万达集团并购美国AMC的动因及绩效研究.doc

万达集团并购美国AMC的动因及绩效研究近些年来,文化产业的发展有了非常大的进步,同时促进了社会和经济等各个方面的发展,另外,政府还制定了一些法律条文去为文化企业的发展保驾护航。由此可见,文化产业进行海外并购既是市场需求也是国家积极支持的。

万达集团作为中国500强企业,在2005年就已经建立了电影院线公司,为向文化行业的发展、转型奠定了一定的基础,并且在2012年对美国AMC影院完成了跨国并购。因此,本文对万达集团并购AMC的研究具有重要的现实意义和研究价值。

本文首先介绍了论文的研究背景及意义,将并购相关的理论进行归纳。其次,对万达并购AMC影院的过程和动因进行了分析,得出收购的动因主要有提高财务绩效、多元化的战略转型需求、国际化的发展目标、进口片发行牌照的战略需求。

之后对此次并购的财务绩效进行分析总结,主要分析并购前后的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力,运用财务指标分析法和主成分分析法,得出结论,此次并购对万达院线盈利能力、营运能力、成长能力有促进作用,但还是应该注意提高其资金的使用效率,也不能忽视2015年之后主营业务增长率的下降问题,并且之后的并购制约了前期的财务绩效,应该注意财务绩效的稳定性。对偿债能力的影响相对较小,反映出并购对企业的能力有着较高的要求。

通过对其非财务绩效进行研究,得出并购对协同效应方面有着积极的影响,但在之后企业运营过程中也不能忽视产业转型方面的风险。最后向万达集团、文化行业提出一些对策建议。

新形势下互联网企业并购动因及问题分析

新形势下互联网企业并购动因及问题分析近些年来，随着经济的发展以及互联网行业的飞速发展，很多互联网企业为了扩大市场份额、增强自身竞争力，一时之间并购盛行。但是由于互联网企业自身的属性，使其在组织架构以及市场条件等方面与传统企业之间都有着较大差异，因此在并购过程中难以避免的会产生一系列的问题。介绍了我国互联网企业并购种类及特点，并且以滴滴并购优步中国为案例，对其并购动因及效益分析，旨在希望能够使得我国的互联网行业的发展更上一层楼。标签：互联网；动因；效益；控制措施 1引言近些年来，由于经济的快速发展以及国家政策的支持，我国互联网行业度过了辉煌的20年，实现了各个领域的高速发展，且仍以高速增长的趋势一路前行，互联网行业逐渐成为推动我国经济和社会进步的不可或缺的动力所在。与此同时，互联网产业内部掀起了巨大的并购浪潮，越来越多的企业开始考虑且采取并购措施。但在其过程中若没有充分考虑到其中存在的风险，贸然进行并购活动，不仅不会为企业的未来发展带来良好影响，反而可能会使企业陷入危机。因此，只有充分认识到互联网企业并购所产生的优势和劣势问题，做好对应的防范措施，才能将损失降到最小，从而保证并购活动顺利进行且获得满意的结果。 2我国互联网企业并购种类及特点互联网企业并购种类主要分为三大类：横向并购、纵向并购以及混合并购。互联网的横向并购是指相同产业的互联网企业之间进行的并购行为。对于扩大同类产品的生产规模、降低生产成本有着巨大的作用，同时可以有效地消除竞争，提高市场占有率。优酷和土豆的并购案就属于互联网企业中的横向并购案例。互联网的纵向并购是指在生产过或经营等环节中，有着密切关系的企业之间进行的并购行为。无论是对于加快生产流程，还是节约运输和仓储等费用都有着较大的好处。阿里巴巴并购雅虎中国就是当今国内互联网领域中最大的一起纵向并购的案例。混合并购指的是在生产和经营等环节中，彼此之间均无关联的产品或服务的企业的并购行为。混合并购可以有效地分散企业的经营风险，提高企业在市场中的适应力和生命力。由于互联网行业自身的属性以及其不断变化创新的发展特点，因此在并购环节上也显示出了一些与传统企业不同的特点，其主要表现为：（1）互联网企业并购业务紧密联系且企业盈利能力强；（2）被并購企业有较强的潜在价值以及偿债能力。 3互联网企业并购动机及原因分析 2016年8月1日，占有国内最大打车软件市场的滴滴宣布与优步中国达成

