(房地产管理}住宅操作手册
（房地产管理）住宅操作
手册
目录
一、编纂《住宅操作手册》之缘起 (6)
二、本手册的编制原则与说明 (7)
三、住宅项目的开发流程及本手册的内容 (9)
1.投资篇工作内容概述 (12)
2.项目寻找 (13)
3.项目的可行性分析 (14)
4.项目谈判 (20)
5.签订项目合作协议 (22)
附件 (22)
1前期手续篇概述 (23)
2项目立项审批 (24)
3成立项目实施机构 (25)
4规划设计报批 (29)
5市政管线综合及四源报装 (33)
6取得国有土地使用权证 (35)
7拆迁安置及拆迁补偿 (40)
8工程招投标 (44)
9取得工程开工许可证 (47)
10取得预售许可证 (51)
11前期相关税费 (52)
1.住宅规划设计概述 (55)
2.方案设计 (56)
3. 初步设计 (58)
4. 施工图设计 (60)
5. 装修设计 (61)
6. 设计合同 (62)
7. 住宅规划设计技术要点 (63)
1房地产营销概述 (69)
2.房地产策划工作 (70)
3房地产销售 (102)
附：市场调查的方法 (117)
附件 (119)
1.工程项目建设与管理 (121)
2.工程建设项目的招标与投标 (126)
3.工程项目的前期管理 (129)
5.工程项目的技术管理 (139)
6.工程项目的质量与进度控制管理 (155)
7.工程项目的预算成本管理 (159)
8工程项目的设备材料管理 (161)
9.工程项目的合同管理 (164)
10.工程项目的安全管理 (169)
11.工程项目监理 (171)
12.工程项目的竣工验收和工程结算 (182)
13.工程项目的信息管理 (187)
1.工作概述 (190)
2.工程造价测算 (191)
3.工程预算的管理与控制 (192)
4甲方供货预算管理 (193)
5工程经济合同管理 (194)
6工程款及其它工程建设费用的支付控制 (194)
附件1：发包办法 (194)
附件2：招标实施细则 (196)
附件3：工程经济洽商签定规则 (198)
附件4：工程建设费用支付程序 (199)
附件5：零星工程事项预算管理规则 (200)
1概述： (201)
2售后服务过程中与有关机构的关系 (201)
3售后服务各阶段工作内容及程序 (202)
物业管理篇
1.工作内容概述 (223)
2.物业管理的几个阶段及与地产商、业主的关系 (224)
3.前期物业管理中的业务环境调查工作 (225)
4.项目本身的资料准备工作 (227)
5.物业管理部门对发展商在项目开发中的建议工作 (230)
6.业主入住的文件编写工作 (232)
7.物业管理部门内部管理文件的编写工作 (234)
8.物业管理公司接管物业工作 (234)
9.业主入住工作 (235)
10.业主入住后的装修管理工作 (237)
11.业主档案的建立工作 (239)
12.与发展商的沟通及保修协议的履行工作 (240)
13.服务设施及服务项目的设立工作 (241)
14.住宅小区的日常管理工作 (242)
15.成立业主委员会的工作 (246)
16.与业主建立有效沟通的工作 (248)
17财务管理工作 (249)
附件 (251)
1.法律篇述及范围 (253)
2.现行房地产法律体系 (253)
3.房地产法 (254)
4.现行房地产法律体系中几项重要制度 (255)
5.房地产开发企业 (256)
6.开发形式 (256)
7.房地产开发用地 (257)
8.集体土地征用 (258)
9.城市房屋拆迁 (259)
10.工程建设 (260)
11.预售 (262)
12.交付 (263)
13.物业管理 (264)
附件一：法规 (265)
附件二：合同 (265)
（内容暂缺）
序言
一、编纂《住宅操作手册》之缘起
1、专业房地产发展商--北京万通的成长
北京万通实业股份有限公司（以下简称北京万通）是以房地产开发为主业的专业地产公司。1993年成立以来，先后成功地开发了万通新世界广场、万通发展大厦（国航大厦）、西安二十一世纪国际商贸中心、万通工商研修学院等项目，取得了良好的经济效益和社会效益。其中万通新世界广场的开发使“北京万通”在业界名闻遐迩，一举奠定了在北京房地产界的地位。1996年公司认识到高档外销物业市场供过于求，竞争激烈，明智果断地将开发方向转移到量大面广的内销住宅的开发上来。特别是1997年以来，国家把住宅产业作为新的经济增长点，陆续出台了房改、金融、税收等配套政策，并出台了以“经济适用房”开发为主体的住房公共政策，希望以此带动整个国民经济的增长，并解决老百姓的住房问题。北京万通适时地调整产品结构，将开发重点转移到面向中高收入者的中高档住宅上来（包括相应的土地开发）。1997年着手准备、1998年即向市场推出大型高级住宅项目——万泉新新家园，从项目的区位选择、规划设计、产品定位、市场行销等方面，均取得了满意的效果，并在开发过程中形成了“万通住宅项目面向用户的总体解决方案”。在土地开发方面，经过公司上下的共同努力，调整了位于北京商务中心区(CBD)核心地段的“万通理想世界”项目的功能比例，将公寓、高级住宅的面积比例增加到总建筑面积的50%以上，使得北京万通在商务中心区(CBD)具有40万平方米的公寓、高级住宅的项目土地储备。同时继续推进位于东四环的万通新新家园（东风农场）的征地立项手续，可望早日完成住宅建筑面积达到100万平方米的土地一级市场的开发目标。
2、上述系列开发活动，使我们在地产和房屋开发方面已经积累了丰富的经验。这些经验有：为客户创造多重价值的企业理念，项目寻找与项目定位的方法，产品设计及营销的方法和技巧，项目实施的作业流程，成本控制和质量控制的有效方法，树立“万通高尚住宅社区”品牌的项目操作经验。为使我们的房地产开发业务不断前行，减少错误，避免损失，力争在每个项目的开发中都实现优良的业绩，提升公司的专业化水平及综合竞争力，我们需要总结经验，汲取教训，编成一份规范的文件，为所有项目开发者服务，以指导我们今后的
开发实践。
房地产开发经营是一个高度依赖政府资源和各种社会资源的系统工程，运作资金量大（以亿为单位），高风险，高回报，涉及的环节多，政府批准手续繁琐（每个项目需盖70—120个公章），开发周期长（一至数年），过程复杂。随着公司操作的项目增多，北京万通既掌握了房地产开发的一般运作规律，也形成了有自身特色的经验，并在整个流程运作中积累了丰富的资料文献。尽管每个项目都有自己的特殊性，但这些项目也都有一个基本相似的作业流程。以往这些宝贵的经验只掌握在项目操作者的头脑里，如果不系统整理，就不能形成公司的Know-how，为全体项目开发者所共享。
通过编制本“手册”，使万通的项目开发者自觉地将万通的经营理念、作业流程、方法和技巧贯串于项目开发的全过程。同时也使精通某一环节、某一领域的行家里手，在按本手册操作时，成长为运作整个项目的高手。
对某些新员工而言，手册是入门的向导，是培训的教材，通过手册的引导，减少时间和资源的浪费，早日拥有独立的项目操作经验。这样，贯串于手册中的理念、方法、作业流程一旦为项目操作者所掌握，就形成公司的核心竞争力。
3、政府出台了公共住房政策。“经济适用房”就是目前最主要的公共住房政策，它要实现政府的社会发展目标，因而，它集中了大量的政府资源于“经济适用房”的开发，按政府的目标配置资源，它的开发主要由担负政府使命的国有开发商或政府背景浓厚的公司承担，而既无一手土地，又非“国”字号背景的万通实业则很难在“经济适用房”的开发方面分一杯羹，因而只能在剩下的完全面向市场的中高档商品房开发方面一显身手了。
由于给商品房留下的空间已很有限，众多的开发商争夺剩下的市场，因而竞争十分激烈。由于没有市场准入的限制，许多拥有一手土地的开发商便有了得天独厚的条件，在竞争中有明显的价格优势。我们没有足够的政府资源，也没有廉价的一手土地，我们唯一可依靠的力量就是我们自身，唯一可以不断开发，取之不尽，用之不竭的资源就是我们自身。
