「西南航空」的策略规划性人力资源管理

以资源依赖为基础之策略性人力资源管理

许蕙缨陈婉瑜李瑞敏

崑山科技大学资讯管理系

环球技术学院企业管理系

中台医护技术学院资讯管理系

摘要

企业的成功是不容易的，从成功的企业去发掘其成功的因素，可以作为企业达到成功的秘方。本研究以表现卓越的西南航空为对象，先从组织与外在环境协调，解决不确定性所产生的问题，再从策略性人力资源管理的角度去探讨其成功所在，了解西南航空在选定以飞机「十分钟转头起飞」为企业的主轴策略後，为达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效，其选才、用才、育才、留才四大部分的相关人力资源管理实务的设计。各大航空公司虽争相仿效，但绩效仍无法超越西南航空，故企业应针对个别企业所在的环境和文化，去设计适当的策略性人力资源管理，才会是企业成功的最佳途径。

关键词：人力资源管理，策略性人力资源管理，资源依赖

Research on Strategic Human Resource Management Based on

Resource Dependence Theory

ABSTRACT

Understanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It could enhance an industry’s probability of s uccess. Southwest Airlines is one of outstanding performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human resource management after controlling the external uncertainty with coordination between organization and external environment. “Ten minutes turn around to take off” is the main business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of human resource management of selection, placement, development and retention. Despite other airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of Southwest

Airlines. So, an enterprise should have different suitable strategic human resource management practices in its environment and culture to succeed.

keywords: human resource management, strategic human resource management, resource dependence theory

一、前言

成功是每家企业所希冀的结果，也是高阶经理人费心费力所希望达到的，但是观察成功的企业是如何成功的，会发现每个成功的个案都有不同的过程与措施。西南航空（Southwest Airlines）的成功是人人认可的，更可以数据明显的看出其成功的表现，例如美国航空业在1990~1992三年间，整个产业损失了80亿美元，1992年当时TWA(Trans World Airlines)、大陆及美西航空三家公司正在处理破产的问题，其他航空公司也都面临相同窘境，唯独西南航空在1992年的营业额却是成长了25%（Hartley, 1999）。如此优异的表现令人对西南航空的成功充满好奇，当然，一个企业的成功必定是由很多成功因素所组成的，本研究先从组织与外在环境协调以增进相互控制和行为互赖，解决了不确定性所产生的问题後，再从策略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management; SHRM）的角度加以探讨西南航空的成功所在，了解西南航空从选定的飞机「十分钟转头起飞」策略为主轴後，其他相关人力资源管理实务（practices）是如何设计，以达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效表现。

二、策略性人力资源管理

人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是指在管理组织中有关的人力资源之一切事务，以获得、维持、终止、发展和有效运用组织中的人力资源，来实现组织目标的一连串过程（陈沁怡，2002）。而要成为企业中具有竞争优势的资源，其条件应具备四个条件，（1）能为公司创造价值，（2）不可模仿性，（3）不可替代性，（4）稀少性，而人力资源即是符合此四个条件的具有竞争优势的资源（Wright, McMahan, & McWilliams, 1994）。

在1996年之前的十年间，人力资源管理的相关研究领域已从微观（Micro）的分析转往较宏观（Macro）且具策略性的观点，而此策略性的观点即是所谓的策略性人力资源管理。基本上，组织所采取的人力资源实务策略与组织中其它可选择的策略有差异存在，而此差异内容可以对组织产生更多助益，且此人力资源实务若能与组织策略配适，则对管理绩效将有更大帮助（Delery & Doty, 1996），这些实务包括组织回应外在环境变化的主动性、影响组织制订目标的高层性及与企业策略相互结合的关键性等（Martell, & Carroll,1995; Schuler, 1996; 张火灿，1996；吴秉恩，1999）。所以，策略性人力资源管理

是以总体的观点使人力资源管理与企业经营环境和经营目标间能够相互配合，并强调各项人力资源管理实务所应具备的协调性与整合性（张耀宗，2002）。

三、资源依赖理论

透过组织协调来增进相互控制及行为互赖，可以解决不确定性所产生的问题，所以，资源依赖理论是将组织视为包括组织内外共同利益团体的联盟（Coalition）（赵琪，2001），Ulrich & Barney（1984）也主张将组织视为一个联盟，认为环境中包含稀少且有价值的资源及其不确定性，故可以透过控制资源来降低对其他组织的依赖。而为了要取得生存所需的资源，组织必须设法和环境中其它握有此重要资源的组织联结合作，以确保资源能平稳且依照预期时程流入该组织，如此则能控制环境，平抑环境变动的影响；而资源的重要性、组织对於其它组织所拥有资源的支配能力、市场上资源集中程度等则为组织变迁的三项驱动或决定因素。组织为了运用与掌握环境资源，以及降低环境的不确定性，必须进行理性而有效率的变迁，以确保组织的生存。在此理论导引下，组织可采用三种变迁策略：选择依赖对象、藉由组织间的互动联结以掌握环境资源、使外部组织依赖自己以形成相互依赖的形势（陈朝福，2003）。

