域，百思买受到了网购巨头亚马逊的冲击。
3.百思买的双品牌运作在加拿大获得成功，具备了开拓中国市场的信心。
B1.百思买为什么退出中国市场？1.百思买中国资金紧张、财务状况不佳。
早在2008年就有端倪。
2008年7月，百思买中国总部从上海浦东商务区搬到了租金较低的金桥开发区。
2010年百思买在上海的大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等3个签约项目未能入驻。
百思买北美在2008年金融危机后也开始出现业绩下滑。
根据百思买2010年12月（圣诞旺季）财务报告，当月美国市场实现营业收入84亿美元，同比降%，海外市场同比增%；而在可比门店方面，美国市场可比门店同比降5%，海外市场可比门店同比降%。
在中国市场上，相比迅速发展的本土竞争者，百思买中国2010年自有品牌门店的销售额仅为9亿人民币（外界估计其亏损2个多亿）。
文化差异导致跨境电商失败的真实案例
文化差异导致跨境电商失败的真实案例
1、2003年末“丰田霸道笔者注“霸道”是一款新车名称令中国石狮敬礼鞠躬”
2、广告2004年日本立邦漆“盘龙滑落”广告
3、2004年美国耐克公司“中国形象飞天、中国老者、中国龙被击败”广告都引起了中国民众强烈反感对这些公司的形象也带来了不尊重中国文化的负面影响对其产品的促销有害无益。
4、全球最大的工业集团戴姆勒-奔驰，生产发明和生产世界第一台汽车：奔驰。
但是，1999年，开始的跨国购并的滑铁卢，正是全部世界文化和文明冲突的失败的全部典型案例。
2009年，购并的美国第三大汽车公司克莱斯勒被意大利菲亚特控股。
2011年，中国出数只有在德国本土三分天下的另外中国最大的1/20。
没有启用，中国本土和本地的最优秀的职业经理人。
是在中国失败的唯一原因。
在美国的失败，亦然。
以日耳曼人的骄傲平趟世界的梦想破灭了。
MBA工商管理案例分析-百思买
文化对消费者决策的影响
• 2011年中国已经超越美国成为全球最大的家 电产销中心，中国的家电拥有广阔的市场空 间，百思买应该将中国市场设为重点区域， 找出适合本地的商业模式。 • 中国的低国标和山寨电器的流行，导致家电 需求不断提高，品牌家电的市场广阔。
百思买面对的市场情况
• 全球的百思买门店都在走下坡路，最重要的一点，就像Amazon 一样，从一家网上书店转变为电子商务平台。那么百思买的目 标就是从臃肿的门店转变为高科技平台。现场展示，线上购物， 送货上门，服务及时。 • 中国消费者对品牌情有独钟，保证品牌的基础上，引入“进场费 ”“账期结算”这些国美苏宁打拼几十年得出的现阶段内地市场最 优商业模式。结合网络营销，双管齐下，再辅以严格的国际管 理水平和服务精神。必定可以打动中国消费者。 • 提供现场专业的培训，就像Apple门店一样。 • 优化供应链，缩减库存。提高ERP使用率，引入先进的管理系 统，缩短供应链周转时间。 • 寻找有经验的员工，留下有激情的员工，减少平庸的销售人员。
百思买梦碎中国
百思买简介
• BEST BUY 是全球最大 的家用电器和电子产品 的零售和分销及服务集 团。 • BEST BUY 的发展宗旨 是： BEST BUY 公司以 物美价廉、易于使用的 高科技娱乐产品提高生 活品质。 • BEST BUY 坚信：遵循 企业展望，执行企业使 命“帮助顾客将科技与 生活完美结合。
• 中国处于一个不完善的 市场经济条件。
百思买销售模式的劣势
为何在中国失败
• 中国内地市场现在还是个不完善的市场经 济条件。在成熟的市场经济条件下，管理， 服务是最高的价值，而在不成熟的经济条 件下，内地的诚信水平和对商品的认知水 平导致消费能力都还没有达到消费管理和 服务的程度，所以百思买模式的核心价值 在中国内地得不到真正的体现，而中国内 地所追求的价值又没有在百思买模式里得 到体现，这就出现了错位。
关店：百思买以退为进？
关店：百思买以退为进？
顾列铭
【期刊名称】《《中国证券期货》》