为了适应竞争的需要，我们正在树“万通住宅”品牌，抓质量，降消耗，练内功，提高自身素质，正是在这种情况下，我们编制《住宅项目操作手册》，可谓正当其时。
二、本手册的编制原则与说明
1、本手册的编制原则
1.1编辑体例：考虑到初次编制该类大型手册，因而实行以时间为经，以
操作内容为纬，独立成篇的体例。在时间上，大部分工作内容都横跨可研阶段、前期阶段、开发阶段、售后服务等时间段，因而在使用本手册时，应根据工作内容的需要，交叉使用。
1.2内容上既考虑到了方法与流程的通用性，更多地总结多年来万通在房地产项目运作中的经验和教训。
1.3强调方法与流程的可操作性。
1.4内容上力求全面详实。
2、为什么编制“住宅操作手册”而不编制“房地产操作手册”
2.1因为房地产的品种多，包括土地开发、住宅、写字楼、商业物业、工业物业等。不同的物业运作的重点、难点、流程均不尽相同，如果要在一个手册里概括齐全，手册将过于复杂，指导意义和使用价值将大打折扣。
2.2住宅作为房地产开发的主要品种具有较强的代表性，开发数量大，对国民经济发展的影响大，受公共政策的影响深，在开发过程中，各种开发策略、管理、营销诸环节都能充分展开，而且北京万通今后的发展方向是住宅开发。因此决定编制“住宅操作手册”。
2.3“住宅手册”确定了，在开发其他物业时，其基本原则、方法、程序均可借鉴。
3.按手册操作与灵活变通
3.1手册有如军队的作战条令，虽然条令已经规定战斗应该怎样进行，并罗列了细节，但是指挥官在每一次战斗中都不是完全按照条令操作，最后的结果总是既执行条令又适应变化的情况，从而取得了最后胜利。
我们在操作项目时也要遵循这样的原则，既要遵循手册规定的操作要领，又要根据每一个项目的特殊性,适应变化的情况，灵活地处理。
3.2手册是动态的
3.2.1我们将面临内外环境的不断变化,开发项目的情况不断变化，项目的数量不断增加，经验和教训就会不断积累,因而手册也会不断丰富。
3.2.2市场会不断变化，随着消费者的购买行为和购买偏好的不断变化，因而要推出的产品也会不断变化。
3.2.3政府的住房公共政策也会调整。
3.2.4人民的生活水平也在提高，消费者对住宅的环境、功能等要求也在提高，对发展商的要求也在提高。
3.2.5科技在发展，规划水平、建设水平在提高，新技术、新材料、新工艺的广泛采用，新的管理方法在不断发展，手册也是永远处在动态中。
3.2.6但是，也有不变的内容，这就是：为客户创造多种价值的理念、精心策划、精心建设的精神，严格进行质量控制和成本控制的基本操作方法等。
3.2.7手册的修改
正是因为内、外部环境的变化，为使手册能指导开发实践，必须不断地修订,每过一段时间（大致为一年），积累一定的资料,想法成熟后就推出新的版本。
4.手册和ISO9000质量保证体系文件的关系
4.1手册应和ISO9000质量保证体系文件接轨，因为ISO9000质量认证通过之后,在ISO9000文件做了规定的地方，应按该文件操作，否则,认证机构在检查时将取消认证资格。当然，认证也失去了意义。而在ISO9000文件没有规定的地方，或者质量（广义的）以外的部分应适用本手册。
4.2尽管如4.1项所述,编制本手册仍有意义,因为ISO9000体系特别强调文件的历史继承性和可操作性,在不违背ISO9000基本原则的情况下,这些文件仍能发挥作用,许多文件经过修改后,将进入ISO9000质量体系文件中，仍然可以使用。
三、住宅项目的开发流程及本手册的内容
住宅项目的开发流程是指从项目投资动议开始到项目开发完毕，移交给物业管理公司进行物业管理的全过程，涵盖投资开发经营的全部内容，见下列流程图：
1、整个流程大致应经过如下几个阶段：可研阶段、前期阶段、开发阶
段、服务阶段。但是这四个阶段并不是完全线性排列的，其中有若干相互交叉之处。
2、本手册正是涵盖上图所涉及的项目开发全过程之内容，共有10篇组成。篇名分别为：投资篇、前期手续篇、规划篇、营销篇、工程管理篇、预算控制篇、售后服务篇、物业管理篇、财务篇、法律篇。其中财务篇和法律篇几乎贯串于整个流程的始终。
3、各篇具体内容如下：
（1）投资篇：在充分调研市场及掌握项目本身情况的前提下，对项目进行分析、测算，完成可行性分析报告，作为决策的依据。
（2）前期手续篇：按照项目开发计划，完成项目立项、拆迁、方案审定、市政条件的落实、土地出让等工作，并办妥建设用地许可证、建设
工程规划许可证、投资许可证、国有土地使用证、开工证、商品房
预售许可证等项目开发销售的必要证件。
（3）规划篇：根据市场定位及项目自身状况，提出项目规划设计要求，并组织规划设计，完成产品定型工作。
（4）营销篇：分为前期阶段的营销策划和开发阶段的营销实施两部分内容。选定项目后，根据市场情况和项目自身状况，完成项目的档次、功能、价格定位，确定广告、宣传、项目包装策划及销售方案，并在项目开发过程中组织实施。
（5）工程篇：根据项目的开发销售计划安排、实施工程管理。
（6）预算篇：组织工程招投标，并全程参与，控制工程成本。
（7）售后服务篇：为业主提供各种服务，如办理按揭手续、提供装修服务、办理产权证，向物业管理公司交接物业。
（8）物业管理篇：物业竣工交付使用后，由物业管理公司对物业进行全面管理，并对业主及租户提供全面服务。
（9）财务篇：包括项目的财务安排与控制、资金筹划、税务筹划（以达到综合赋税最小之目的）等工作，通过合理的筹划安排，达到既能保证开发所需资金，又能降低项目综合成本之目的。
（10）法律篇：由于房地产项目开发周期长，过程复杂，涉及多种法律法规，在此独立成篇，以期达到在项目运作过程中减少决策风险之目的。
这十篇构成了项目运作的完整体系，其中投资篇、营销篇、规划篇对于项目的成功与否起着举足轻重的作用，投资决策是战略性的环节，只有投资决策的正确才能为项目的成功提供可能性。营销和规划为项目提供产品设计方案，也是产品能否为市场接受，项目能否成功的重要部分。前期手续篇、工程篇、
售后服务篇、物业管理篇将前期的各项设计变为现实，使项目成为完整的产品，并把它送到客户手中。财务篇、预算篇、法律篇是项目必不可少的支持系统，使融资得以实现，使成本得以控制，使政策法律风险得以避免。总之，十篇内容的完美组合，将使项目走向成功。
投资篇
1.投资篇工作内容概述
1.1投资篇：根据以公司的经营战略和中长期发展规划为基础而确定的公司年度经营目标、公司的资本资产结构和资金筹措情况，有计划、分步骤地储备可供开发的符合城市规划的土地和住宅开发项目。
1.2工作目的：为公司进行项目和土地储备
1.3工作原则：有一整套科学、严谨的项目论证体系。
项目选择的成败是项目成功运作的前提和保证。通过各种渠道寻找到的项目，需要经过现场考察、地域和环境分析、城市规划及发展预测、市政及配套条件的调查、市场的供给和需求分析、市场定位和预测、各种经济指标的测算等大量的调查、论证工作之后，才能进行项目的投资决策。
1.4工作内容：
项目寻找--→可行性分析--→项目谈判--→签定合作协议，取得项目或土地--→信息反馈与项目跟踪
1.5投资篇的工作重点：
项目的投资决策工作涉及到的问题复杂，面临的市场风险、政策风险、投资风险等较多，如何在几十个、上百个项目中选择出市场前景广阔、开发成本较低的项目，需要我们在项目可行性分析阶段尽量将工作做细、做实，使项目的投资决策建立在科学、可靠的基础上。概括起来，本篇的工作重点如下：●注重对市场的跟踪和分析工作，以市场作为评判项目好坏的主要依据。
根据对住宅市场的整体把握，确定公司住宅开发的模式和进行公司住宅开发目标客户群的定位，并以此指导项目的选择工作。同时，对每个具体预选择项目的区域性市场进行较全面的调查、分析，了解其市场潜力，以保证我们所选择的项目是为市场所认可的。