资源依赖理论认为组织间互动关系是源自於资源的相互依赖，而组织间的竞争则来自於对於相对稀少资源的争夺，主要观点包括有：1.从资源角度来说，组织视环境为可利用资源，但组织受限於既定环境中之资源容量与其变迁，而组织在此环境中力图展现高度自主决策的依存关系；2.如果组织掌握了关键性资源，可以进行组织间资源交换，环境中的其它组织被迫必须要与此处於较优势的状况下之组织建立合作关系，因而产生资源依赖的情况；3.组织会对环境中已握有重要资源的组织之需求有所回应，用以增加资源供应的稳定性与确定性，其具体策略包括了重新建立组织结构、稳定现有交换关系、重建交换关系等；4.组织虽受限於环境，其活动和绩效必须由其所镶嵌的环境脉络予以解释，但是并不会完全被动地接受来自环境的控制，组织之行政或管理者会尝试去管理与掌握他们的外部依赖情况，以确保组织的存续和营运空间；如果可能的话，组织可能采取改变、协商或创造的策略，以便从外部限制中尽量获取更多的自主性、主动性和自由度；5.所使用以改变环境的策略包括有合并其它组织以重建组织的依赖关系、多角化以分担市场风险等；6.和依赖对象协商时的策略包括有建立规范以相互协调、合资经营、吸纳对方、建立组织间的联合关系等；7.创造稳定环境的策略包括有提升组织的正当性以增加存续机会、运用游说团体来影响政策的制定与执行等（Pfeffer & Salancik, 1978；陈朝福，2003）。

四、西南航空概况

西南航空创始於1973年，最初的飞行航线仅限於美国德州的休士顿、达拉斯与圣

安东尼奥三个城市间，航程各约一小时，当时这三个城市的经济和人口都成长迅速，而且彼此间距离也很遥远，开车和坐巴士都不方便。成立时市场上已有布兰尼夫航空、环德航空及大陆航空等大型航空公司存在，故被认为这个市场已趋饱和，实在不足以再容纳一家新的航空公司，为此，西南航空公司在成立前便已历经从1967年申请成立、1968年核准成立之後三年的诉讼，使得西南航空几乎无法起飞，在这种恶劣的环境与打击下，西南航空的成立确曾承受许多的压力。

但是，西南航空的成功展现在许多的数据与评论中（Freiberg, 1998），例如：

◆名列财星杂志1999年1月号的「全美一百家最值得效力的企业」中的第四名。

◆自1973年创立以来为业界唯一年年都赚钱的航空公司，平均年获利率为5%。

◆自1978年美国开放航空公司自由竞争以来，在同业不断倒闭、破产及声请重整时，

其业绩在五年内仍成长133%，每年成长在20~30%之间。

◆资产负债表保守，史坦普债信评等机构评为A-，为美国航空业最佳者。

◆股价表现优异，自1990年以来涨升300%。

◆在每一条航线上几乎都开出最低廉的票价，造成票价越来越便宜的最大动力。

◆在其航线上，通常都占有至少六成以上的市场。

◆每名员工平均每年服务2400名旅客，是美国航空业界最有生产力的团队。

◆员工流动率年平均为%，是美国航空业界最低者。

◆在各航空公司经历各项危机为求减低成本而裁员时，西南航空从未采取裁员。

◆航空业界唯一赢得最少延迟、最少顾客抱怨、行李处理出错最少的「三冠王」达整

整四年的航空公司。

◆在繁忙机场的误点、塞机的严重情况下，拥有最高完航指数。

◆机队最年轻、安全记录最好，被誉为「全世界最安全的航空公司」。

◆成为各航空公司竞相学习、仿效的对象。

◆缔造航空业界的民主。

◆创造「西南航空效应」，使其进入的市场之票价平均降幅为65%与载客量增加至少

30%（Gittell, 2002）。

其中，本研究认为以创造「西南航空效应」此一成就最为伟大，因为以单一公司之力，而能对市场造成如此大的影响，是很不容易的事。每当西南航空进入一个新市场时，就可以创造新的市场需求，使载客量激增，这表示以往的航空公司的目标市场并未将所有的需求涵盖在内，所以，西南航空的市场是与其他航空公司不同的，甚至是创造出新的、更大的市场。

