对培训工作的几点认识和思考

摘要从培训的内涵入手，分析培训工作现状和原因，存在的困难，提出一些解决思路，培训应当以企业或事业战略目标为指南，建章立制，形成一套完善的培训管理控制程序文件，从而为调动员工的学习积极性和激发员工自主学习的热情而提供参考。

关键词培训认识思考

随着社会的发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分发挥开发人力资源以做好工作。”培训是一种重要的人力资源投资，员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，一个组织如果留得住人才并唯才是举，它的生命力就旺盛，就能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。现代社会中人们以掌握的科学技术、专业知识的特点为主要标志，传统的学校教育是不能满足，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身发展，弥补自身知识的缺陷，换句话说培训的最终目标是为组织获得更多的利益。

一、培训工作现状及原因分析

（一）培训工作现状

1.没有时间做培训。培训工作没有生产工作重要，完成目标任务才有绩效；太忙了，工作任务太重了，等到工作松一些，有时间了一定培训。在这种观点的影响下，除非完全没有生产任务，否则根本不可能安排培训。

2.有计划没有执行。要检查了，快补记录。按照要求，培训计划是要做的，但是事实上培训计划多数时候只是纸面计划而已，对培训的完成不能完全性控制，临到“飞行”检查了，突击“制造”一些培训记录，应付了事。这种情况下，培训只能是一种形式。

3.员工没有积极性。很多时候，培训只是单方面的事情，员工只是一颗棋子，任由领导拔来拔去，缺少自己的主动性和积极性。员工则仅把培训看作一项工作而已，与自己个人没有多大关系。

（二）原因分析

1.定位不清。现在我们的培训基本上处在定位不准确上，只是盲从的处在头痛医头、脚痛医脚的无序状态，单纯认为培训就是会议学习，把培训作为生产工作的附属品，有关培训对员工个人学习的意义认识不清，看不到培训学习对生产及个人发展的巨大推动力，造成培训与企业事业发展相脱节，决策层执意职能部门多头管理，使分管培训工作的和接受被管理培训工作的人无所适从，一味地只着眼于企业或事业的短期需求，好的计划，先进的观念，没有得到真正的推行，制度也就无法正常执行。

2.需求随意。对于培训需求而言，员工本人或部门提出需求，有些时候可能是为了提需求而需求，没有系统分析真正的需求是什么，对于生产工作的推进、或者说是对企业或事业长远发展的有益性还分析得不够透彻，基于现有的水平情况满足于现状，凭经验和模仿他人而机械地提需求。有些时候也可能决策层出于这样那样的考虑使需求滞停，员工本人或部门从培训需求上感受不到学习的动力，热情持续低温，进而就不愿也不想有建设性突破性的想法和积极性了。

3.保障不力。《干部教育培训工作条例（试行）》规定，普通干部脱产学习时间每年不少于12天，然而每月都有目标任务考核，要实现12天的脱产学习很难，这种既保证目标任务完成又保证学习时间充足的突出矛盾没有得到根本的解决。

二、培训工作存在的困难

我们是负责培训工作的，因此特别关注培训工作，但在运行过程中会遇到一些问题，正在寻找答案。

第一，同一个层级的人员，由于自身的思想素质和能力水平不一样，直接就会影响到培训的效果，有些人会觉得这个培训很有必要，有些人会觉得这个培训毫无意义，因此，我们就会感到迷惑：究竟这个培训该不该做呢

第二，对于综合性培训和技术性培训，感觉上职能划分到相关部门，但实际上操作起来却不完全是这样，比如本应技术部门管理的技术培训，实际上是管理综合性培训的部门在管理外出培训和跟班培训，而外出培训中绝大部分都是技术培训，跟班培训100%的都是技术培训，因此，我们感到茫然，这样的职能交叉究竟什么时候才能划分清楚

第三，目前有些部门领导没有意识到自己本身应该承担的培训责任，比如对于新进人员对单位架构的了解，对单位体系或者是部门体系的了解其实不单纯是人力资源部门招人进人的问题，这些培训责任应该由部门领导来承担，职能制度化，统筹部门、牵头部门、承办部门的职责细化以及如何引导进而重视是我们一直思考的问题。

三、解决培训问题的新思路

（一）培育新观念

为什么要学习如何学习不能再用以前固化的思维来看待学习培训工作，因为做培训，单位是有成本投入的，所以希望有产出，因而培训前必须让员工明确培训目标，即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个方面的益处，一是便于我们寻找合适的培训资源，二是便于跟踪，部门负责人和受训者明确知道制定的目标，才会有意识地在工作中运用培训中学到的内容。

要彻底改变观念，使企业或事业组织的决策层、管理层以及操作层，即全体员工从新的角度来认识学习，全心投入学习，尤其是经营管理决策层，更要学习，提高领导能力、决策能力，职工要通过学习提高自身素质，改进工作方法，提高工作能力，以适应企业发展的需要。同时要有全程学习的观念，即工作学习化、学习工作化，学习必须贯彻于企业或事业生产经营工作的整个过程，工作处处也是学习，把每一项工作视为一个学习的机会，从中学习新技术、新方法以促进专业水平的提高。更为重要的是要强调合作学习，以企业或事业共同目标为基础，通过资源共享、沟通、反思取得更高层次的共识，达到一种互动式的学习。

（二）保持员工的培训持久力

第一，必须要营造一个能够调动职工积极性的学习氛围，必须毅然抛弃以前呆板、单调的学习方法，去寻找一些灵活、丰富的途径。一是多层次学习，在企业或事业开展争当知识型职工的活动，倡导读书自学，岗位成才，创建学习型团队（班组、科室、窗口、基层）对企业或事业决策层、管理层和操作层提出不同的学习要求和目标，推动企业或事业学习型建设；二是多角度学习，学习内容上要做到“广、新、专”，诸如政治时事、企业精神、职业道德、规章制度、新技术、新科技、岗位专业知识等，全面提升素质，增强员工对企业或事业的认同感、责任感和使命感。三是学习方式多样化，通过主题宣传、课题研讨、交流会、座谈会、传帮带互动互学、网络平台传授，以考促学、以赛促学、以比促学，运用激励机制，把培训与员工切身利益结合起来，创造比学赶超的氛围。

第二，应当建立一套完善的培训管理控制程序文件，对培训需求、培训策划、培训实施及培训效果考核方面做出科学的依据和流程，在进行培训运作实施时，要严格按照培训管理制度和流程进行，对员工的培训考核方面，必要时采取激励的措施和手段，而完善的培训管理控制程序文件必须严格执行，不能是决策层或者执行层的心情随意；而培训工作这个环节必须是与人力资源管理机制结合起来，比如，职务升迁、岗位轮换和工资奖惩等挂钩起来。

企业或事业的日常运作，归根结底要到每个员工身上去实现，所以，企业或事业需要进行员工培训，只有全体员工的能力素质提高，才能使得企业或事业运作能力的同步提高。然而学习是无法用外力强迫的，必须激发员工的学习热情，这才是我们今后培训工作的重点。