●注重项目的经济评价工作。
项目的投资决策应建立在科学的基础上，以通过周密的测算得出的各经济指标作为判断项目好坏的依据。所以，在日常项目经济测算工作中，应善于总结经验，逐步建立起一整套住宅项目经济测算模式，并在实践中不断调整、完善，使我们的经济分析工作真正做到准确、科学。
●落实项目拆迁及市政问题。
拆迁及市政条件的解决方案是否可行对项目操作难度影响极大，在项目投资决策前，应全面了解项目拆迁计划和市政解决方案的可行性及其成本、落实进度等。
●高度重视对土地方、原项目方实力及资信的考察，以及与其的的谈判和公关工作。
合作伙伴的的好坏往往成为项目成败的因素，所以，应高度重视对合作伙伴的选择。一个好的项目一定有很多开发商感兴趣，为了力挫群雄争取到项目，为了争取到更宽松的合作条件、合作方式，以降低项目开发成本，提高项目获利能力，对土地方或原项目开发商（特别是主要决策人员）的公关工作必不可少的。
●与规划局、计委、建委等房地产相关政府部门以及房地产中介机构等建立长期、稳定的业务联系。以拓宽项目来源渠道、增加项目盈利空间、提高办事效率等。
●做好信息反馈和项目跟踪、研究、总结工作。在项目实施过程中，连续跟踪调查项目的投入和产出情况，分析和研究真实的数据资料，并依据研究结果调整市场研究的方向，修正预测的手段，总结市场规律。
2.项目寻找
2.1住宅项目的来源:
通常情况下北京市住宅项目的来源有以下几个途径：
●通过国有土地出让及转让获得一手住宅开发项目。这类项目一般包括老城
区的旧城改造项目和新城区、郊区的住宅开发项目。
●与通过划拨土地获取基建立项的项目土地方合作，以联建的方式取得项目
的开发权。这类项目一般为城区工厂拆迁项目或国营公司、国家机关的基建项目等。
●从一级开发商手上转让的二手项目。
2.2寻找项目的渠道：
●房地产开发有关的政府管理部门。规划局、计委、建委、房地局等作为房
地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息，这无疑是我们寻找项目的最佳途径。
●国营大型房地产开发公司。国营房地产公司有大量的土地储备，但由于资
金压力或利益趋使等原因，其一般将一些地块完成土地前期开发后，进行
项目转让。
● 房地产中介机构。随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介
队伍逐渐成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。 ● 业务合作伙伴及朋友介绍。
● 现场扫项目。
3.项目的可行性分析
3.1项目可行性分析的工作流程:
3.2项目初步论证
3.2.1了解项目的背景及法律文件的真实、有效性
为了保证项目的合法性及对其进行可行性分析的有效性，寻找项目时，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括： ● 项目可行性研究报告及立项批复；
● 项目规划要点、规划设计条件；
●项目审定方案通知书；
●项目建设用地规划许可证；
●项目建设工程规划许可证；
●项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地
的权属问题。如没有，应去房管部门查询或去测绘部门购买等；
●项目开工证；
●项目市政四源协议；
●项目规划方案及设计方案；
●合作方的公司营业执照；
●合作方如为合资企业，应要求其提供合资合作协议书及公司章程。
（上述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展情况，要求对方提供相应文件。）
对以上文件审查时，应注意以下几个问题：
●必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；
●对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是
否存在麻烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失。
●应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同
政府的新政策有冲突等。
●除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开
发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。
3.2.2对目标项目的道路交通、周围环境、配套设施等区域市场特性进行现场调查。
包括：
●项目所在地块的道路交通是否通达、方便？
●环境是否干净、优雅、安静？
●周围现有物业的类型、档次如何？
●学校、幼儿园、商场、邮局、银行、医院等配套设施是否齐全？
●周边社区居民的文化程度和收入水平
●周边建筑的建筑风格、色彩等。
以上这些将帮助我们初步判断该地块适合做什么类型的房地产开发？适合做什么档次的项目等。
3.2.3了解项目所处地块的城市规划情况。
内容包括：
●该区位在整体城市发展中所处的地位
●目标地块的用地性质
●规划要点
●目标地块周边土地的用地性质、开发现状和开发计划
●目标地块周围的市政设施发展规划等。
3.2.4对项目所在区域现存的市政条件进行模底，落实下一步项目开发所需市政条件的解决方案等。
3.2.5现场考察项目现状，了解项目拆迁量、拆迁难度，制定拆迁计划，计算拆迁成本，论证项目拆迁方案的可行性等。
3.2.6了解项目规划、设计情况。
某些项目在我们谈判时规划设计方面已做了大量工作，有时这些规划工作与我们的思路有较大差距，甚至会给项目的操作带来困难。所以，在项目前期，应全面了解项目规划、设计工作的进展情况，明确调整规划设计方案的难度及操作的可行性等。规划设计调查应包含以下内容：
●项目规划设计审批的进展情况；
●规划部门批准的规划设计条件（总建筑面积、容积率、绿化率、建筑高度、
配套情况等）；
●规划设计情况(户型、单体外观、环境、交通组织、停车)
3.3市场调研及项目初步市场定位
3.3.1市场调研的目的:
●对项目市场风险作出理性判断；
●进行目标项目的初步市场定位、档次定位等；
●根据市场活跃程度，提出项目的开发周期、开发节奏、平均售价水平以及
销售进度预测等项目经济测算的基本假设；
3.3.2市场调研的内容
3.3.2.1整体市场分析,内容包括：
●同类楼盘的供应量
●同类楼盘的空置率
●同类楼盘的实际成交价格
●同类楼盘中，哪些楼盘的销售情况具有代表性？
●同类楼盘中，哪个地段的楼盘最好销？好销的原因是什么？
●同类楼盘普遍的销售情况是否理想？如不理想，是什么原因造成的？
●同类楼盘的客户需求分析？
●其它种类的楼盘开发对本类楼盘的市场有没有冲击？
3.3.2.2目标地块的市场调研，内容包括：
●相邻物业的开发情况（包括开发面积、规划设计情况、户型设计情况、
建材设施档次、项目开发进度等）、
●相邻物业的销售情况（销售价格、销售对象、销售进度、什么户型和
面积最受欢迎等），
●潜在竞争对手的优劣势分析等；
3.3.2.3目标客户的需求调查，内容包括：
●背景材料
个人材料：职业、年龄结构、家庭成员构成
经济背景：个人收入、家庭收入
文化背景：学历、生活环境
消费行为习惯：消费理念、习惯，经常接触的媒体等；
目前的住房情况：产权归属、位置、面积、价格等；
是否有车：公车、私车、计划购车
●需求特点
购房动机：提高生活质量、投资置业
购房用途：居住（第一居所）、度假（第二居所）
购房预算：购房、装修
计划的付款方式：一次性、分期、按揭
区位要求：意愿购房的区位倾向
环境要求：周边环境、配套设施、建筑风格、绿化及园林、停车位