五、内外部环境评估

5-1 SWOT分析与企业策略的决定

先以SWOT分析对西南航空草创时期的优势、劣势、机会与威胁进行探讨，以帮助确定西南航空的目标市场所在，如此，当目标市场确定後，才能提出企业赖以生存的核心策略，则所有的人力资源规划才能随之确定下来。

SWOT分析结果如表1，在同为州内航空公司的加州太平洋西南航空及加州航空公司的成功典范下，确定了西南航空的目标市场是对准了经济和人口都成长迅速，且彼此距离遥远，开车或坐巴士都不方便的三个德州城市（休士顿、达拉斯与圣安东尼奥）间的短程飞行。为了有别於布兰尼夫航空、环德航空及大陆航空等大型航空公司的高票价策略，故而以低票价为号召，藉以吸引重度航空使用者（如因公务而需密集在三地间往返者），以及因票价昂贵而改采其他交通工具的个人使用者（例如休闲、度假、访问等）。所以，低票价策略能够与现有航空公司的服务有所区隔，但是更须能够产生盈余，才能支持企业的永续生存，因此，唯有让飞机不断使用、载客，才有可能为企业产生盈余，所以，唯一可行的企业核心策略便是采取充分使用飞机飞航的「十分钟转头起飞」策略，如此，密集的航班、低廉的票价以及接近市中心的机场三者相配合，才足以和陆地运输进行强力的竞争，接下来，就此展开所有人力资源管理的配合措施，以达成主要企业核心策略—「十分钟转头起飞」的完成。

表1 西南航空草创时期的SWOT分析

5-2 资源依赖基础下之相关作为

资源依赖理论认为组织不应该是一个只强调组织内部运作「效率（Efficiency）」的封闭系统，而应该是一个开放的系统，其目的在於确保组织与外界间资源交换的稳定性，以合乎外界环境或组织内的期望与要求，而达到组织的效能（Effectiveness）（Pfeffer

& Salancik, 1978；庄正民、朱文仪、黄延聪，2001）。资源依赖观点强调的是任务环境对组织的影响，认为组织具有自主性，当面对环境压力时，组织可以主动调整且以策略性回应来求取组织的生存（Oliver, 1991；庄正民、朱文仪、黄延聪，2001）。

所以，西南航空为了维持密集的航班、低廉的票价，使企业核心策略—「十分钟转头起飞」能贯彻完成，在确保组织效能的达成上做了诸多努力，包括：

1.和工会建立夥伴关系：西南航空是美国航空业界员工参加工会比例最高的航空公司

之一，而且自创立以来，即为员工加入公会组织比例排名前五大的航空公司。航空业是高度工会化的产业，业界经理人经常把高成本与缺乏效率归咎於工会，但西南航空的员工加入公会组织比例很高，而劳资冲突率却是最低的。原因在於西南航空长久以来强调劳资夥伴关系的重要性，经理人对员工及工会代表的尊重会强化前线员工对公司的信任及对公司目标的认同。想推动新观念时，会使工会参与，如此可以有助於考虑及执行航站的变革（Gittell; 2002）。当西南航空和工会成为夥伴时，就会减少劳资冲突和罢工的发生，可以保持员工的工作情绪和上班天数的稳定，有助於密集航班的作业执行，使得这个劳力密集的行业没有人力匮乏或间断的顾虑，「十分钟转头起飞」策略得以实施。这符合资源依赖理论中的组织会对环境中已握有重要资源的组织之需求有所回应，用以增加资源供应的稳定性与确定性，所使用的具体策略为稳定现有交换关系。

2.和供应商建立夥伴关系：西南航空向以独立自主、偏好独立行事闻名，它不支付旅

行社佣金，也未加入整个航空业的线上订位系统，甚至是和其他航空公司的策略联盟也不参加，但是他仍然需要其他供应商的存在，例如机场的管理、飞航控管系统、飞机的制造（Gittell; 2002）。

（1）机场的管理方面：当西南航空效应产生时，机场面对大量的旅客和激增的飞航次数时，常会产生无法控制或是控制不佳的状况，如此将导致旅客出入海关的延误及飞机掉头起飞时间的延宕，这将不利於西南航空企业策略的执行，於是西南航空和机场建立夥伴关系，共同解决问题，产生新的解决方法，以免局限本身的成长能力。尤其在「九一一」之後，因为安检程序的加强，造成安检时间延长，旅客需忍受大排长龙之苦，而由於一个机场的安检工作系由航空公司负责，而一般机场通常主要的安检工作负责者是由乘客运输量最大的航空公司负责。所以，西南航空更和所在的曼彻斯特机场的安检单位形成夥伴关系，由西南航空在检查哨增加一倍人手，且愿意自付人力费用，力求使安检流程顺畅，缩短乘客等候时间（Gittell; 2002），如此，有利於企业核心策略—「十分钟转头起飞」得以顺利实施，也有利於机场效率的提升，形成共荣的景象。