【年(卷),期】2011(000)003
【摘要】2月22日，进入中国市场5年的全球最大家电零售商百思买（Best Buy）宣布，关闭在中国内地的9家门店，同时关闭其在上海的中国零售总部，将其在
中国内地的经营业务整合到全资子公司江苏五星电器中。
【总页数】3页(P56-58)
【作者】顾列铭
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F713.32
【相关文献】
1.关店百思买的艰难决定 [J], 顾列铭
2.上海百思买凭借什么跻身全球50强——访百思买公关部经理张振翼 [J], 胡坎
3.国际品牌在中国市场“水土不服”——百思买、芭比等关店引发的思考 [J], 齐
晓斋
4.零售业现关店潮：华润系采活拟全线关店人人乐断臂止损 [J],
5.关店，连续关店，危机中的大卖场怎么办？ [J], 陈岳峰
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
【营销案例】百思买的“全渠道”战略
【营销案例】百思买的“全渠道”战略论文类别：计算机论文下载 - 网络营销论文下载上传时间：2013/12/3 11:01:00论文作者：未知论文版本：简体版繁体版英文版原文出处：/jisuanji/wangluoyingxiao/201312/449970.asp免费论文下载中讯：2012年，百思买亏损12亿美元，看来这家世界最大的消费电子产品零售商，似乎要重蹈曾经的竞争对手美国电路城的覆辙，后者在4年前破产了。
问题在于互联网。
消费者进行比较购物，在网上寻找更低的价格。
有时，他们在打量过实体商品以后，就在百思买商店的过道里，用智能手机查价格。
分析师们预计，这种“展厅现象”会毁了百思买。
不过，分析师们预计的这种现象并没有发生——至少现在还没有发生。
相反，百思买又开始赚钱了，且其股票价格增长了2倍。
百思买成功修复了它的在线商店，并且使得网上展示的商品与其超过1400家的商店网络更紧密地结合起来，该公司认为这种方法或许能中和“展厅现象”带来的威胁。
百思买的电子商务总裁斯科特·德奇斯拉格甚至嘲笑了亚马逊，说“商店是这个世界上最棒的展厅”。
百思买的转变始于董事会的戏剧性改变，其前CEO和董事会主席相继辞职。
2012年末，新CEO休伯特·乔利上任，并迅速发布了5点声明重振品牌，这5点声明被称为“蓝色预期”。
百思买出售了其在欧洲的商店，裁减员工，并承诺通过一个名为“全渠道”销售的策略，使营业额复苏。
全渠道的概念是指吸引无论身在何处的顾客——不管是在商店里、在网上或是通过顾客的手机——并且利用技术把高成本的实体商店转化为他们的优势。
百思买采取的看似简单的一步，是在他们的在线商店增加了“上门取货”的按钮。
事实证明，许多消费者都喜欢在网上浏览和付款，但是更愿意亲自到店里取那台电视机——之前，他们只是没有这样的渠道。
正如德奇斯拉格后来对投资者所说的那样，2012年10月当他来到百思买时(此前他就职于在线旅游服务公司Expedia)，这家连锁商店的网站“落后了10年”。
百思买重返上海滩 押宝双品牌运作
模 式不 适 的江 苏省 ，持续保 持领 先优 势外 ，五 星将 重点发展 浙江 、 过 ，亦 有 安徽 和山东 的店 面 ，在 四川 、河南和 云南则继续在 省会城
其 战 略 上 市开店。
作 为后来 的位置 ，而且要 与上海本地 最强势 的对 手永乐家 电贴身 肉
事 实上 ，五星 电器 搏上位 的筹码 在于 ，中国市场 对百 百 思 买于 ６月 １ ４日公布 的第 一季度 财报 显示 ，在 美 国国外市场 ，百思 买在 欧洲和加拿大 的同店销售额均 出现 可见 ，与很 多外资零售 巨头一样 ，百 思买将 中国视 为
余 波 ” 。
“ 百思买并购 以来 ，五星电器的开店速度放缓 了而不是
尘认 为 ，规 模 效