户型要求：毛坯房、厨卫精装、全部精装
物业管理要求：小区内服务、社区文化及物业管理收费标准
3.3.2.4市场走势预测,包括：
●区域住宅市场潜在供给的预测（总量与结构）
●区域住宅市场需求预测
●区域住宅市场价格走势预测
3.3.3在以上市场调研的基础上，得出项目市场分析的结论，并完成项目的市场
定位工作，即项目的目标客户是谁，项目的档次如何等。
3.4提出项目的规划设计构想
内容包括：
●市场定位
●容积率
●户型及各种户型的比例
●总体规划风格
●园林风格
●建筑单体风格
●停车率及停车方式
3.5初步确定项目的开发节奏
包括：
●分期开发？分几期开发？
●具体开发计划等；
3.6经济分析
3.6.1项目经济分析的目的:了解项目的利润有多大，何时实现；项目需要的投资多大，何时投入，最大的净投资多少，最大用款量预计发生在什么时间等等。
3.6.2项目的经济分析的工作方法：需要建立一个综合的经济指标评价系统。对于房地产项目来讲，常用的评价指标有财务内部收益率、净现值、投资回收期及成本利润率。因此需要建立成本表，收入－支出表和现金流量表等（见附件2），对任何一种可能的假设进行理想化分析，并对关键因素进行敏感性分析。
此外，经济评价中，利润固然是重要的决策因素。但对于项目经济评价中，要注重项目费用对于公司的贡献。如管理费用，销售费用、利息费用、不可预见费用等等，这些费用指标也是我们评价项目的重要参考值。而一些项目如果利润不高，但项目运做中能够使公司在轻松的融资计划中完成，对公司并不是一个坏项目。
3.6.3确定项目经济测算的基本假设条件，包括：
●根据了解的项目规划设计构想，估算项目总建筑面积；
●根据项目周边配套设施调查及项目规划设计构想要求，估算住宅建筑面积
及公建面积、车库面积等；
●根据项目合作条件，估算可售面积；
●根据项目市政条件摸底，估算项目市政费用取费标准；
●根据项目拆迁量摸底，估算项目的拆迁成本；
●根据项目的市场定位，确定项目的建安成本及取内配套的取费标准；
●根据初步确定的项目开发节奏及市场分析结果，确定开发周期、销售周期
等；
●根据资本成本和行业平均利润率，确定项目使用的贴现率。
3.6.4项目开发成本一般包括：
●土地取得费用：包括征地、拆迁费用及购买项目的费用；
●市政配套费：主要为项目红线以外开发商应承担的市政建设费用。由于项
目位置及市政条件不同，该费用的差距较大，所以，在项目前期市政调研时了解清楚。
●综合地价：包括土地出让金、市政配套费、四源费。注意这里的市政配套
费不能重复计算；
●其他代缴费用：包括电贴费、防洪基金、各项行政事业收费等；
●前期费用：包括勘察设计费、规划设计费、监理费及质量监督费、招投标
费等；
●建安工程费：包括建安造价、红线内市政配套费用、区内绿化费等；
●公司费用：包括开发管理费、销售费用、资金利息、不可预见费及物业管
理基金等；
●税金：包括投资方向调节税、营业税及附加；
以上各项税费的取费标准参见附件“住宅项目参数及总投资估算表”。3.6.5风险分析
由于构成房地产开发成本的各类因素均处于变动之中，所以项目评估要做不确定因素分析。通常用敏感性分析的单变量法，选出对最终利润和财务内部收益率影响甚大的变量指标，然后用三项预测值（乐观、悲观、一般）方法，认真分析。但敏感性分析并不能提供项目盈利变化可能性的大小，即只能定性，无法定量。有人用概率分析的方法对项目进行风险分析，以便于对于开发商承担的风险进行量化。
项目的风险一般出现在以下几个方面：
●政策风险：政府经常在征地、拆迁、土地使用性质、销售等方面出台新的
政策法规，这将影响项目开发进度、开发成本及销售进度等。但这种风险我们无法预估，这就要求我们经常与政府部门沟通，迅速掌握政策走向，并及时调整项目经济测算模式和项目操作方式。
●经济风险：包括通货膨胀的风险；房屋贬值的风险：利率的风险；成本费
用的风险；融资风险
●市场风险：供求的变化、购房者心理的变化等都将影响项目的销售价格、
销售进度等，在项目测算时应予以考虑；
●合作方风险：由于合作方的实力，合作各方营运方式的差别以及合作各方
对项目运作方式的意见不一致等将影响项目的具体操作。所以，在项目决策前，对合作方的实力、资信情况的摸底是必不可少的。
3.7编制项目可行性分析报告
《房地产项目可行性分析报告》的内容包括以下几个方面：
●项目背景及概况
●项目环境分析（道路、交通、配套设施、市政条件、项目所在区域的
城市规划、人文环境等）
●市场分析（整体市场分析、项目所在区域的市场分析、目标客户的需
求分析等）
●市场定位和竞争策略
●项目规模和规划设计构想
●市场预测（市场反映、销售价格和进度、资金回收进度等）
●项目开发计划
●资金筹措及资本成本
●项目经济评价及风险分析
●结论和建议
4.项目谈判
4.1选择项目合作方式
通常的项目合作方式有：项目买断、联建、合作开发。
4.1.1项目买断:指从有项目综合开发权的开发商手中以三通一平，七通一平的价格进行国有土地使用权的再转让。
这种方式的缺点是前期资金投入量高，往往要求短期内支付项目转让费用的大部分，这就对投资商的资金运做和市场营销提出较高的要求。这种方法的好处在于，双方一经谈定转让价格，三大部分成本中的二大部分：土地取得成本、向政府交纳的各项费用容易锁定，项目开发成本有利于控制。
此类项目谈判的要点应放在接手项目公司的股权上。
4.1.2联建:是一种不规范的房地产开发方式。主要利用国有企事业单位为本单位或本系统职工解决住宅的基建性质项目，投资方投入全部建设资金，土地方出土地，双方按比例分得实物物业，有时还需支付给土地方一定的现金。投资
房地产经营管理工作的经典案例
房地产经营管理工作的认 房地产经营是从是房地产业的人房地产项目进行的经济营建，主要表现了房地产企业与房地产市场的经济关系，而房地产管理是房地产企业内部的资源，方案进行人性化，科学化，经济化的优化操作和操作和整合，其实，房地产开发已经贯穿房地产的经营与管理中，或者说房地产经营与管理涵盖在房地产的整个流程，通过合理有效的房地产经营与管理达到房地产企业利润最大化，风险最小化资源郑和最优化，最终实现社会责任化。 我本人从事地产经营管理10年，几年来总结了一些经营管理经验，总体来房地产经营管理工作水平的高低是决定企业经济效益的一个重要因数素，同时也是企业综合素质和核心竞争能力的具体体现，近几年，企业经过市场经济的洗礼，在房地产经营管理思想、理念及管理方式、方法、手段等方面都有了较大进步，但与现代企业管理要求还有一定距离，现就房地产经营管理工作，谈几点粗浅认识。 理论上的认识： 1、房地产经营管理是房地产的高层领导人在现代市场经营观念的 指导下，为构建和维持长久的竞争优势，通过对外部环境和内 部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出长时期 的总体性和谋化和行动钢领。 2、房地产经营管理战略的作用因人而异。 通常在项目管理中除了项目的资金措施之外，人们关心项目的市场前景，尤其是短期经济效益。但要获取这一经济或者保证这一目标实现，