（2）飞航控管系统方面：不同於很多航空公司员工对航空交通管制中心的工作抱持理所当然的态度，并且当有不同或较不利於机师的要求时，机师即会发出严厉的抱怨，但西南航空的机师却以谦恭有理的态度和高度配合的态度对待塔台人员，并且会定期造访塔台人员，以表达感谢之意，使得塔台人员非常感谢西南航空的弹性及配合（Gittell; 2002）。这可使塔台人员容易多加注意西南航空的安全，并以西南航空的方便为第一考量，因此，飞航的顺利会增加飞机转头起飞流程的顺

利执行。

（3）飞机的制造方面：西南航空是少数几个只使用一种机型—波音737的航空公司，如此可以使西南航空只需要在单一作业平台上建立其飞航作业。但是一般航空公司均会向多家制造商购买飞机，以维持弹性购买者的杠杆效益；而西南航空却以建立互惠关系来因应，成为波音公司的主力客户，使对方了解自己的需求与希望改进之处，例如走道设计、座位设计，彼此资讯交流畅通，造成彼此更多互惠的机会（Gittell; 2002），使旅客上下飞机的时间更节省，机组员在清理、上下必须用品时更流畅，这也会使飞机转头起飞所需时间能尽量缩短。

这些作为均符合前述资源依赖理论的观点，如此，当西南航空可以和人力支援、供应商合作等外界环境协调来增进相互控制及行为互赖，先解决了不确定性所产生的问题後，接下来要达成企业核心策略就只需致力於人力资源管理上，其相关人力资源实务分析如下。

六、人力资源管理实务分析

Gittell（2002）分析西南航空成功的因素为领导、文化、策略与协调。其中的领导则应归功於贺伯?凯勒，他从1973年创立以来到2001年交棒期间均担任西南航空的总裁兼执行长，帮助建立组织文化，使西南航空成为有决心、愿意冒险、敢於与众不同、敢爱敢恨、永远创新、有强烈的团队精神的企业，并促成企业对以共同目标、分享知识、相互尊重的「关系」的注重。他不只制订强化关系的实务，也以身作则向员工示范关系的重要性。而使西南航空成功的其他三个因素—文化、策略与协调，想要达成此三者的成功，则须完全依赖人力资源规划与管理的成功，再加上领导人的全力支持与配合，才能达成组织的高绩效，缔造西南航空的优异表现。

Peter F. Drucker认为企业应具体思索下列问题，（1）我们现在是一个什麽事业？（2）我们的事业范围是什麽？（3）我们的事业有什麽本质？（4）我们的事业将怎麽改变？（5）我们的事业要追求怎样的成长方向？而此同时，人力资源管理部门也应具体思索，为了提升与配合企业的成长，所应加强员工的部分是什麽？方向应如何？人力的来源为何？等等的问题（Heller, 2000）。而西南航空即属於这种无时无刻均在审慎思考组织方向的企业，例如佩提?麦克葛蕾迪及约翰?贾默塔这两人便经常到各地机场「微服出巡」，假装办其他事，其实是实地探查，看看西南航空接下来应该开辟哪些航线，或有哪些设备需要改善（Gittell, 2002）。为了这些业务的推广，西南航空会强调效率挂帅，凡事要求高效率行动（Freiberg, 1998），所以，人力资源管理部门更应加快平时的准备行动，以备随时需要的高效率行动。

「人力资源管理」是指管理组织中有关人力资源的一切事务，用以获得、维持、终止、发展及有效运用组织的人力资源，来实现组织目标的过程。此一人力资源管理体系可大分成选才、用才、育才、留才四大部分，这四项功能所必须执行的任务如图1

所示（陈沁怡，2002），均是企业内部所能努力达成的部分，而这也是理想、完整的人力资源部门所应努力的方向，但仍须企业的全力支持与配合。而这四大部分的完备也造就西南航空的成功，以下便以这四大部分加以探讨西南航空的人力资源管理体系。

「人才学」将企业内的员工依照能力及学习意愿高低划分成四种不同类型的「人才」，如图2所示。

1.能力高且学习意愿高：即所谓人财，这是一个企业的命脉所在，能力与学习意愿均

佳，且能为企业创造最佳获益。但这类型的员工，一般不会是新进人员（除非是高薪挖角而来的），常常会是部门中的主管；这些人会是企业最想要留住的人才。但这些人可能会因为顾及自己部门的绩效，而与其他部门主管互相之间无法或不能配合，造成1+1 < 2 的结果。

