1如何开展团队建设
团队建设(Team construction):企业真正核心竞争力
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作个体所组成正式群体。是由员工和管理层组成一个共同体，它合理利用每一个成员知识和技能协同工作，解决问题，达到共同目标。
团队建设是企业在管理中有计划、有目地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高活动。
团队建设是事业发展根本保障，团队运作是业内人士长期实践经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功。团队发展取决于团队建设。团队建设应从以下几个方面进行：
1.组建核心层
团队建设重点是培养团队核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队核心层，充分发挥核心成员作用，使团队目标变成行动计划，团队业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者基本素质和能力，不仅要知道团队发展规划，还要参与团队目标制定与实施，使团队成员既了解团队发展方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
2.制定团队目标
团队目标来自于公司发展方向和团队成员共同追求。它是全体成员奋斗方向和动力，也是感召全体成员精诚合作一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。
3.训练团队精英
训练精英工作是团队建设中非常重要一个环节。建立一支训练有素销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英团队，犹如无本之木，一个未经训练队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久繁荣。训练团队精英重点在于：
建立学习型组织：让每一个人认识学习重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。
搭建成长平台：团队精英产生和成长与他们所在平台有直接关系，一个好平台，能够营造良好成长环境，提供更多锻炼和施展才华机会。
4.培育团队精神
团队精神是指团队成员为了实现团队利益和目标而相互协作、尽心尽力意愿和作风，它包括团队凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调是团队成员紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强楷模；其次，在团队培训中加强团队精神理念教育；最重要，要将这种理念落实到团队工作实践中去。一个没有团队精神人难以成为真正领导人，一个没有团队精神队伍是经不起考验队伍，团队精神是优秀团队灵魂、成功团队特质。
5.做好团队激励
销售是一种与拒绝打交道行为，团队建设是容易与别人观念发生冲突工作，直销事业是需要一定时间坚持才能成就事业，每个人要做好这一切，他所面临最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人激励工作做得好坏，直接影响到团队士气，最终影响到团队发展。激励是指通过一定手段使团队成员需要和愿望得到满足，以调动他们积极性，使其主动自发地把个人潜力能发挥出来，从而确保既定目标实现。直销事业管理特点是用激励代替命令，激励方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。
团队建设要素
优秀组织领导
组织领导一般应具有如下素养：一、品德高。品德即人才，一个优秀人才拥有良好品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。二、能力强。要想保证组织团队同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效平台上，这个企业或者组织优选出来团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出能力，突出能力必然带来突出业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型，也可能是管理型，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型。三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予职权来去管理下属，这个是治标不治本，通过组织授权是团队建设与管理基础，但通过“领导”方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来缺乏人性化弊端。
共同事业愿景
共同事业远景，包括如下方面：一、找到组织存在价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。二、实现事业组织分工与责任。
为了达成企业事业远景或者使命，团队成员要有各自组织分工，要明晰自己承担事业责任，明确了各自职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织长远规划。
清晰团队目标
清晰团队目标，包括如下要素：一、制定组织经营目标二、组织成员个人利益目标
互补成员类型
互补成员类型，包括如下两点：一、团队成员个性互补。团队成员个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织成员个性类型，一定是互补型，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队性格类型应该强、弱、柔互补。
二、能力互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力“门客”有关。
合理激励考核
合理激励考核包括如下方面：一、建立合理而有挑战性薪酬考核体系。在具备竞争力前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，
团队建设和管理包含三个层面内容：
1、团队凝聚力。团队凝聚力是针对团队和成员之间关系而言。团队精神表现为团队成员强烈归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队成功感到自豪，对团队困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工凝聚力，不断增强团队凝聚力。一是要求团队领导要采取民主方式，让团队成员敢于表达自己意见，积极参与组织决策。二是建立良好信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同作用，集体奖励可以增强团队凝聚力，会使成员意识到个人利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取方式是在对职工
奖励时综合考虑，即承认个人贡献，又承认团队成绩，在对个人奖励同时，对员工所在团队在精神文明上给予奖励。
2、团队合作意识。团队合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性差异；彼此间形成一种信任关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
良好合作氛围是高绩效团队基础，没有合作就无法取得优秀业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽合作气氛。团队精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境影响，只有团队成员都具有与实现目标相关知识技能及与他人合作意愿基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进最佳方式是与别人一道前进”。成功领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信领导模式。很多管理者热衷于竞争，嫉妒他人业绩和才能，恐惧下属成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理规章制度及合作规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同合作规范，采取公平管理原则。四是要强调大家共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前一些得失，主动开展合作。五是要建立长久互动关系。作为团队管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励活动等等。