就必须有强大的项目管理班子或者项目操作主体。从众多的事例分析中，同样的项目、同样的资金，如果由不同的人操作，结果有时完全不一样。这一规律同样适用房地产经营管理战略的实施，从系统工程的角度来说，更复杂，也就是说要求更高。 房地产经营管理战略的作用因人而异是个带普遍意义的问题，经营管理战略作用的基础一个是企业战略本人，另一个则主要是企业领导实施企业经营管理战略的控制能力。从这层意义上说，提高企业领导战略实施控制能力是一项带普遍性的十分重要的工作。 3、房地产经营管理战略作用的发挥大对外依赖于行业及市场的准 确预测和把握房地产经营管理战略的目的就是企业在未来发展 的途径上如何适应市场，将企业所具有的资质如何配置，并形 成和加强自身的独特的核心竞争力，实现预期目标。从这一目 的来看，首先就必须解决好企业所在行业的发展阶段、发展周 期、发展空间等，进行正确预测产品市场，分析产品市场走向、产品发展趋势、市场竞争程度、忠诚度、客户的需求爱好以及 区域、国家的宏观经济发展等。真正做好行业及市场的准确预 测，就能较清晰地看清楚未来市场及产品发展趋势，为企业发 展指明方向，企业经营战略才有了坚实的基础，因此经营管理 战略作用发挥对外依赖于行业及市场的准确预测和把握。 4、房地产经营管理作用的发挥内依赖企业全体员工深刻理解和共 同努力，房地产经营管理战略作用的发挥，不仅仅是由一个部 门的力量起作用，更多地依赖于参与企业经营管理战略的全体
房地产开发项目案例分析
东山国际新城项目分析 ——东山下芦溪旁一座八万人居住的国际新城 一．总体规划宏观背景分析 1．中国城市发展新阶段 中国国家发展战略和任务、经济社会发展的总体和阶段性特征以及我国城市化的规律特征，对新时期的城市发展提出了新的要求。东山国际新城正是在这样的宏观背景下应运而生的。 ——新时期的国家发展战略和任务。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年（2006～2010年）规划纲要》明确提出建设社会主义新农村、推进工业结构优化升级、促进区域协调发展、建设资源节约型、环境友好型社会、推进社会主义和谐社会建设等重要任务，为下一阶段中国城市化的发展指明了战略方向。 ——中国经济和社会发展的总体特征。改革开放以来，中国经济经历了将近30年的快速增长时期。目前，我国经济和社会发展阶段性特点主要包括以下几个方面：经济平稳增长，产业结构持续优化，增长方式逐步转变；区域差距、城乡差距，不同行业、不同地区之间的收入差距进一步扩大；城镇化进程加快，“三农问题”凸现。 ——中国国民经济发展的阶段性特征。当前，国民经济的阶段性特征主要表现在以下几个方面：宏观经济正处于经济发展周期中的上升期；固定资产投资依然是带动地区经济增长的重要因素；城市化进入快速发展的阶段，中国将于2010年进入城市化社会；住宅需求结构正处于由“基本生活需求”向“改善型需求”转化的关键时期。 ——中国城市化与城市发展存在突出问题。随着中国城市化进程的推进，城市问题逐渐显现，而且有复杂化的趋势。在大中城市发展过程中出现的主要问题有：城市无序扩张，导致一系列的管理与利益矛盾；中心城区膨胀，人口与经济活动过于集中；城市交通阻塞，生活与生产成本上升；城市环境污染，城市居民生活质量下降。 2．成都市城市发展规划： 据已经完成编制的成都市纲要介绍，2020年，成都市的城区面积将达3681平方公里，比现在的中心城（即外环路以内区域）面积598平方公里大6倍多。成都市总体规划范围涵盖整个成都市行政区域范围，城区范围大大扩大，不仅包括五城区和高新区，还新括入新都、郫县等近郊区（市）县，达到了3168平方公里。预计到2020年，成都市人口规模将达到1500万，目前是1000万人左右。届时，居住在城镇里的人口将达到1035万，其中外环路内的城区部分将有500万人。 ▲城市发展战略： 迎合西部大开发的总体策略，成都市也将加快城市发展的速度，整个城市核心区也将被打造成为辐射西部地区的现代化商务、商业中心。 根据规划成都市将以中心城（外环路以内）为核心，沿放射道路走廊式轴向发展（即沿放射道路两侧发展），同时打造六个城市组团（新都－青白江、龙泉驿、华阳、双流、温江、郫县），重点向南、北、东三个方向发展。将成都市的行政办公、居住、高等教育等功能向外疏解；同时，中心城工业向外迁移，在六个片区形成工业集中发展区，重点强化成都高新区、成都经济技术开发区。 ▲ 近郊组团规划
房地产项目管理规定完整版
房地产项目管理规定完整 版 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 发布业务运作必须遵循的管理规定； 开发过程中的备案、核准和审批操作； 报备资料综合分析； 例行的现场检查等。 6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；
房地产公司管理手册2178744866[001]
房地产公司管理手册第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。三、营销策划中心职能 1、对总经办负责。
房地产项目管理工作总结
房地产项目管理工作总结 房地产项目管理工作总结【一】 在xxx地产公司领导的带领下，xxx项目在拿到地块后很快就进入到实施阶段，这开辟了xxx地产的飞速发展模式和加快了项目管理改革的步伐。我从今年x月份到达这个项目，根据公司对项目提出的改革要求，努力配合公司相关部门做好幸福堡项目前期的各项工作，为打造精品项目做好基础工作。从管理组织的认识上、从人员的工作热情和意识形态上、从打造精品工程项目管理的细节上、从服务形态的意识上、从团队建设的内部组织安排上、从养成不断积累总结学习态度上、从工作责任意识上着手安排项目的管理工作，紧跟公司发展的步伐，加快项目人才的培养和锻炼。现将这一阶段的工作做一总结，以便不断积累，为今后项目管理工作的不断改进和调整，凝聚有益的财富。 项目从进驻开始截至目前完成项目内部地下构筑物清理工作、完成项目围墙、大门施工及亮化工程、完成项目内部水网与市政管网对接的改造、完成项目用电配套设施、完成了项目小区的绿化方案和景观示范区的绿化方案、完成1#楼一层封顶任务，为节前三层封顶创造有利条件，也为项目销售提供可靠的保障，希望通过我们的努力使项目真正成为精品项目，给销售提供更多的卖点，创造销售的神
话，为公司创造可观的经济效益和社会效益，为公司的可持续型发展做好基础工作。 理顺项目管理的思路，有目标、有依据，只有这样才能切实有效地开展工作。统一思想、统一认识，我们在创造中前进，我们在改革中发展，幸福堡项目是公司在项目工程管理改革道路上的试点，为打造无以伦比的精品工程质量目标和优秀的管理模式探索前进。根据对项目的改革要求，给xxx项目配置了强有力的项目管理组织队伍，从人员素质到不同专业的合理配置，考虑的非常周全，为打造精品项目做好了人力资源的配置工作，也给项目管理改革提供很好的人力保障。我们幸福堡项目管理部的目标就是：精品生活就在幸福堡;锻炼和培养一批全面发展的、高素质的管理型人才，使之成为一分公司发展的人才基地。 在项目管理人员的工作热情和意识形态上，紧跟项目的要求，激发工作热情，每一个人都在为这个项目能做些什么在思考，今天我在做些什么，今天我学到了什么、今天我处理了 那些问题、今天我还有哪些做的不很到位、明天我需要注意些什么……说到底，今天我在为自己以后发展做了什么有益的工作。工作热情加上意识形态的建立，是一种文化，也是一种习惯，更是一种进步。使我们每一个管理人员有一个存在项目的必要性和不可或缺性。有了项目内部沟通学习这样的形式，使大家在一种轻松的环境中
项目管理手册知名地产公司成本分册
项目专业手册 （成本分册） 新城控股集团有限公司 二〇一四年五月 （内部资料?注意保密）
第八部分成本分册 第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心； 项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心； (2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他 税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算； (3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边 配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的