2.能力高但学习意愿低：即所谓人材，一般属於公司中的资深人员，即所谓的老鸟。

虽然能力很强，却是不愿主动付出心力为公司效命，故对公司来说，属於没有高附加价值可言的员工。

3.能力低但学习意愿高：即所谓人侪，一般这类员工多为新进人员，拥有满腔热诚、

上进的心，但却没有相当的能力。

高人侪人财

意

愿

低人裁人材

低高

能力

图2 企业内不同类型的「人才」

4.能力低且学习意愿低：即所谓人裁，一般这类员工多属大企业或公家机关中常常可

见的员工，可能是靠着关系而硬塞进来组织里的人，所以能力既不足，学习意愿也不高。但是若能从人裁变成人财的话，则将是公司之幸。

成功的企业便是「人财」比例高，「人裁」比例少。西南航空深谙此道理，除了因为不同职务需要不同的能力外，不裁员的理念更使得组织选才时必须谨慎从事，所以在选才之际最重要的便是找到最符合职务要求条件的人，适任人选应具备的重要技能不只是技术与知识层面，还包括个性，即具有团队合作能力，这种「关系能力」一直以来均受到忽视，但却是西南航空最为重视的部分，西南航空的管理层级和人事部门均参与员

工招募挑选流程，并花相当的时间辨识应徵者是否具备此特质。尤其西南航空成立当时正处於七０年代初期的经济衰退期，造成有能力的人失业赋闲，使得就业市场供应无虞，也使得选才之际可以精挑细选，获得最适合且最优秀的员工。如此，便可适度的减少「人裁」的比例，而增加「人财」的比例。

这尤其可以联航通运的例子（Gittell, 2002）看出具备团队合作能力的员工所表现出的不同绩效。联航通运的员工大多来自联合航空，但却是透过员工自己的选择，而不是由组织进行招募与挑选，但联航通运公开提出以跨部门团队合作为前提，因此，所有应试者都了解这是进入联航通运的必要条件，且员工进入後必须接受团队合作训练，加强关系能力。结果在接受跨部门关系问卷调查时，回答跨部门关系「坚固」或「非常坚固」者占55%，而联合航空中其他非联航通运员工回答跨部门关系「坚固」或「非常坚固」者则为42%。且联航通运员工在主动积极化解冲突方法、职务弹性、跨部门绩效评量的表现上均优於联合航空中其他非联航通运航站。

6-2 用才

「创造界面交叉支撑者（Gittell, 2002）」，即是西南航空对工作分析後所做的工作设计，虽然和其他航空公司有不同理念与想法，但这并不表示多设置了会多花钱的运航组人员是错误的，因为运航组人员所带来的无形效益与绩效的成长及顾客的满意不是那些薪资所能衡量的。

西南航空的运航组人员扮演界面交叉支撑者的角色，管理部门间的资讯交流工作。传统上，「界面交叉支撑者」被视为是在各部门间收集、过滤、解读及传播资讯与知识的机制。但现在却认为有成效的「界面交叉支撑者」必须在不同部门的员工间建立关系，发展有共同目标、分享知识、相互尊重的关系，以促进工作的协调整合。但这群员工的成本很高，因为他们负责的是协调。所以，很多航空公司藉助电脑的优势，使「界面交叉支撑者」的人数减少，以降低成本（Gittell, 2002）。

但西南航空却使「界面交叉支撑者」的人数增加，而且担负更重要的角色与职责。西南航空增加担任「界面交叉支撑者」的运航组人员的人数，这个增加人员的作为所带来的效益包括有形与无形的效益两方面：

1.有形的效益：每位运航作业人员每次负责的航班数越少，越有助於提高以关系为基

础的协调程度；也越有助於改善飞机起飞作业流程之绩效（Gittell, 2002），缩短飞机转头起飞作业时间、提高员工生产力、减少顾客抱怨、提高准时绩效。

2.无形的效益：西南航空的员工在机坪作业组和客服组服务後必定转至运航作业组工

作，把机坪作业组和客服组员工的观点带到运航作业组，未在运航作业组历练过的员工，无法升任机坪作业组和客服组经理，如此，人员才能具有跨部门的宽广观点与视野（Gittell, 2002）。而具有宽广观点与视野，有助於人员的全面性思考模式，且跨部门的历练与关系的建立也有助於升职者做事的方便性，如此，能帮助企业内「人财」的增加。