近两年关于并购绩效研究的文献综述

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/0019107034.html, 近两年关于并购绩效研究的文献综述作者：赵利娟来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第04期摘要：随着市场经济的不断发展，市场竞争程度的提高，企业逐步开始提升自身的竞争力，并购成为企业突破发展瓶颈的有效途径之一。因而并购也成为了学术界和实务界研究的焦点，本文梳理了近两年我国相关学者的研究，丰富了并购相关理论，具有一定的是理论和实践意义。关键词：并购影响因素文献随着全球经济的发展和竞争程度的提高，我国逐步调整产业政策，推动经济转型升级，也推动了我国并购板块的发展，但是并购是否能够实现价值的提高，资源配置效率的提升，也成为并购领域的研究重点。本文梳理了近两年发表在《会计研究》、《管理世界》《经济研究》等主流杂志中，同时受国家自然科学基金、社会科学基金、国家重点基础研究发展计划等基金支持的研究主题为并购绩效的71篇文章（其中2016年37篇，2015年34篇），可以发现关于并购绩效的研究仍然是目前学术界较为关注的问题，重点从以下三个具有一定创新的方面进行了阐述。一、关于并购动因的研究从企业自身发展的战略目标角度研究并购动因对并购绩效。并购活动根据并购双方主要经营业务范围上的差异以及并购战略动机划分为横向、纵向和混合并购。基于不同战略目标的企业并购类型，对并购绩效是否也会产生不同的影响呢？以2007-2012年沪深 A 股上市公司发生并且已经完成的境内并购事件为样本，研究发现产品市场竞争程度、资产专用性与企业并购间存在一定的相关性。以 2003 - 2013 年中国企业并购交易为样本，采用事件研究法评估并购方超额收益。发现国企采用现金支付、进行不同行业的并购可以获得正超额收益，民企采用股权等其它支付方式、进行完全相同行业（或不同行业）的并购可获得显著收益。采用纵向单案例研究法，对东航、上航两家公司横向并购重组活动进行研究，并以并购战略动因的实现情况作为衡量并购绩效的标准，发现横向并购能够促进企业竞争力的提高，但长期绩效并不显著。从政府对企业并购干预的视角考察并购动机对并购绩效的影响是近年来逐渐兴起的另一个研究视角。基于2004-2013年国有上市公司的并购数据，研究发现国企高管受政治晋升因素的影响，会在并购目标企业的选择、支付价格的确定等方面产生重要的偏好。，研究发现不同政府控制背景下的企业长短期并购绩效具有一定的差异。二、关于跨国并购的研究

企业并购动因及效应

一、企业并购的动因分析企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值。而企业并购作为一项重要的资本经营活动。它产生的动力主要源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力。但就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动因。不同企业根据自己的发展战略，确定并购的目的，实现并购的价值。并购的具体动因有如下几个方面： 1.可以充分利用目标企业的资源优势和制度优势，实现规模效应通过并购充分利用目标公司的制度优势和资源优势，从而使其规模迅速扩大，随着企业市场规模的不断扩大，单位成本呈下降趋势，进而企业的利润能够不断得到提高。因此，企业出于经济上理性的思考，追求企业不断地做大做强。 2.可以以迅速占领目标市场，获取竞争优势为目的为了开拓自身在该地域的市场领域，占领目标市场，甚至达到控制某行业市场的目的，收购公司需要迅速进入目标市场，并购正是收购公司进入目标市场的捷径。同时，一些较晚进入目标市场的收购公司，为了在短时间内缩小同竞争对手之间的差距，快速进入目标市场，特别愿意采取并购的方式。因为这可以使他获得竞争优势，增强其竞争实力。 3.可以获取各方面的协同效应并购重组可以实现协同效应，增强企业进入壁垒，建立优势的竞争地位。因此，企业在不断的并购中完成企业的战略布局，通过扩大企业规模以及提高企业的知名度，给同行业的竞争者或后进入者设置了障碍。由于地方保护及消费者偏好的问题存在，有实力的企业通过并购一个地区的企业，可以赢得市场的准入条件，以及地方政府优惠的投资政策支持，进而可以控制市场资源，包括市场网络资源、物质资源、人力资源以及关系资源，这些优势资源是企业实现低成本、高效益、大规模的必要保障。二、企业并购带来的效应企业并购，对于目标公司绩效有积极的一面，也有消极的一面：（一）企业并购带来的正面效应 1.企业并购有利于优化产业结构及战略性调整首先，企业并购有助于改变市场结构。通过整合产业链，整合市场参与者，减少和避免资本重叠和资本分散，将不断使市场结构趋于合理最终实现产业结构优化。其次，并购有利于企业产权结构的调整.从而最终会带动产业结构、产品结构和地区结构的调整 2.企业并购有利于引进先进的技术与管理经验收购公司通常拥有当今较为先进的科学技术和纯熟的经营管理方法、垄断性的专利和技术、先进的管理经验。这些都可以注入到并购后的目标企业，加速目标企业的技术进步，同时可以分享收购公司的整个市场渠道在经营上形成更好的渗透，使公司能够借助收购公司的品牌优势、市场优势和管理机制，促进技术、产品、管理更好地融合，迅速提升核心竞争力。 3.企业并购可以提高资源配置效率企业在并购的过程中，其实就是各类经济资源重组的过程。一方面它可以充分组合收购公司和目标企业的各种有利资源，通过优势互补，联合发展。提高经济资源特别是生产要素的利用效率。收购公司对企业并购，能够快速壮大企业经济实力，增强企业资金、技术能力、人才等优势。4.企业并购可以获得规模效应收购公司通过并购企业可以实现以下几方面的规模效应：一是生产方面。随着生产规模的扩大，产量将会大幅度增加，投作者简介：伍艳芳，湖南省娄底市烟草专卖局（公司）。企业并购动因及效应分析伍艳芳摘要：随着市场经济的发展，作为市场经济的伴生现象-企业并购也应运而生并逐步发展。企业并购可以促进存量资产的优化组合，促进产业结构调整和优化升级，扩大企业经营规模，增强实力。本文笔者就当前企业并购的动因进行分析，以期对我国企业并购提供理论借鉴。关键词：企业并购；动因；财务决策伍艳芳：企业并购动因及效应分析 24··