《报批报建费用清单》，负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收 入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现 量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的 关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得
关于如何做好房地产项目管理的看法
浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验，谈谈几点看法。 健全项目部，做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质 量和进度。 其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作
房地产开发企业管理制度【学习总结】
目录第一部分总说明 2 第二部分报表目录及表式 3 一、基层报表 4 二、综合报表 8 第三部分指标解释及填报说明 13 一、物业管理 13 二、住房置业担保 15 三、经济适用住房建设 19 四、房地产中介服务 21 五、房屋概况 23 六、房屋权属登记 25 七、房地产交易 27 八、住房公积金 29 九、房改及住房保障 32
第一部分总说明 一、为全面了解和掌握全国房地产业的基本情况和发展态势，为各级政府制定政策、进行宏观管理提供依据，依照《中华人民共和国统计法》的规定，特制定本统计报表制度。 二、本报表制度包括物业管理、住房置业担保、经济适用住房建设、房地产中介服务、房屋概况、房屋权属登记、房地产交易、住房公积金、房改及住房保障等九个方面的内容。 三、本报表制度执行范围为所有的设市城市、县城和工矿区(其中设市城市、县城与部综合财务司的统计范围一致，工矿区按国家统计局统计范围执行)。 (一)设市城市的统计范围分为两类：1．地级及以上城市的统计范围为城市行政区，含市辖建制镇，不含市辖市、市辖县。2．县级市的统计范围为城市规划区，即按城市现状，市政府所在地和规划区范围内的建制镇。城市规划区以外的建制镇不包括在内。 (二)县城的统计范围 县城的统计范围为县政府所在地的建制镇(即城关镇)，按设居民组建制的地区范围统计。 (三)工矿区的统计范围 工矿区的统计范围是指既不属于城市、县城、镇所辖，又不属于乡村所辖范围内的工矿企业集中的地区(一个大型工矿企业或若干个工矿企业)。 四、报表的填报单位
本报表制度分设基层报表和综合报表，其中基层报表分别由设市城市、县城和工矿区范围内的物业管理公司、住房置业担保公司、经济适用住房建设单位、房地产中介服务企业填报。综合报表分别由各级政府房地产行政主管部门、城市住房公积金管理中心、住房制度改革和住房保障单位填报。 五、报表的报送单位 物业管理统计基层表、住房置业担保统计基层表、房地产中介服务统计基层表、房屋概况、房屋权属登记情况、房地产交易情况等六张报表由各省、自治区建设行政主管部门、直辖市房地产行政主管部门报送。经济适用住房建设统计基层表由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门报送。住房公积金归集使用情况由各省、自治区建设行政主管部门报送，直辖市和新疆生产建设兵团直接由住房公积金管理中心报送。房改及住房保障政策落实情况由各省、自治区、直辖市住房制度改革和住房保障主管部门报送。 六、报表的汇总与报送方式：报表数据通过计算机软件填写并通过网络或电子邮件上报。 七、本报表制度自2003年年报和2004年定期报表制度起执行，由建设部负责解释。 第二部分报表目录及表式
房地产项目管理手册
目录 第一部分手册说明 (3) 一、手册的目的 (3) 二、手册的基本内容 (3) 三、手册的发布 (4) 四、手册的调整和修订 (4) 五、关键词、特定用语说明 (4) 第二部分项目公司组织架构 (4) 第三部分项目公司组织职能 (5) 一、项目工程管理 (5) 二、项目营销管理 (7) 三、项目报批报建管理 (7) 四、项目财务管理 (10) 五、项目综合管理 (11) 第四部分项目管理权限 (11) 一、人事管理 (11) 二、财务管理 (12) 三、工程项目招投标管理 (13) 四、合同管理及合同履约监督管理 (13) 五、法律事务管理 (13) 六、设计管理 (13) 七、档案印章管理 (13)
八、预结算管理 (14) 九、营销管理 (14) 十、计划管理 (15) 十一、综合管理 (15) 第五部分项目总经理管理办法 (15) 一、项目总经理的职责 (15) 二、项目总经理的权利 (16) 三、项目总经理的利益及奖惩 (16) 第一部分手册说明 一、手册的目的 XXX项目实行矩阵式项目管理制，为进一步明晰项目主要职能以及权限，保证XXX项目安全、优质、高效的完成，特制订本手册。 二、手册的基本内容 本手册用以说明XXX项目公司组织架构、组织职能以及项目管理权限等内容，该手册共包括四部分： 第一部分手册说明； 第二部分项目公司组织架构； 第三部分项目公司组织职能； 第四部分项目公司管理权限； 第五部分项目总经理管理办法。
三、手册的发布 本【手册】经集团董事长审批后发布实施。 四、手册的调整和修订 本【手册】的发布、更新、解释由人力资源中心负责。 人力资源中心应根据公司战略发展规划、项目发展以及内外部环境变化的要求，适时组织对本【手册】的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。当集团的战略、组织架构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 五、关键词、特定用语说明 1.组织名称用语 1)负责：由项目公司承担责任的工作，同时可能需要其他各中心/项目部参与或配合； 2)组织：需要项目公司与其他中心/项目部共同完成的工作，由项目公司负责协调有关资源，并承担主要责 任； 3)参与：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 4)配合：为工作开展组织提供相应支持，确保其客观可实施； 5)监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。 第二部分项目公司组织架构
房地产公司项目管理办法(详细).
***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性， 保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行 修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。
项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行 政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行 政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。
房地产开发报建手册[1]
报建手册 2007年7月
