日清日毕管理模式
OEC管理模式——程建强
OEC管理模式——管理之剑OEC管理模式是有中国特色的先进管理方法，它甚至引起了中国高层的高度重视。
国务院有关领导均作出重要批示，并建议在全国推广这一管理经验。
被誉为“海尔管理之剑……”一．什么是OEC管理模式？在OEC管理模式中，“O”代表“O verall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone、Everything、Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”。
具体说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施的结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制，事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理模式可以概括五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
（1）总账不漏项。
它是OEC管理模式实施的基础，它把企业内所有的事物按事（软件）和物（硬件）分为两类建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物处于控制网络内，确保内容完整无漏项。
（2）事事（物物）有人管，人人都管事（物）。
它是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每个人工作的标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。
（3）管事凭效果，管人凭考核。
指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥。
力求用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。
对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因及解决办法；对生产工人是“3E”（Everyone，Everything，Everyday）卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与考核标准一一对照落实并记录。
OEC管理模式
四、OEC的深层含义
• 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业 就会下滑，就不可能成功。
• 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的 水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑， 需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸 的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。
OEC的运行程序
⑺ 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日 清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理 助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工 作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决 的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总 经理。
⑻ 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理 者，并汇报总经理。
日清控制的两种方式
• 全体员工的自我日清 • 职能部门的复审﹙定时与不定时的来回巡
查﹚，也称为组织日清。 • 日清系统的关键环节是 “复审”
3、有效激励机制
• 激励机制是日清控制系统正常运转的保证 条件。
• 原则： A公平、公正、公开 B合理的计算依据
• 激励方法： A及时激励法 B红、黄券法〔如质量责任价值券〕
• 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到 “日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质 量都有一点儿提高。
• 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据 工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与 计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控 制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理法的实际运用
OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。
目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。
（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
日清日高范文
求日事日毕,日清日高的制度范文日清日高，既今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思“日清日高”与“日事日毕”是一句连话，通常企业把“日事日毕，日清日高”作为OEC管理的标准和宗旨，比如说海尔，就是一个典型。
“日事日毕、日清日高”对于“日事日毕、日清日高”管理模式的具体运用，海尔有“三个管理原则”、“九个控制要素”。
所谓三个管理原则，是“闭环原则”：凡事要善始善终，有P、D、C 、A plan（计划）、do（实施）、check（检查）、action（循环原则，螺旋上升）；比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展；不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。
九个控制要素又可以拿 5W3H1S 来概括。
5W 是 why（目的）、what（标准）、where（地点）、who（责任人）、when（进度）等；3H是指 how（方法）、how much（数量）、how much cost（成本）；1S是说 safety（安全）。
管理是企业文化的重要内容，也是企业成功的必要条件。
没有管理，就没有止动力来防止小球的下滑，企业也就不可能成功。
但是管理又是一件非常艰苦而又细致的工作，管理水平的高低直接关系到处于斜面的企业是否会下滑，好的管理方法可以作为好的支撑点，使企业稳居斜面之上甚至还会对企业的上升形成推动力。
因此管理方法在需要加固的同时还应当随着企业的发展而更好地提高。
