中建三局项目管理标准化手册2013年8月版

总则

1 项目管理方针

1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；

1.2 系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。

1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。

1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。

2 手册中心思想“112233”

“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务

核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。

“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。

“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计

划书”，是项目管理体系有效运行的基础。

“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。

3 适用范围

本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司（简称为中建三局）范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。海外房屋工程项目、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本《手册》时适当修改。

中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。

4 相关文件

4.1 中建股份有限公司《工程项目管理规范》、《项目管理手册》及有关项目管理制度；

4.2 《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；

4.3 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）；

4.4 《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；

4.5中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；4.6中建三局及所属单位现行《项目管理手册》及相关制度文件；

4.7建筑行业有关法律、法规。

5 项目管理机构

5.1 企业层级

项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。

项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。

项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。

5.2 项目部

企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。

项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。

项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。

项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。

6 项目管理职能

6.1 企业层级职能

企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：

6.2 项目部职能

项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：

7 项目管理基本流程图

8 手册的使用及修订

8.1 使用

本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。

本手册为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。

8.2 修订

本手册的修订由中建三局项目管理委员会负责。

第一章项目组织管理

主要管理活动: 工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。

1 工程规模划分

根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。

工程规模划分标准

2 项目部组建

2.1 组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（ZJSJ-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（ZJSJ-XB-ZZ-002），经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，局主管领导审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。

2.2 审批：参见《企业管理标准化手册》（上册）“人力资源管理篇”。

2.3 任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：

3 组织机构与岗位职责

3.1组织结构

项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）。

3.2岗位设置与定编

项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据