目录 第一部分项目开发报建流程1 第二部分项目前期阶段报建流程7一、办理签署《土地使用权出让合同书》手续7 第三部分项目建设阶段报建流程10 一、办理项目地名注册手续10 二、办理《项目立项》12 三、规划局13 （一）办理《建设项目选址意见书》 13 (二)办理《建设用地规划许可证》13 （三）建设项目规划设计方案（修规）报批 15（四）办理《建设用地规划批准书》15（五）建筑设计方案报批16（六）办理《建筑工程规划许可证》16（七）办理《临时建筑许可证》(政府机构或企业申报) 17（八）办理《临时建筑许可证》(私人申报) 18（九）建筑物室外装饰工程设计方案报批18（十）“一书两证”及附件变更遗失补发18（十一）办理《建设工程规划验收合格证》19（十二）办理房屋拆迁许可证、房屋拆迁公告20（十三）规划设计单位资格认证21四、市建设局22 （一）建设工程保证安全施工的措施备案22（二）建设工程缴费指南25（三）房屋建筑和市政基础设施工程（施工和监理）合同、保函备案指南29
（四）房地产开发项目手册备案指南15（五）建筑工程（新建和既有建筑装修、加层、扩建、改建）施工许可证32（六）建筑工程（新建和既有建筑装修、加层、扩建、改建）施工许可证34（七）建筑工程（新建和既有建筑装修、加层、扩建、改建）施工许可证39（八）房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查备案指南43（九）房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案指南49（十）工程合同纠纷调解申请指南 52（十一）房地产开发项目转让备案指南53（十二）商品房预售广告备案指南54（十三）商品房预售楼款用款申请指南56（十四）商住用地办理商品房预售许可情况说明58（十五）商品房预售许可指南59（十六）商品房预售许可证变更、延期指南61 五、城市管理局63 六、人防办76 七、消防局79 八、房管局82
房地产项目管理方案
房地产项目管理方 案 1 2020年5月29日
xx科技房地产项目管理信息系统 应用建议书 目录
一、项目背景介绍..................................................................... 错误!未定义书签。 二、地产开发公司常见的管理要求 ........................................ 错误!未定义书签。 三、PM2的系统框架思路介绍 ............................................... 错误!未定义书签。 四、PM2项目管理系统应用方案介绍 ................................... 错误!未定义书签。1．领导总览控制管理............................................................ 错误!未定义书签。2．工作计划与总结管理........................................................ 错误!未定义书签。3．年度开发计划管理............................................................ 错误!未定义书签。4．项目计划成本、动态成本管理........................................ 错误!未定义书签。5．项目进度节点管理............................................................ 错误!未定义书签。6．项目合同管理.................................................................... 错误!未定义书签。7．资金管理............................................................................ 错误!未定义书签。8．楼盘销售管理.................................................................... 错误!未定义书签。9．甲供材(物资)管理 ............................................................. 错误!未定义书签。10．招标管理.......................................................................... 错误!未定义书签。 10.1招标基础资料设置.......................................................... 错误!未定义书签。 10.2招标过程操作 .................................................................. 错误!未定义书签。11．业务往来单位管理.......................................................... 错误!未定义书签。12．办公、业务审批.............................................................. 错误!未定义书签。 2 2020年5月29日
房地产项目开发成本控制措施[1].doc
房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述： 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。
房地产项目管理模式探讨
房地产项目管理模式探讨 楼盘简介：中房康桥?蓝湾，位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段，占地61656.63平方米。项目分为两期开发建设，其中：一期为合院阳房与康桥街坊两部分，已于2008年7月竣工，一期228套；二期为高层，正在基础施工。规划建筑面积134097.48平方米，其中地上建筑面积110450.94平方米左右。包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。地下建筑面积23646.54平方米。 一、项目管理的重要性近年来，项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题，这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物，项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动，只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它，将它作为一门学科来研究。当今世界项目管理的发展有三大特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。正是由于这三大特点，使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。在我国，目前已有170多所院校建立了工程管理专业。 项目管理着眼于发展趋势，突出工程项目管理的基本方法，重在规范项目管理行为，而不是企业的运作模式。注重工程项目管理的特殊规律，针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为，而不直接涉及与建设工程项目相关的组织，但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。因此，项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。 