中国企业海外并购动因分析及整合研究

中国企业海外并购动因分析及整合研究知识经济时代的来临使知识资本等无形资源的价值创造功能日益受到人们的关注,同时信息化技术的广泛采用也使经济全球化的发展趋势日益加剧,加入WTO后中国与世界各国之间的交往也更加密切。在这样的国际形势下,中国政府确定了“走出去”的发展战略,以期通过对外直接投资方式尽快融入世界经济的舞台,摆脱自主创新能力较弱、核心技术缺乏的瓶颈制约。在“走出去”战略的推动下,中国企业海外并购近年来也呈现逾来逾活跃的趋势。与先进发达国家相比,中国企业并购与海外并购活动不仅起步较晚,而且也具有不同于发达国家的特点。西方的跨国并购理论大多以西方先进国家的企业并购为研究对象,对中国这样一个发展中国家的海外并购实践适应性不强。中国出海并购的先行者们在缺乏经验情况下,迫切需要理论研究工作的及时跟进,通过理论的指导,来提高海外并购的成功率。在这样的背景之下,本文基于无形资源的视角,对中国企业海外并购的动因及整合进行了研究,以期能够实现理论的创新,并对海外并购整合的实践提出指导性建议。本文所遵循的研究思路为：首先以无形资源的价值创造功能、成本收益特征作为研究的契入点,提出了无形资源系统的概念；其次,从无形资源系统的环境适应性、跨国并购中优势无形资源转移与扩散途径的比较以及协同效应发挥作用的机理等方面进行分析,结合中国企业海外并购的现状与特点,基于系统环境适应性的要求,提出了中国企业海外并购促进无形资源系统优化升级的并购动因理论；然后,分析了优势无形资源在跨国转移与扩散中存在的障碍,结合中国企业海外并购在无形资源利用与整合中存在的问题,融合系统化的理念与工程化的思维方式,提出了构建中国企业海外并购无形资源整合系统工程的思路,阐述了中国企业海外购中无形资源整合的具体路径。最后,本文还对企业人力资源、企业文化与企际关系资源三大关键无形资源子系统的整合路径进行了探讨。本文的主要内容包括以下几个方面：第一章为导论。这部分主要叙述研究背景、研究意义与研究目的,并对研究的内容与研究的逻辑思路以及研究方法进行了说明,同时指出了本文预期可能的创新点。本章所呈现的研究逻辑框架与思维模式,不仅突出了论文的理论价值,而且还阐述了本文所提出的关于无形资源的整合思路对中国企业海外并购活动实践的指导作用。

解码万达商管运作架构_组织结构图、各部管理职责

解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、万达商业管理有限公司组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责 1、万达商管公司——管理职能

负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息；参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；负责步行街商铺租金市场调研；负责组建各在建万达广场的商管公司；负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；负责组织万达广场的运营接管；负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；负责万达广场开业的策划和组织实施；负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；负责监管和考核各地万达广场的安全工作；

万达集团成本管理规定

万达集团成本管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

项目成本管理1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括： 1) 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本

并购绩效评价指标

对企业并购绩效评价指标的探讨摘要：企业并购是市场经济的必然产物，市场经济越发达，并购的频率就越高。虽然并购的最初动机各不相同，但都是以利润最大化和竞争力提升为最终目的。因此不论并购活动的起初形式如何，经过一段时间的检验后，成功而有效的并购应以综合经营能力的提高来衡量。就企业并购后的绩效如何评价提出了一些看法。关键词：并购、绩效评价、评价指标、指标体系 1、对目标公司的财务效益评价（1）投资回收率，该指标是指并购公司兼并目标公司后取得的年净收入的增加额与兼并投资之比。即投资回收率=年净收入增加额／兼并总投资×100%。年净收入额增加额的计算主要是指并购公司兼并后取得集团的年净收入扣掉兼并前并购公司的年净收入的余额，衡量由于并购公司的兼并投资所产生的增量效益与投资总额的比率。（2）剩余收益，该指标是指目标公司的营业利润超过预期最低受益的部分，这个预期收益是根据对目标公司的投资占用额和并购公司管理当局确定预期最低投资报酬率确定的。如果目标公司的营业利润超过了并购公司预期的最低报酬率，就可能为集团带来剩余收益。同样也有利于目标公司。（3）经济增加值，该指标可以测定公司在单一年份中所创造的货币经济价值，其定义如下：经济增加值=投入资本额×（投

