绩效评价与绩效管理教学课件(ppt 155页)

潜能
内驱力、社会动机
素质
个性与品质：持续而稳定的行为与心理 特征，如研究型、艺术型、社交型、经 营型、事务型、技能型，喜欢与人打交 道还是与物打交道？
内驱力、动机：内心自然持续而强烈的 想法或偏好，它将驱动、引导和决定一 个人的外在行动，如强成就导向或弱成 就导向？
组织关注的因变量
组织变量（dependent variable ）： 要解释和预测的关键因素
➢ 生产率（productivity）： ➢ 缺勤（absenteeism） ➢ 流动（turnover） ➢ 工作满意度（job satisfaction）
2.什么是绩效评价？企业为什 么要进行绩效评价？
案例分析—罗云与老马
罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。
罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
Q问题： ➢ 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ ➢ 如果你是罗云你会如何做？ ➢ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ ➢ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
基于HR的价值评价
➢潜能评价系统（素质 模型） ➢行为评价系统（任职 资格） ➢绩效考核系统（KPI） ➢绩效改进系统（经营 检讨及中期述职） ➢绩效管理循环系统 （HRM责任）
分配机制与形式
➢价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红 利、股权、信息、分享、 认可、学习 ➢分权机制与分权手册 ➢分享报酬体系 ➢两金工程（金手铐、金 饭碗） ➢报酬的内在结构与差异 ➢有竞争力的报酬水平 ➢核心是组织权力和经济 利益分享
该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算， 监控指定客户的销售服务员等工作。
罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。
➢ 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果； 德能勤绩廉；
➢ 绩效是动态的：过去、目前、将来
➢ 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小
➢ 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效
➢ 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。
➢ 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不 愿意）；环境、机会
行为：外在的显性的行动和表现，如来 没来？干没干？如何干的？
表
ห้องสมุดไป่ตู้行为
知识与技能：对特定领域的了解和对实 践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨
象 的
知识、技能
干？ 价值观与态度：对特定事物的偏好和判
价值观、态度
断，如是否乐意干？应付还是投入？
潜
自我形象
自我形象：一个人对自己的看法，即内
在 的
个性、品质
在的自我认同，如自信还是自卑？猥琐 还是坦荡？
绩效的多因素性
（ 内主 因观
性 ）
（
外 因
客 观 性
）
技能S 激励M 环境E 机会O
绩效P
P=F（S；M；E；O）
绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数
人+环境=绩效
➢ 适合不适合干（个性）？ ➢ 会不会干（技能）？路道 ➢ 愿意不愿意干（意愿）？ ➢ 有没有条件干？ ➢ 干出来没有？
素质冰山模型
由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。
老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他 莫属。
但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。
年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合 格5-6；较差3-4；最差1-2。
罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。
老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。
罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。
老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。
不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没 遇到过这种人。
绩效评价与绩效管理
西北工业大学管理学院 2009.4
主要内容
绩效 绩效评价 绩效评价工具 绩效评价中的问
题 谁来评价 绩效面谈
绩效评价实践
绩效评价的有效性 问题
绩效管理
以TQM为基础的绩 效评价
绩效管理系统
1.什么是绩效？绩效的本质是 什么？
绩效
绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？
工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素 通过工作而转化为可量化的部分。
企业可持续 性发展
服务利润链
经营客户
顾客忠诚 顾客满意
为顾客创 造价值
优异的产 品与服务
服务利润链
企
业
HRDM 系
统
HR产品服 务的提供
员工需求与 个人价值
经营人才
员 工 员工生产 满意 率与素质
价值创造
企业HR价值链
价值评价
价值分配
价值定位
➢谁创造了企业的价 值 ➢价值创造的主导： 知识创新者和企业家 ➢20/80法则 ➢依据战略要求对价 值贡献排序