3、团队士气。团队士气是团队精神一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队实力四分之三靠是士气”。将这句话含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗精神状态对团队业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工行为与团队目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己要求和愿望在目标中有所体现，员工士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质还是精神，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏情形下人们积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队管理者应该根据员工智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当人员安排在适当位置上。四是实行民主管理。团队内部管理方式，特别是团队管理层领导方式对员工积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见管理者就会降低团队成员士气。五是营造和谐内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好沟通。管
理层和下属之间、下属之间、同事之间沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满情绪。
处理好团队内部人际关系
良好人际关系是团队运作润滑剂。有人说:“管理者事业成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”
人际关系主要特点就在于它具有明显情绪体验色彩，是以自己感情为基础来建立。生活中，工作中，我们都会有这样感觉，不同人际关系带给人们情感体验不一样，亲密关系会使人愉快，而对抗关系则会让人烦恼。
为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张团队成员名单。二是要具体分析与谁关系最为紧张。三是从利人利己观念出发，找出存在障碍。四是对于个人可以解决问题，要在自己范围内设法解决，不能解决，借助组织力量，找准时机，寻求解决。
1 团队建设：自驱力让员工自己跑
对于成就、权力和亲和需要，驱动员工积极主动地工作，以争取最大成功。[/i] [b] 企业发展动力在哪里？[/b] 在整个员工职能体系大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”。也是企业发展强大驱动力。[b] 内驱来自内需[/b] 人行为产生原因可以分为外驱力和内驱力两种。内驱力指建立在员工自信心基础上一种自我达成成功精神。自驱力立足于员工自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身潜能发挥出来。在这个过程中，员工热情主动地投入任务完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要动机或需要：[b]成就需要[/b]：争取成功，希望做得最好需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大成功。他们追求成功之后个人成就感。[b]权力需要[/b]：影响或控制他人且不受他人控制需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色成绩。使自己地位与自己才能相称。[b]亲和需要[/b]：寻求被他人喜爱和接纳一种愿望。高亲和动机人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，保持员工对企业、对工作高度忠诚。
[b] 驱动人格动力[/b] 很多企业在潜意识中将员工放在被动位置上，企图用一种外在驱动力，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智。而Brandeis 大学权威研究结果显示，奖励会降低表现级别，员工自我驱动却可以表现出三种人格动力：[b]出众意识[/b]。它使人自信，追求卓越。使人充分发挥潜力和能量，处于持续不断发展过程中。[b]批判意识[/b]。它使人经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人挑战，主动发现和改进工作中问题，欢迎挑战性强工作或任务。
[b]超前意识[/b]。这是一种向前看品质，它使人追求高远目标、向未来和理想靠近，表现为看重培训机会或者投资对自我提升。[b] 自驱力三步曲[/b] 首先，确定员工需求基本假设和自驱力最佳着力点。每个企业对员工要求都不一样，每个企业员工表现也不一样，因此，激励员工自驱力制度要保持有机平衡。其次，设计具体策略。比较常规手段有四类：[b]成就刺激[/b]。适宜于提供给员工面对是成功与失败机遇各半工作：根据他们能力情况交给他们适度挑战性工作目标；及时明确地向员工反馈其工作绩效信息。[b]环境刺激[/b]。为员工创造相应环境气氛。和睦、友善环境可培养员工合作精神，但容易降低团队进攻性；而竞争性高环境可以刺激员工不断地提升个体表现，但容易各自为政。[b]对人发展挑战[/b]。将发展机会置于某种挑战、争取过程中，发展机会获得不仅意味着员工能力提升机会，也意味着员工自身竞争力、事业资源提升。[b]企业与人合作关系[/b]。建立领导与员工之间平等关系。将员工职业发展统一为企业事业发展，使属于某某企业本身表征员工能力和事业成就标记。最后，是制度、理念培养阶段以及相应监督、制衡机制。激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化一部分；另外，也要设计相应退出机制，对于那些难以实现自我驱动员工激励无效后应该淘汰。内驱力归根到底是员工自身一种内在动机或情感、心理因素，只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工行为与抉择。
2 营造相互信任组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料合资企业，总经理办公室跟普通员工一样，都在一个开放大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员影响，尤其会增加雇员对组织情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己，并以之作为个人发展舞台。
态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度管理者一般都是权威感非常重人，一旦有人挑战自己权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切管理者，首先要反思一下自己用人态度，在评估一个人能力时，是不是仅仅考虑了自己情感需要而没有顾及雇员？是不是觉得自己权威受到了人才挑战不能从内心接受。
在组织内慎用惩罚
从心理学角度，如果要改变一个人行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极，被动，法律内在机制就是惩罚。激励是积极、主动，能持续提高效率。适度惩罚有积极意义，过度惩罚是无效，滥用惩罚企业肯定不能长久。惩罚是对雇员否定，一个经常被否定雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主激励和肯定有利于增加雇员对企业正面认同，而雇主对于雇员频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
3建立有效沟通机制
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！"可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：”如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。"