入资本收益率－加权平均资本成本）；或者，经济增加值=调整后报告期营业净利润－投资资本费用。该指标的意义在于：它综合了公司投入资本规模、资本成本和资本收益等多种因素，作为一项并购投资，只有当投资者从目标公司的收益中，获得大于其投资的机会成本后，才表明股东从并购活动中获得了期值收益。在有效的金融环境中，资本成本反映了公司的经营风险及财务风险，由于各种企业所承担的风险大小不同。在同样投入资本规模及资本收益水平下，资本成本低的公司所获得的资本净收益更高，资本经营水平更好。（4）市场增加值，市场增加值与经济增加值都是在资本收益中扣除资本成本，但经济增加值中的资本收益率及资本收益是以会计意义上的经营利润为计算依据的，而是厂增加值是以资产的市场为基础对企业业绩的衡量。其计算公式为：市场增加值=T期末公司调整后的营业净利润－按期末公司资产的市场总价值计算的加权平均资本成本。该指标认为公司用于创造利润的资本价值总额既不是公司资产的账面价值，也不是公司资产的经济价值，而是其市场价值，经济增加值指标比较适合评价具体某个年份的资本经营效益，而市场增加值是以未来预期现金流量为计算依据，反映出市场对公司整个未来经营收益的预期。适合于评价公司中长期资本增加能力。 2、对并购后集团公司的财务效益评价——成本收益法对于并购后集团公司可以从成本收益两方面全面地考察并

中国上市公司并购动因及长期绩效研究

中国上市公司并购动因及长期绩效研究纵观发达国家的证券市场的发展,并购是一个永恒不变的热点。西方发达国家已经经历了五次并购浪潮,总体而言,每次并购浪潮都发生在经济转型时期。中国目前正处于急剧的转型时期,股票市场上的并购层出不穷,其对资源重新配置的功能日益显现出来。成功的并购对于企业以及经济的发展壮大具有极大的推动作用,然而,从企业并购的实际情况看,失败的个案却屡见不鲜,因此,企业如何利用并购迅速成长和发展,政府如何对企业并购进行良性的引导和监管便成为很现实的问题。对企业并购的研究,理论界一般都集中在并购动因和并购绩效两方面,本文将在此基础上,立足于中国特殊的制度环境下,对中国企业并购理论以及长期并购绩效进行研究,以期为有关部门制定合理的法律法规提供参考,提高中国企业并购的绩效。本文的共设五个部分,主要内容如下:第一部分为引言。这一部分主要将论文的整体研究思路及研究路径加以介绍,包括本文的研究动机、研究方法及内容,并介绍了本文的创新之处和未来可以继续深入研究的方向。第二部分为并购动因理论的系统分析和介绍。这一部分首先详细介绍了国外传统的并购动因理论。然后深入分析了我国上市公司的并购动因。第三部分是关于并购绩效的文献综述。这一部分重点回顾了国内外对于并购长期股票价值效应的研究文献。首先介绍了计算并购绩效的事件分析方法。其次,分别将国内外相关的并购长期资本市场绩效的研究文献进行详细回顾。最后,对相关文献进行讨论,找出目前我国并购绩效研究领域的不足,从而确定本文的研究方向。第四部分是对上市公司并购的长期期资本市场绩效衡量及相关影响因素分析。这一部分运用国外规范的长期期事件研究法——连续持有超常收益法(BHAR)评价了收购公司在并购后1—3年的长期股东财富变化,与此同时,分析了并购类型、跨行业属性、国有控股、大股东绝对控制等因素对并购长期资本市场绩效的影响,并对少数动因理论加以验证。第五部分为本文的结论和政策建议。基于前文的理论及实证分析结果,给出有利于促进我国企业并购健康发展的政策建议,并指出本文研究的局限性。

万达集团薪酬福利管理制度

万达集团薪酬福利管理制度万达集团有很多不同的岗位，也因地区不同，工资的薪酬制度也有所不同。下面是为你精心推荐的万达集团的薪酬福利制度，希望对您有所帮助。第一章总则第一条适用范围本制度适用于以实现年度经营目标为主的年薪工资制员工，万达集团薪酬福利制度。具体包含集团董事会、监事会专职成员，集团公司总裁、副总裁、财务总监;集团各专业公司/控股公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等对经营单位(投资/利润中心) 整体或某方面工作负全责的高级经理级以上干部。第二条年薪设计办法凡适用年薪制干部，年薪结构为基本年薪+绩效年薪+奖励年薪。基本年薪为与集团公司/专业公司工资等级表所对应的岗位工资(全额按月发放);绩效年薪基数为全年实际发放岗位工资总额，根据考核系数进行发放;奖励年薪为集团董事会根据整体效益情况年终设定的奖励薪酬，其基数为1-3个月的岗位工资总额，考核及其系数设计办法由董事会薪酬考核委员会即时规定，不透明发放。第三条考核目的通过考核真实反映集团及集团下属公司主要经营者的经营业绩，激励经营者积极努力完成年度经营目标，为效益年薪的发放、下年度经营目标的制定及经营者任期结束时是否连任提供可靠的依据。