西南航空以工作契约中的「任何你必须做，以帮助整体营运的工作」的条文将职务界线维持在弹性的状态下，如此对员工既无损於专业，又可以有利於协调。因为（Gittell, 2002）1.在经济的动态下，传统的职务说明太过固定。2.传统的职务说明太过於强调特定工作，忽略使组织成功的更广泛、更一般性的特质与行为。3.可以更充分利用人力，提高劳动生产力。而连带的，此设计可以强化部门间的关系，加强彼此业务的了解，进而改善部门间的协调。

许多航空公司以部门绩效目标进行绩效衡量，各部门需为其绩效目标负责，每当出现延误起飞时，总有一个部门被归咎为「罪魁祸首」，每天、每周、每月计算出各部门的准时起飞比例，造成大家避之唯恐不及，因为最终会有惩罚出现，於是，作业人员往往会隐瞒资讯，以免被归咎责任，於是在不知不觉中损及员工学习的机会，且造成公司内员工相处的困难与冷漠，或者是部门间交相指责以规避责任。若是为了维持品质，只好加长飞机起飞作业流程的时间，人员配置只好增加，如此将严重影响效率，而且也将损及企业的获利能力（Gittell, 2002）。

西南航空的绩效评量方式在经历上述的惨痛经验後，改而采取跨部门的绩效评量，订定「团队延误」项目，不再要求提报造成起飞延误的「明确」原因与责任归属，以便扩散责任并鼓励学习。此外，并以顾客来函做为奖励措施的基础，评选出模范员工加以表扬，以激励员工（Gittell, 2002）。如此作法可以达成员工学习与改善的目的。

6-3 育才

人力资源管理的演进划分成五个阶段（Heller, 2000），（1）产业革命时代（2）科学管理时代（3）人际关系时代（4）权变管理时代（5）数位化时代。当然现今的我们是处於数位化时代，特色便是Peter F. Drucker所指出的「知识经济」。而此发展也将引发人力资源管理的新思潮，因为在知识经济的时代，企业的竞争方式也大大改变，因此要加强与提升员工的知识、技能与创造力，才能提高企业的生产效率、提升竞争优势，人力资源管理部门如何因应此一趋势与需求，是应该努力的部分。但是有关如何正确的做出训练需求评估，这对企业来说是很重要的，因为员工的教育训练需要耗费企业极多的金钱与资源，若能做出最正确的训练需求评估，则企业可以回收最大效用，则所花费之金钱、资源将是值得的；但若不正确，不但接受之训练是白费的，甚至可能适得其反或怨声载道。

依照「人才学」对企业内的员工之划分，四种不同类型的「人才」所需要的教育训练均不同。

1.能力高且学习意愿高：即所谓人财，但这些人可能会因为顾及自己部门的绩效，而

与其他部门主管互相之间无法或不能配合，造成1+1 < 2 的结果。所以，这些人财需要协调、互助的训练及设计良好的绩效指标，以提高部门间合作的意愿。

2.能力高但学习意愿低：即所谓人材，一般属於公司中的资深人员，即所谓的老鸟。

因此，如何激发这类员工的学习意愿，了解分工合作、互相分享的训练，成为公司

中的人财，是这类型员工所最需要的。

3.能力低但学习意愿高：即所谓人侪，一般这类员工多为新进人员，所以这类型员工

需要加强工作能力的教育训练。但是，应提防这类型员工经过一段时日之後，却变成了人材，故直属主管应以内、外在激励来加强及支撑其学习意愿，成为公司中的人财。

4.能力低且学习意愿低：即所谓人裁，但是若能从人裁变成人财的话，则将是公司之

幸。因此，其所接受的训练，应包含加强工作能力的教育训练，及以加强内、外在激励的方式，支撑其学习意愿，如此二者交叉运用，使其上升至人财的境界。

所以，人人都需要教育训练，只是企业应事先评估各个员工所需要的教育训练为何，则员工能得到所需要的、适合的教育训练，必能使训练结果得到最大的发挥，而这也才是企业愿意花费大笔的教育训练经费所希望获得的最佳成果。

西南航空以人为本，而人力资源管理部门也以人本主义的理念设计相关教育、训练课程与考虑员工发展（Freiberg, 1998）。人本主义心理学的基本主张为人性本善，认为人类行为决定於个人需求与自主选择，其目的是帮助人了解自己的需求、慾望、感情、价值等内在心理状况，以及内在状况所影响行为的原因。马斯洛为人本心理学主要创始人，对人性的两股潜在力量的看法是，1.防卫，恐惧缺乏安全感，造成心理退缩倾向，依恋过去恐惧成长，不求独立自主，遇事逃避现实。2.进取，乐於面对世界，充满信心与朝气，所以无内在冲突，能接受内心深处的自我（张春兴，1996）。