项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。 GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为，指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化；有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策，以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展；有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平，加快中国房地产产业国际化的进程；有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革，努力实现设计、施工、采购一体化管理，提高我国房地产企业的核心竞争力。 二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验，进行建筑施工企业项目管理体制改革。1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制，1986年又提出全面推行“项目法施工”。特别是1996年以来，建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定，并开始着手项目管理国家标准的制定。 在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。在此期间，建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品，极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。但由于当时市场和行业管理职能的局限，最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间，而且过多地强调了施
房地产开发公司员工手册
房地产开发公司员工手册 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
目录 第一章总则 (1) 第一节欢迎词 (1) 第二节公司介绍 (2) 第三节公司价值观 (3) 第二章员工行为规范 (4) 第一节仪表仪容 (4) 第二节日常礼仪 (4) 第三章人事管理制度 (5) 第一节入、离职管理 (5) 第二节工时管理 (8) 第三节考勤管理 (8) 第四节加班管理 (9) 第五节给假管理 (10) 第六节薪酬福利 (12) 第七节员工培训 (17) 第八节员工考核 (21) 第九节奖惩制度 (23) 第四章办公管理制度 (31) 第一节出差管理 (31) 第二节办公用品管理 (32) 第三节办公环境管理 (33) 第四节车辆管理 (34) 第五节会议管理 (36) 第六节印章管理 (37) 第七节通讯管理 (39) 第八节办公钥匙管理 (40) 第九节合同管理 (40) 第十节固定资产管理 (42) 第十一节审批工作处罚规定 (46) 第五章附则 (47) 附件 (48) 第一章总则 第一节欢迎词 欢迎您加入招远市中庸房地产开发有限公司的大家庭！
本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融为一体。 本手册让您了解东营市中庸房地产开发有限公司的发展历程、经营理念、企业精神和公司对员工的期望等有关情况，还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种规章制度，帮助您理解就职于东营市中庸房地产开发有限公司的各项条件及要求。 本手册只是指南，如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或行政人事部联系。 公司有权在必要时随时对手册的内容进行删除、修改或添加,并在公司内部网公布。 本手册的解释权归招远市中庸房地产开发有限公司行政人事部所有。 祝愿您在招远市中庸房地产开发有限公司工作期间事业有成！ 招远市中庸房地产开发有限公司 行政人事部 第二节公司介绍 企业概况 招远市中庸房地产开发有限公司成立于2010年，位于招远市体育中心，公司经过艰苦创业与不懈努力，逐步形成了现有的以房地产开发为核心产业、投资与综合贸易为主导的多元化的公司。现在中心地带拥有16万平方米的开发项目。 公司设总经办、监事会、工程管理中心、营销管理中心、财务中心、行政人事部等各职能中心。公司依托自身强大的资金、管理力量，确立了“走精品路线、创品牌物业”的发展战略，致力于建设和谐的人居环境，开发了十多个楼盘，产品涉及商用楼、写字楼、高层住宅等。 面对充满挑战和机遇的二十一世纪，市场经济全球化的浪潮，公司全体员工正满怀信心，积极开拓，全面提高管理水平，围绕房地产开发，不断增强企业的竞争力，使企业快速稳健发展。 企业文化 经营宗旨
房地产开发项目管理职责和内容
房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；
5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。
房地产开发管理条例
青岛市城市房地产开发经营管理条例 青岛市人民代表大会常务委员会公告 《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，业经青岛市第十五届人民代表大会常务委员会第三十四次会议修订，并报经山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议批准，现予公布，自2016年7月1日起施行。 2016年5月26日 山东省人民代表大会常务委员会关于批准《青岛市城市房地产开发 经营管理条例》的决定 2016年5月26日山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过 山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议经过审查，决定批准《青岛市城市房地产开发经营管理条例》，由青岛市人民代表大会常务委员会公布施行。 第一章总则 第一条为了规范房地产开发经营行为，维护房地产开发经营活动当事人的合法权益，促进房地产业持续健康发展，根据有关法律、法规的规定，结合本市实际，制定本条例。 第二条在本市城市、镇规划区内的国有土地上进行房地产开发经营，实施房地产开发经营管理，应当遵守本条例。 第三条市城乡建设行政主管部门负责全市房地产开发的管理工作，具体工作由市房地产开发管理机构承担；市房屋行政主管部门负责全市房地产经营的管理工作。 区（市）城乡建设、房屋行政主管部门按照规定的职责，分别负责本行政区域内房地产开发、经营的管理工作。 发展改革、规划、土地、城市管理、工商、财政、价格等有关部门和金融监管机构应当按照各自职责，做好房地产开发经营管理的有关工作。 第四条房地产开发经营应当遵守城市风貌保护、文物保护和风景名胜区管理等法律、法规，保护生态环境和历史文化遗产，体现城市地域特征和风貌。 房地产开发建设应当符合海绵城市建设要求。推广海绵型建筑与小区。 鼓励开发绿色建筑和装配式建筑，突出建筑使用功能以及节能、节水、节地、节材和环保。 第二章房地产开发企业 第五条房地产开发应当由依法设立并取得资质证书的房地产开发企业进行。 第六条新设立的房地产开发企业，应当向市城乡建设行政主管部门申请暂定资质，