第四条考核原则 (一)务实、适用原则。 (二)定量指标为主，定性指标为辅的原则。 (三)科学合理原则。第五条考核周期实行年度考核，年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度第一月份的15号。第六条考核组织集团及专业公司董、监事会成员考核由集团董事会、监事会分别组织实施，交叉考核。集团经营层考核由集团董事会组织实施，专业公司经营层的考核由集团总裁组织实施。战略发展部负责考核的具体工作。第七条考核程序 (一)考核前3天，战略发展部通知参加考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 (二)考核前1天，被考核人将年度工作总结报告交直接上级。 (三)考核人于考核日对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交战略发展部。 (四)战略发展部将考核资料汇总出考核结果，撰写考核总结报告报集团董事会、监事会或总裁审核。 (五)战略发展部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向集团董事会、监事会或总裁提出申诉。

上市公司并购绩效的评价与分析

上市公司并购绩效的评价与分析随着改革开放的不断深入以及经济全球化的发展,我国的经济已经日益成为世界经济的一个重要组成部分,而企业并购也越来越多地成为我国经济发展进程中的一个重要组成部分。就并购活动发生后企业的经营绩效是否有所改善的话题,国外学者在过去的几十年里运用不同的方法进行了大量的学术研究,得出的结论莫衷一是。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善,我国企业的并购活动也逐渐呈现出规范化和市场化的特征,但并购行为绩效如何,并购行为究竟能否为企业和社会创造价值还需要我们进行深入的研究。在此背景下,本文首先对上市公司的并购行为进行了全面的理论分析,并通过选择采用适合我国实际情况的并购绩效研究方法建立了上市公司并购绩效评价体系。然后文章以2006年沪深两市发生并购的上市公司作为研究样本,运用多元统计学中的因子分析法对上市公司并购前后绩效的变化进行了实证分析。最终得出的结论是:目前上市公司并购活动的效果总体来看并不理想,多数并购活动并未能给并购企业带来经营绩效的增加,反而使其经营业绩下滑。从与被并购方所处的行业关系看,混合并购的效果相对较好,并购发生后第二年并购方上市公司的绩效较并购发生前略有改善;而纵向并购在并购当年以及并购后一年绩效的大幅下降后在第三年开始出现反弹的迹象;相比较之下,横向并购的绩效则最差,并购当年的绩效即出现了大幅度的下滑,第二年虽然有所好转,但这种好转并未延续到下一年中。最后,根据以上研究结论,本文系统分析了我国并购市场存在的影响并购绩效的多种问题,并有针对性地提出了改善我国上市公司并购绩效的相关政策建议,希望能够对我国并购活动的健康发展有所裨益。

万达集团成本管理制度

万达集团成本管理制度 1

项目成本管理 1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果, 经过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本, 并进行成本动态统计分析, 确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控, 所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核, 非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中, 项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作, 统计分析项目成本变化, 调整成本细项, 及时发现、纠正异常成本情况, 以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行, 在不同阶段形成相应的目标成本, 并完成规定的报批程序, 包括: 1) 可研目标成本: 项目可研阶段, 依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算, 作为项目可研目标成本, 在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上, 以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本: 项目经营策划书初稿阶段, 依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本, 形成计划目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如计划目 210

标成本超出可研目标成本, 报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本: 项目经营策划书中间稿阶段, 依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本, 形成目标控制成本, 由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本, 报集团经营决策委员会批准。 4) 预目标成本: 项目经营策划书正式稿阶段, 项目开工前, 原则上应完成施工图设计, 细化目标控制成本中工程成本部分, 确定目标成本中工程成本部分, 形成预目标成本; 如因特殊原因不能完成施工图设计, 必须完成较完整的扩初设计, 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的, 确定目标成本中工程成本部分, 并形成预目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本, 报集团经营决策委员会批准。 5) 目标成本: 项目开盘前, 确定目标成本中非工程成本部分, 依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入, 确定非工程成本, 形成项目实施的目标成本( 如项目无销售部分, 预目标成本直接形成项目实施的目标成本) , 由集团成本控制部和财务部组织审核, 集团经营决策委员会批准, 作为《项目经营决策文件》的组成部分。 2.2 各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定, 使用正式的目标成本表单。 2.3 集团所属项目公司在制定项目进度计划时, 必须明确完成 2.1 211