所以依照马斯洛的需求层次论，可以发现需求层次中含有学习动机，基本需求包括生理需求、安全需求、隶属与爱的需求、自尊需求，成长需求（包括知的需求、美的需求、自我实现需求），需求层次间的关系有高低、前後顺序之别。基本需求与成长需求此两大类需求的交互作用为基本需求一旦获得满足，需求强度就会减低；基本需求是成长需求的基础，且成长需求对基本需求有引导作用。教育训练中所强调的学习动机属於成长需求类的求知需求。如此，员工自然可以获得自我实现中的高峰经验（个人自我追寻臻於自我实现之前的一种喜悦感觉），即於多种需求连续满足後所出现的心理需求，而自我实现需求会决定个体行为（张春兴，1996）。

人本主义的学习动机理论的基本理念为读书求知前先教学生认识自己，了解内在的心理历程。人本主义心理学之父—马斯洛对学习与教学的主张为 1.学习是内发的 2.教师主要的任务除了教学外，更要为学生设置良好学习环境（张春兴，1996）。所以西南航空不断的对员工进行教育训练，或可以说是从进入西南航空，直到离开西南航空期间，每一个人都在不断接受教育训练，不管是正式课程（Freiberg, 1998; Gittell, 2002），或是沟通过程，或是员工的主动思考，不怕失败的精神（Freiberg, 1998），把冲突当成学习机会，甚至在创造界面交叉支撑者的运航组人员时（Gittell, 2002），无时无刻都是处於教育训练中，所以，难怪西南航空的「人财」比例这麽高，尤其在Gittell（2002）的主动积极化解冲突方法、职务弹性、跨部门绩效评量的表现等各项评比中均有极为优秀的表现。

6-4 留才

西南航空的人力资源管理部门非常清楚的知道员工的需要是什麽，因为基本上人性最需要的便是受到尊重、受到关怀及保障员工的生存权利。而西南航空表现在企业内的留才策略便很明白与清楚，例如：

1.1985年「加速处理」方案的失败，使提案人巴克利受到严重打击，甚至考虑离开公

司；另外，蒙哥马利所提的「资助新建机场初期设计经费」令公司损失四十万美元（Freiberg, 1998）。但高阶领导层的接受与宽恕，使提案人能够重新振作，并於日後成为公司的栋梁之材。允许犯错，完全的尊重，容许犯错者从中汲取教训後却造就了日後称职且忠心耿耿的领导者。

2.九０年代波斯湾战争，国际油价大涨，美国经济走下坡，甚至经历「九一一恐怖攻

击事件」的冲击，西南航空仍然坚持不裁员的政策，使员工可以放心的为企业的生存做最大的努力（Gittell, 2002），和其他航空公司的裁员、减薪措施大不相同，反其道而行，却能带给员工稳定的军心，获得长远的效益。

3.西南航空以员工分红入股措施落实「员工是企业最宝贵的资产」这句话，使员工的

利益与公司结合在一起，员工因此更加注意保护公司的资产，努力完成公司目标（Freiberg, 1998）。也使员工更能主动思考，且是以老板的思考模式为出发点，因此，西南航空拥有全世界最自动自发，且具有高生产力的员工。

4.西南航空会在平时观察员工各种值得表彰的行为，并以不同方式真心的表彰员工的

付出而促进企业的绩效成长（Freiberg, 1998）。藉由种种的庆祝表达对员工个人才干和人格的尊重，鼓励员工以轻松幽默的态度看待同仁的缺点与狂想，并避免伤害当事人的自尊心，以实现马斯洛需求层次论中的自尊需求。

5.西南航空抱定「员工第一」、「旅客第二」的观念，充分授权员工做应该做的事，凭

藉不断的教育与训练，相信员工会做出最正确的处置方式（Freiberg, 1998）。因此，员工可以从不断的教育与训练中培养出正确处理事情的能力，也在无形中养成企业中的「人财」。

6.努力创造大家庭式的企业文化，但西南航空为了避免与预防员工为了配合组织而做

最大努力外，甚至到达认同组织、把自己当成组织、个人身份和组织身份混为一体的程度，结果使员工为了公司的目标而牺牲个人生活，恶性循环的结果造成对家庭的忽略，家庭关系越来越薄弱，家庭反而成了员工压力的源头（Gittell, 2002）。而此一结果必定造成员工家庭的不和谐，使得员工情绪有所波动，甚而可能影响员工平时表现，造成工作上的不佳表现，於是鼓励员工间建立家庭的联系，疏通工作与家庭生活之冲突。