在管理上，海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
日事日毕日清日高是什么意思日清日高：即今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。
日事日毕：每天都能够完成当天的任务，对于个人的提升和成长是很有帮助的，同时这也体现了一种责任感与执行力。
“日清日高”与“日事日毕”是一句连话，通常企业把“日事日毕，日清日高”作为OEC管理的标准和宗旨，比如说海尔，就是一个典型。
日清工作的原则
日清工作的目的⑴日事日毕班中控制 ----- 班中瞬时控制及时纠偏；班后控制 ----- 当天工作当天清，对产量、质量、效率问题分析不堆积;三不放过自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责。
(2)日清日高目标动态日提高1%日清工作的原则(1)比较分析的原则即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差(既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标)。
对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。
出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。
(2)闭环原则即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。
存在问题并不可怕。
怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能。
例如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。
下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后才能为以后的工作起好的推进作用，否则怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？(3)不断优化原则即对每天(或下一步)的目标提出更多的要求。
如果一直考评为A, 则说明措施得力；如果是E,说明措施还需强化和改进；如果是C,说明距目标要求相差太大。
当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。
日清管理自下而上的程序(三段九步)表7 - 11日清管理自下而上的程序(三段九步)海尔OEC激励系统①分配机制———记点工资和岗位技能工资；②用工上“优秀、合格、试用”三工转换；③人员使用“三公原则” 3E 卡6S 脚印；④个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”、“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等；⑤对班组“合格、信得过班组、自管组”；⑥质量价值券当时查明、当时兑现。
OEC办法
O------Overall 全方位E-------Every(one、day、thing) 每人、每天、每件事C-------Control clear 控制和清理具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总账不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化；做到数字化的管理。
一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。
二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。
日清日结
课程背景
“心中无数决心大”的誓师大会表面上轰轰 烈烈，但从本质上对提高管理的有效性却 没有任何帮助，我们需要的不是停留在对 这些英雄人物大张旗鼓地表扬上，而是要 扎扎实实的建立避免发生这类突发事件的 机制。
课程大纲
• 第一部分： 1、海尔OEC管理模式 2、OEC管理模式的启示 3、OEC管理模式的推行
日清月结
——北京昊天远景管理咨询 栗竹君
◆北京昊天远景咨询有限公司运营 总监 ◆中小企业系统建设专家 ◆人力资源专家 ◆高级培训师 ◆高级咨询师 ◆多年企业管理培训经验、咨询经 验。擅长企业系统建设、团队建设、 中层管理领导力的培训与开发、团 队训练课程的开发和讲授，尤其是 对企业高层管理有独到的见解和丰 富的实战经验。
第二部分： 1、 OEC管理三大体系 2、 OEC管理的1399 3、区域日清的七项内容 4、日清的三个基本原则
• • • •
第三部分： 1、OEC管理的风格 2、OEC管理的实质 3、OEC管理的理念
• 第四部分： • 1、什么是绩效管理 • 2、人员素质如何提升
课程收益
• 1、首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 • 2、职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行 情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现 场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对 发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。 • 3、一是实现“日事日毕”。二是实现“日清日 高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提 高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持 每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。
OEC管理法
OEC管理法(摘录自百度百科相关词条)OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。
该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
OEC管理法OEC是下列英文单词的缩写：O--Overall 全方位E--（1）Everyone 每人（2）Everything 每件事（3）Everyday 每天C--（1）Control 控制（2 ) Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
管理体系"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制OEC管理模式首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。
目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。
解密!海尔集团的十个经营理念
解密!海尔集团的十个经营理念海尔集团的十个经营理念海尔从一个亏损的集体所有制小厂发展威为具有世界先进水平的集团公司，曾被外界誉为“中国企业界的长征”。