企业并购动因及问题分析

企业并购动因及问题分析摘要:在当今中国，随着社会主义市场经济的不断发展，企业并购已经成为企业扩大规模以预期实现企业规模效应的重要方式，不同行业的企业并购动因不同，本文主要从企业进行规模经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个方面进行企业并购动因分析，并对在企业并购过程中出现的问题进行分析，并提出相关建议。关键字：规模效应企业并购市场分割协同效应正文：文献综述：企业并购动因研究：（一）规模经济动机论，企业并购的规模经济通常表现在两个方面：一是技术方面的规模经济。即由生产技术所决定的最佳产量规模。二是管理经营上的规模经济。主要表现在：企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。（二）战略动机论，战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化，或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。新古典经济学从利润最大化的传统假设出发，将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为，在现实并购中，管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。具体战略动机表现在：一是能力转移动机。威斯通等认为，兼并是为了转移或获得行业专署管理能力（横向兼并或相关兼并），转移或获得一般管理能力及财务协同（混合兼并）。二是战略重组动机，通过兼并实现分散经营，同时扩充管理技能。K.D.Brouthers等（1998）认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。（三）协同动机论，一些经济学家（Arrow，1975；Alchain，Craw fordandKlein,1978；Williamson，1975）通过对第二次并购浪潮的研究后认为，企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同。发展水平间的企业实现了经营的协同；同时，利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高，实现了管理上的协同。此外对市场协同、财务协同、技术协同和采购协同的寻求也是促使企业并购的重要动因。（四）金融创新推动和潜在价值低估论，金融创新对并购的推动是与潜在价值低估相联系的，Tobin（1977）q理论和Jensen（1986）的自由现金流假说为这种动因做出了很好的解释。[1] 在现代市场经济条件下，企业为了获取规模经济效益、分担经营风险、提高市场占有率，纷纷通过一系列的纵向整合、风险投资、兼并重组等进入一些相关业务或不相关业务实现多元化经营。毫无疑问，在企业进入多元化的过程中，并购无疑是非常有效的途径。企业并购

并购绩效主要评价方法简评_朱华兵

□财会月刊·全国优秀经济期刊并购绩效主要评价方法简评朱华兵（义乌工商学院浙江义乌322000）【摘要】本文在比较现阶段并购绩效评价方法的基础上，针对我国上市公司估值误差较大、会计信息失真较严重等问题，认为要准确地评价我国企业并购的绩效，必须调整研究的角度，考虑各种方法的适用性并加以创新发展。【关键词】并购绩效评价事件法长期绩效法伴随着企业并购理论和实践的发展，并购绩效评价的方法也越来越多。目前，企业并购绩效评价的常用方法主要是四种，即事件法、长期绩效法、诊断法和调查法。面对我国企业并购的发展，如何结合企业的特点进行并购绩效研究至关重要。本文拟对并购绩效评价的几种方法作个比较。一、并购绩效评价方法及应用 1.事件法及应用。并购绩效评价事件法又称股票价值法、股市价值法或股票评价法。事件法可以追溯到20世纪30年代，现今它已成为并购绩效评价的主流方法。这一方法基于有效市场理论的假设之上，通过考察某个事件在交易公告的窗口期所产生的超常收益来衡量该事件的影响，通过分析并购宣布前后股票价格的变化来评价并购的绩效。它的计算分四个步骤，即通过考察并购公告发布前后的股价，计算正常收益、超常收益、平均超常收益、累积平均超常收益。运用事件法的关键是对事件期的确定，不同的研究采取了不同的事件研究期间，从事件前后各1天到事件前后各60天不一。较长的事件期因覆盖事件的概率较大而具有较强的说服力，但难以保证事件期的“清洁”，即会受到其他因素的干扰。 2.长期绩效法及应用。由于事件法依赖有效市场理论的假设，而我国资本市场是否有效尚有争议，因此学者们更多地采取了并购前后公司长期业绩比较的研究方法，即长期绩效法。该方法所使用的财务指标主要有收入、利润、每股收益、销售收益率、资产收益率、净资产收益率等。该方法虽不依赖于有效市场假设，但却依赖于上市公司的会计报告质量。该方法支持者认为尽管我国会计利润指标经常会受到操纵，但上市公司的报表盈余数字仍然具有很强的说服力，任何利润操纵手段只能操纵暂时的会计指标，就长期而言，并购事件的实质性影响最终都会反映到会计报表之中来。目前，国内应用长期绩效法进行并购绩效研究主要集中在并购动因、绩效以及两者之间的关系方面，各种研究文献可以简单分为四个类型。（1）利用因子分析进行的实证研究。国内在进行指标因子分析时所选取的指标大同小异，主要考察获利能力指标和现金流回报指标。因为因子的选择不尽相同，所以具体的研究方法各异，得出结论的差别也较大。（2）不同并购类型、方式对并购绩效的影响。对此问题国内学者利用会计指标从关联关系、控制权转让、并购类型、行业成长性、并购策略等方面进行了研究，得出的结论依然不尽相同。以横向并购为例，冯根福等（2001，2002）、方芳和闫晓彤（2002）的研究都支持理论上混合并购的效率是相对低下的这一结论；而雷辉等（2007）、程小伟等（2007）认为横向并购并没有给公司财务带来明显的改善。（3）不同股权结构对并购绩效的影响。我国上市公司股权结构比较特殊，主要表现为流通股与非流通股并存（股权分置时期及股改后大小非未解禁期间），即便在全流通后法人股和国家股仍然占有很大比重。理论研究几乎一致认为，公司绩效与国有股负相关，即政府干预型的并购活动不能从根本上解决企业的长远发展问题。但随着股权分置改革的完成，上市公司的大小非将陆续解禁，上市公司的股权结构将发生根本性的改变，因而这一课题的研究必将出现新的变化。（4）不同企业类型对并购绩效的影响。随着研究的深入，学者们针对不同类型企业的并购绩效进行了研究，涉及我国企业跨国并购、制造业上市公司并购、机械类企业并购和私营企业并购等等。这些研究的思路和角度比较开阔，但在研究方法上仍然采用因子分析等长期绩效法。 3.其他方法及应用。（1）调查法。理论上而言，若并购目标合理且所设定的目标实现，并购就应被认为是成功的。因此，参与并购的管理人员对并购的评价最能说明问题，由此产生了调查法。这种方法通过向涉及并购的企业主管发放标准化的调查问卷，然后对调查结果进行汇总和分析，旨在获取可以推广的结论。调查法在国内尚未发现公开的研究成果。（2）诊断法。事件法和长期绩效法都是大样本的实证分析，容易忽略个别因素对并购绩效的影响，并且难以处理一些不易量化的数据，比如研究中涉及的管理风格、激励制度、治理结构等因素。由于有上述缺陷，因而适用于小样本深度分析的诊断法得以发展。诊断法通常是指对基于观察而不是调查所得到的小样本事件进行深度分析的方法，其数据的获取可 □·80· 2009．7中旬