七、结论

西南航空的成功是人人认可的，更可以由各项数据明显的看出其成功的所在。西

南航空自1973年创始开始，由最初的飞行航线仅限於美国德州的休士顿、达拉斯与圣安东尼奥三个城市间，航程各约一小时，到现在30多年来表现卓越，尤其是创造的「西南航空效应」更是成就耀眼，每进入一个新市场便使其进入的市场之票价平均降幅为65%与载客量增加至少30%。西南航空如此优异的表现令人对她的成功充满好奇，当然，一个企业的成功必定是由很多成功因素所组成的，本研究以资源依赖理论为基础，从策略性人力资源管理的角度来探讨西南航空的成功所在，了解西南航空以低票价为号召，藉以吸引重度航空使用者（如因公务而需密集在三地间往返者），以及因票价昂贵而改采其他交通工具的个人使用者（例如休闲、度假、访问等），并配合使用接近市中心的机场，将飞机「十分钟转头起飞」订为企业核心策略後，使其他相关人力资源管理实务能够适当设计与配合，使得西南航空的员工能够达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效表现。

西南航空在企业经营上先确定人力资源是航空产业的最重要竞争优势所在，所以会极尽全力去寻求最适合组织的员工，并吸纳工会成为夥伴，以求人力的供应稳定，并创造使员工不愿轻易离去的优良环境。另外，在人力资源管理实务中，更有许多足资企业借镜之处，包括：

1.在选才时，花费相当大的心力挑选出符合企业所需的「人财」，可以使得员工的流动

率减少，例如西南航空的流动率年平均为%，是美国航空业界最低者。如此，企业可以在员工身上投资大量的教育训练成本，这必能为企业创造良好的绩效。

2.虽然企业因自动化、资讯化而精简人力，但若能认清企业中有哪些部门具有不可减

少的重要人力，则应维持人员数目或甚至应增加人员数目，以利流程的顺畅，例如在其他航空公司均采用资讯系统配合控制流程的情况下，西南航空反而增加担任「界面交叉支撑者」的运航组人员的人数，除了有助於人员间的协调程度，也有助於改善飞机起飞作业流程之绩效，缩短飞机转头起飞作业时间、提高员工生产力、减少顾客抱怨、提高准时绩效外，更可增加人员跨部门的宽广观点与视野的训练，有助於人员全面性思考模式的建立，更可因此建立跨部门的历练与关系。

3.适当且有效的绩效评量方式会引导员工朝向企业所希望达成的效果。例如许多航空

公司以部门为单位进行绩效衡量，各部门为其绩效目标负责，造成大家为了避免最终的惩罚，於是，作业人员往往会隐瞒资讯，在不知不觉中损及员工学习的机会，且造成公司内员工相处的困难与冷漠，或者是部门间交相指责以规避责任。而西南航空改采跨部门的绩效评量，订定「团队延误」项目，不再要求提报造成航班起飞延误的「明确」原因与责任归属，以便扩散责任并鼓励学习，如此作法可以达成员工学习与错误改善的目的。

4.选择员工适合且需要的教育训练，才能使员工愿意参与与主动学习。而除了正式的

教育训练课程外，工作设计中隐含的教育训练更是员工所在意与愿意学习的，例如沟通或冲突的过程、员工的主动思考，不怕失败的精神等，均属於良好的教育训练。

5.人性最需要的便是受到尊重、受到关怀及保障员工的生存权利，所以，企业能够了

解员工真正的需求所在，才能有效的留才，例如西南航空允许犯错且容许犯错者从失败中汲取教训、在九０年代波斯湾战争的困境下仍坚持不裁员、实施员工分红入

股措施使员工的利益与公司结合在一起、表达对员工个人才干和人格的尊重、充分授权员工做应该做的事等等，都使员工紧密连结，有如大家庭的企业文化更使员工不愿离去，如此，人力资源便成为企业的竞争优势，而企业的成功必然会更容易达到。

西南航空的成功造成各家航空公司的群起仿效，像美国航空试图维持传统的产品组合及传统的辐轴转接系统航线结构，并试图改善飞机起飞作业流程的协调工作，以改善品质与效率绩效。大陆便捷、联航通运、蓝箭航空仿效西南航空对关系的强调、低票价产品。但其中美国航空、大陆便捷、联航通运均宣告失败，探究原因发现，就算分工方式相同，也不见得会使仿效者完全成功，因为其中包含「人」的不同，人的精神、理念是无法全盘仿效的，再加上西南航空的高阶主管对员工的极度支持，更是其他航空公司无法加以仿效的部分。另外，新成立的蓝箭航空师法西南航空，并以西南航空的主管为其效力，保留大部分的西南航空精神，仅改变小部分的措施，实施成果仍待观察。所以，各个企业应针对个别企业所在的环境和文化，去设计适当的策略性人力资源管理，才会是企业成功之最佳途径。

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