素 ，唐思 杰的突然离职被 业内人士认 为是 百思买的 “ 关店 加 快 了 ” ，刘 步 对 于唐 思杰的离开 ，百思 买总部表示 ，“ ａ 制定 了百 应 对 于 家 电卖 场 Ｋｌ 思 买在亚 洲 ／ 中国的战略 ，其 中包括我 们加大对 五星的投 至 关 重 要 ，百 思
资， 退出土耳其 ， 重塑百思买在上海的品牌等 ， 然． ｔ 难 ， 买在 这 几 年 中错 虽 ｆ Ｅ Ｅ
但是今后公司和股东都将因此 而受益 ” 。 过 了很好的发展
时机 。
２０１１ 年 ２
模式之惑
“ 完全 是托词 ，业绩不理 想才是主要原 因” 这 。关于 百 月 ，百 思 买 宣 布 思 买亚太 区高管换 帅 ，家电研究专家 、夸父企 业管理咨询 关闭 自有 品牌 门
出任百思 买亚太区负责人 ，与此同时 ，Ｄ ｖ ｅ ｏ还将担 ａｅＤ ｎ
从 中 国连 锁经 营协 会发 布 的数据来 看 ，２ ０ ０ ６年百 思
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
百思买败北，都是企业文化惹的祸
2011年2月22日，一封来自美国最大家电连锁企业百思买的公开信在整个中国家
电行业掀起了轩然大波。在信中，这位顶着“全球第一”光环的家电连锁巨头这样写道
——
自2011年2月22日起，我们已停止运营所有在中国大陆的百思买品牌零售门店。
我们对于门店关闭给您带来的不便，深表歉意。对于中国市场，对于所有我们的顾客和
相关合作方，百思买心存无限感激，并表示最高的尊重和承诺。
随后，百思买向上海门店员工宣布了遣散消息，并关闭在中国大陆的9家门店。作
为百思买全资子公司的五星电器，将全面代言百思买中国业务，但是将以五星电器的名
义而不是身份显赫的百思买矩形LOGO。某种意义上，百思买在中国家电零售市场正从
产业投资人变成了纯粹的财务投资人。
百思买是一家拥有41年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。在全球范围内，
百思买率先取消了佣金制销售模式，引入自助式折扣店经营理念，同时注重“以顾客为
中心”，强调体验式购物。因其独特的经营模式，创造了20%的年销售增长额。目前在
美国、加拿大已开设了1100家店，并且每年以70-80家的速度增长，成为全球最大的
家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，多次入选《财富》100强企业。
百思买与中国市场的结缘可以追溯到2003年。那一年，百思买成立了上海办事处，着
力研究中国市场。2005年，随着中国零售业的全面开放，百思买宣布进入上海开店， 引
起“狼来了” 的一片惊呼。2006年5月，百思买向江苏五星电器注资1.8亿美元，获
得后者51%的控股权；12月28日，百思买中国首店在上海徐家汇试营业。2008年，百
思买在上海中山公园开设第二家店，此后又陆续开了7家门店。
然而，五年的市场试水之后，为什么百思买以折戟沉沙的方式，黯然退出中国市场呢？
对此，大多数公众将其归之于经营的失策，而新优势企业文化咨询机构更愿意从企业文
化的角度来追本求源。
管理学大师彼得·德鲁克说过：“跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管
理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体
系。”百思买事件折射出的就是跨文化管理的问题。所谓跨文化管理，又称为“交叉文
化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化
条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的
管理过程。简单而言，就是要实现以企业文化为核心的经营管理本土化。
很明显，百思买虽然花了三年多时间来研究中国市场，却并没有建立一套适合于中国市