证券公司并购动因与绩效分析

证券公司并购动因与绩效分析我国证券市场自上世纪末期起步以来发展非常迅速。随着资本市场对外开放程度加深,国外证券公司通过各种渠道加入中国市场,同业竞争加剧,同时证券公司传统业务领域受到银行、保险行业侵蚀,中国的证券公司在激烈的竞争处于下风。为了改变我国证券公司的现状,证券公司之间的并购整合成为了当前状态下的必然选择。并购是企业迅速扩大规模、优化经营绩效的重要手段,然而从许多失败的并购案例中得到教训,并购不是两个企业简单的相加,而是需要对两个企业资源进行重新组合分配,以实现1+1>2的效果。本文的写作共有六个部分,第一部分为绪论,主要介绍证券公司并购的选题背景以及研究意义,引出本文的写作目的。然后对国内外证券公司并购的相关理论进行了简要阐述,并介绍了本文的研究内容以及采用的研究方法,使本文更具有说服性。本文的第二部分介绍了文章写作的理论基础,主要介绍了协同效应理论、规模经济理论、市场势力理论、价值低估理论以及交易费用理论,为本文的写作提供理论支撑。文章的第三部分介绍了证券行业经历的四次并购浪潮以及我国证券行业的现状,并对证券行业的未来发展趋势进行了分析,引出目前并购是证券公司的必然选择。第四部分分别介绍了申银万国与宏源证券的发展历程,介绍了双方从成立到合并的经营状况,并对双方的合并从时间上进行了梳理,介绍了申银万国吸收合并宏源证券的合并计划,最后介绍了申银万国合并宏源证券的原因,主要是为了加快申银万国上市步伐,并且实现双方业务优势以及区位优势的互补,再加上政府的推动作用,实现强强联合。第五部分从三个方面介绍了双方合并后的绩效,分别从经营绩效、财务绩效以及管理绩效三个方面进行介绍,主要检验双方的合并是否实现了1+1>2的协同效应,还进一步分析了制约绩效的因素。第六部分为文章的最后总结部分,研究得出目前从短期绩效来看,申银万国与宏源证券的合并是成功的,经营绩效、财务绩效以及管理绩效都有所提升,但长期绩效是否会越来越好则需要时间的检验。本文从双方并购案中得到启示,并购成功要考虑我国当前市场环境以及相关利益者的利益,并且要选择合适的整合方式,才能够长久的实现强强联合。

公司并购整合的绩效分析

公司并购整合的绩效分析一、企业并购行为的原因企业并购作为企业发展到一定阶段进行快速扩张的有效途径，克服了通过自身积累实现渐进式发展的局限，为企业实现跳跃式甚至是几何式数级的发展提供了可能；同时企业间的并购行为使产业资本从一个企业流动到另一个企业，由一个行业流动到另一个行业，从而实现产业产权结构的调整和资源的重新配置。西方主流理论一般认为并购可以增加企业的价值，优化社会资源配置，但在实际的实证分析中历来学者对企业并购绩效的评价却是褒贬不一，更多的实证分析也指出了大部分的并购其实是不成功的，并购其实是一把“双刃剑”。而且，与西方发达国家的企业并购行为相比，我国企业的并购还有其特殊的背景:我国企业并购开始于20世纪80年代中期，发展时间短，内部交易、关联交易等不规范行为时有发生，且当前企业正处于旧体制未完全解体、新体制刚开始发生作用的特殊转轨时期，企业作为名义上的并购主体，在实施并购战略时，并没有完全按照市场经济规律办事，出现了大量的非理性行为。首先，企业的并购动机。分析并购绩效，我们必须首先分析企业并购的动机，将并购动机和实际结果相比较，才能看出并购绩效的优劣。而且作为并购行为的出发点，并购动机是影响并购绩效的一个关键因素，发现并购动机中存在的问题和制约因素，就可以为用它们探索提高企业并购绩效的途径提供思路。概括为以下动机：追求利润的动机。稍有经济学常识的人都会清楚，在市场经济中，一个企业的经济活动，必然是一个追逐利润的过程。这是其生产的目的，在资本主义社会尤其如此。追求利润最大化是西方企业家从事生产经营活动的根本宗旨，企业兼并作为1种商品经济活动也不例外，它最初产生的动力就源于资本家追求利润最大化的动机。由于通过企业兼并可以提高经济规模，增加产品产量，获得更多的利润，因此企业家总是想方设法地利用企业兼并的途径获得更大的利益。投资银行家受高额佣金的诱使，也在极力促使企业兼并的成功。因此，利润最大化的生产动机刺激了企业兼并的不断产生和发展。竞争压力的动机。企业兼并的另一动力来源于竞争的巨大压力。有市场就会存在竞争，这几乎是市场经济中1条铁的法则。尽管竞争的形式多种多样，但从最根本上讲，竞争还是单位成本的竞争。哪一厂商产品的单位成本低，就会获得比其他企业更多的利润，从而在市场上站住脚，占有更多的市场份额，打败对手。当然，竞争的前提是其产品适销对路。以上两点仅仅是西方企业兼并的原始动力。在现实的经济生活中，兼并的原始动力又是以各种不同的具体形态表现出来的。也就是说，企业并不仅仅由于某种原因进行兼并，实际的兼并过程是一个多因素的综合平衡过程。二、企业并购整合的因素分析西方学者认为，主要有5个方面的因素影响西方企业兼并活动：(1)经营协同效应；（2）财务协同效应；（3）企业发展动机；（4）市场份额效应；（5）企业发展的战略动机。（一）管理能力协同程度并购企业在整合过程中应当追求更高的管理效率。由于并购双方在整合前管理能力存在差异，具有剩余管理能力的企业如果能将剩余管理能力应用于管理能力相对较低，管理水平不足的企业，那么就