集体经济的企业家和管理者应深入了解海尔。
中小企业和集体经济学海尔，更重要是学思想、学理念、学方法、学精神。
海尔的昨天可能是我们今天奋斗的目标，海尔的今天可能是我们明天奋斗的目标。
初学海尔，由浅入深，十个经营理念介绍如下：一、海尔发展的关键是有一个好的思路1984年海尔产值348万元，年亏损147万，受命于危难之即的张瑞敏是第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规章制度不健全，迟到早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小便……海尔从生产冰箱开始，实行名牌战略，狠抓质量，抓质量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从转变理念入手。
海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争能力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发展模式。
张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展。
企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败。
我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营。
二、海尔的质量意识张瑞敏说：没有质量；就没有海尔的今天。
如果当时不抓质量，海尔就不会存在到今天。
抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要从抓观念转变开始。
海尔提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产品出厂，这个产品不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。
1985年海尔召集全厂职工含泪砸碎了76台不合格冰箱，这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：只要是带缺陷的产品，就不能让他出厂，从而在员工中树立了质量意识。
当时，海尔职工月收入仅500-600元，资金短缺，有的职工提出，是不是把这些冰箱送给关系户，但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。
OEC管理的定义和特点
OEC管理的定义和特点
1.OEC管理的定义
OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。
海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。
图1 OEC管理的定义
2.OEC管理的特点
OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。
简单是OEC管理的第一个显著特点。
相对于其他管理模式来说，OEC管理更简单，但是却更实用、更有效。
这也正是科学管理的精髓。
因为简单才便于掌握和重复，不断重复才能够巩固和发展。
但是，从另外一个角度来说，OEC管理又不简单。
做对一件简单的事很容易，但把一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。
因此，要把看似简单的OEC管理真正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。
许多企业家认识到OEC管理是一套非常有效、科学、
系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。
导致这种结果很重要的原因就是没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
日清管理办法
1 目的
规范管理人员工作日记的格式和发送对象，充分发挥工作日记的功效。
2 范围
本办法适用于一级以上管理人员。
3 职责
3.1 总裁办是管理人员工作日记的归口管理部门，负责制订日记格式、确定发送对象和
发送要求等。
3.2 管理人员按照本办法的要求编写和发送日记。
4 管理内容
4.1 工作日记的编写要求
4.1.1 日记记录者按统一格式编写工作日记，格式见附件1，工作日记正文应统一为宋
体，五号，有需要特别注明的地方，可以进行加粗处理。保存日记的文件名称统一为“某
某人工作日记＋日期”，例：某某人工作日记090422。
4.1.2 日记记录者首先将前一天拟定的工作计划粘贴到“本日计划事项”栏，后逐项回
顾、检讨当日计划完成情况，填写“完成情况”栏。
4.1.3 本日临时发生的重要事项，填写到“本日临时事项”栏。
4.1.4 管理者应不断反思、不断检讨、不断总结、不断提炼，每月至少有五篇工作日记
中须写感悟，感悟内容填写在“感悟（工作/生活）”栏。
4.1.5 编写工作计划的目的是将工作引向重点，聚焦季度KPI和月度GS。日工作计划可
分为：GS、月计划、日常工作和其它，编写工作计划须在相应的栏中打“√”。GS指月
度重点工作GS；月计划指当月月度计划中除已列为GS的工作计划；日常工作指属于岗
位职责所应承担的日常常规工作；其它指GS、月计划、日常工作以外的工作。
4.1.6 如有需要上级协调的事项，可填写“需要上级协调的事项”栏并注明协调人。
4.2 工作日记的发送和流转要求
4.2.1 工作日记应于次日早上8：30前直接发给指定人员，发送名单见附件2。如迟于
此时间发送的，应在日记中注明原因。
4.2.2 为方便发送，日记发送人可将需要发送的人员在金轮在线中建立“群组”。日记
发送人如有内容想单独与他人交流、不方便群发的，也可单独发送不同内容的日记给特
定的人员。
4.2.3 一人兼任多个岗位，可分别提交日记，如只填写一份日记的，则发送给兼任岗位
要求发送的所有人员。
4.2.4 无论是群发还是单独发送，发送者在发送日记的同时必须同时发送给总裁秘书一
份，由总裁秘书统计管理人员发送日记的及时性。
4.3 工作日记的应用要求
4.3.1 作为主管，应认真审阅下属工作计划，必要时提供支持与辅导。
4.3.2 每10天，总裁秘书将日记中典型的感悟归类、整理，提交总裁办主任作进一步
整理、提炼、公示、宣传，必要时列入“知识经验交流计划”推广。
5 附则
5.1 本办法解释权归总裁办。
5.2 其他人员可根据需要参照本办法编写日记，具体办法由其上级主管确定。
6 引用文件
无
7 支持性文件
无
8 附件
8.1 工作日记格式
8.2 工作日记分发表
附件1：工作日记格式
日 清 表
当日事，当日毕。
每天进步一点点！
姓名 天气
说明：编写日记时根据内容自行调整行数，不够可以添加，多余则应删除。
日期 星期
本
日
计
划
完
成
情
况
序
号
本日计划事项 完成情况
1
2
3
4
5
本
日
临
时
事
项
1
2
3
4
5
感悟（工作/生活）
明
天
工
作
计
划
序号 工作计划 GS 月计划 日常工
作
其它
1
2
3
4
5
需要上级
协调（注明协调人）的事项