场的企业文化，而仅仅是把在西方市场屡试不爽的商业模式直接照搬过来，这就不可避
免地造成了碰撞和损伤。
现在，我们从供应商、消费者和员工三个相关利益体的角度来加以分析。
首先是供应商层面。
在西方商业文明的侵袭下，百思买率先取消了佣金制销售而采用买断式经营、自建
导购的经营模式，并以这种模式获得了北美市场的成功，奠定了自身的品牌影响力。客
观地评价，买断式经营，结账期短，更加符合国际惯例；而自雇员工服务也更加规范，
其待遇也好于厂家派驻人员，这是一种极具现代商业意识的经营模式。然而，这样的经
营理念和经营策略并不适合中国的市场环境和市场文化。
起初，百思买喊着“改变电器连锁游戏规则”的口号入场，矛头直指本土连锁屡受诟病
的“类金融商业模式”，其所推行的现款现货无疑令众多供应商深感兴趣，同时借道百
思买中国进入其全球采购体系也可谓一大诱惑。但是，不久后，供应商们的期望转为了
失望。原因有四：一是，尽管百思买在中国的第一家门店上海徐汇店开业一年便盈利，
并进入了百思买全球50强之列，但仅一店显然无法实现规模效应；二是，自雇销售员
工，本土企业难以对自身产品进行强力推介，使得他们感到不满；三是，百思买中国区
对于其全球采购并无影响力，也让供应商打入北美的希望落空；四是，尽管百思买没有
“进场费”等名目，但其要求的15%的返点，无疑高过了本土连锁商的要求，在规模不
大的情况下，这对于供应商们而言显然不划算。2008年，百思买推行“本土化运营”变
革，不过，他们并未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费，这无疑
更激起了供应商们的不满。
其次是消费者层面。
百思买很早就确定了“以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质”的
发展宗旨，在北美市场也确实是一以贯之的。然而，同样的理念放在了中国，所谓的“价
廉”，根本就无从谈起。
百思买在中国发展的五年时间，由于相关政策制约及自身布局的考虑，仅仅开设了
9家门店，而在同期，国美、苏宁却开设了上百家门店。很明显，与国美、苏宁以规模
取胜的策略迥然不同，百思买采取的是一种单店盈利策略，规模受限致使采购价格难有
优势。与此同时，买断经营、自雇导购也导致了高成本、高投入，最终结果是促使终端
零售价格偏高。在中国这样一个人平收入还相对不高的国度，很大程度上，商品价格仍
然是购买行为的主导性因素。相比之下，人们更青睐于国美、苏宁的折扣、降价诱惑。
再次是员工层面。
百思买的价值观很明确地提到：待人尊重、为人谦逊、做人正直。同时，还特别指
出，互相协作的团队精神使百思买在快速的发展中保持着创业的精神以及家庭般的和谐
文化。然而，实际情况并非如外界想象的那样。根据百思买员工的透露，百思买“派系”
林立。原因是百思买从高层到基层的管理人员很多都是“空降兵”，主要来自沃尔玛、
家乐福等国际零售巨头，由于百思买文化没有形成足够的强势，逐渐形成了派系，如所
谓“莲花派”、“沃尔玛派”、“家乐福派”等。
优秀的企业文化具有外塑品牌、内凝人心的双重功效，然而，百思买的企业文化在
“内凝人心”方面所发挥的功效还相当有限。明争暗斗之下，管理水准、执行效率逐渐
下降，所谓的“尊重”、“团队精神”、“和谐”，也成了一纸空谈。
企业文化以“为经营服务”为存在的根本价值，经营业绩的优劣反应的就是企业文
化的优劣。从上述分析可见，百思买是把美国本土的企业文化移植到了中国的土壤，由
此导致失去了各相关利益体的相互支持，折戟沉沙祸在企业文化。这给众多有意或正在
进入中国市场的西方跨国公司一个特别重要的警示：中国的商业文化具有极强的独特
性，根植于西方的母公司企业文化必然水土不服，必须从根本上理解本土化的意义，在
深入研究和体悟中国商业文化的基础上，积极地整合原有的企业文化，寻求二者的最佳
结合点，建立一种适合中国商情的全新企业文化，才能有效实现其战略扩张的目的。
资料来源：深圳新优势企业文化咨询机构首席顾问孙健耀博客