企业并购的动因分析

摘要：本文对企业并购的具体动因进行了分析，以期对我国企业并购提供理论借鉴。关键词：企业并购；动因；财务决策前言：作为市场经济的伴生现象，企业并购有着悠久的历史。企业并购可以促进存量资产的优化组合，促进产业结构调整和优化升级，扩大企业经营规模，增强实力。与国外100多年的并购史相比，我国企业并购还只有20多年的历史，各方面的经验和动机都比较缺乏和不成熟，而我国又迫切需要通过并购扩大企业规模，增强企业竞争实力，可国内并购成功的案例不多。且重大并购的失败对企业未来发展打击甚大，本文就企业并购的动因进行分析，以期对我国企业并购提供理论借鉴。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值。而企业并购作为一项重要的资本经营活动。它产生的动力主要源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力。但就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动因。不同企业根据自己的发展战略，确定并购的目的，实现并购的价值。并购的具体动因有如下几个方面：一、通过企业并购实现合理避税由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。在税法中规定了亏损递延的条款。拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流人的增加，可以增加企业的价值。企业用多余资金收购目标企业，对企业和股东都将产生一定的纳税收益，较之企业将现金用于发放红利、投资有价证券、回购股票等能更好的降低成本，增加企业的盈利。另外，在换股收购中，收购公司既未收到现金也未收到资本收益，因而这一过程是免税的。企业通过资产流动和转移，使资产所有者实现追加投资和资产多样化目的。并购方还可以通过发行可转换债券换取目标企业的股票，这些债券在一段时间后再转换成股票。这样发行债券的利息可先从收入中扣除，再以扣除后的盈余计算所得税。同时，企业可以保留这些债券的资本收益直至其转换为股票为止，资本收益的延期偿付可使企业少付资本收益税。二、通过企业并购降低企业的交易成本企业与市场是两种可以互相替代的资源配置手段，运用企业组织交易较之通过市场进行交易，其交易成本或费用要低，这些费用包括交易进行前选择合作对象，交易过程中发生的选择交易方式和监督交易进行的费用。企业通过并购可以节约交易费用表现如下：第一，企业通过研究和开发的投入获得知识，在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到了节约交易费用的目的；第二，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制。企业通过并购，将合作者变为内部机构，可以消除上述问题； [!--empirenews.page--] 第三，企业通过并购，形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令协调内部组织活动所需的管理成本，较市场运作的交易成本要低。三、通过企业并购增加企业的营业收入并购必须讲求一定的经济效益，一项成功的企业并购活动，可产生扩大生产规模，增强对市场进入新行业或新市场等多种协同效应。在市场经济条件下的企业，作为一种特殊的商品，可在特定的市场(如产权交易市场、证券市场)上作为买卖的对象。获得诺贝尔经济学奖的史蒂格尔教授在研究中发现。世界大的500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段发展起来的。也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径。并购的重要原因是因为整合后的企业可能会有更多的总营业收入，营业收入的增加主要来源于市场营销、战略优势和对市场控制力的增强等。首先，在市场营销上。并购后会改善以前效果欠佳的广告薄弱的分销网络和不平衡的产品系列等情况；其次，某些并购能获得技术和行业的战略优势。也能增加未来经营柔性；最后，企业并购能增大其市场力量，使之对市场的控制能力增强，通过减少竞争而增加实质上的垄断性质收入。四、通过企业并购实现企业的多角经营一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。由于同业间竞争越发激烈，产品的存在周期越发缩短，替代产品的不断