动机理论

动机理论

整理者：电子商务专业张帆学号：2011050693

需要层次理论

提出人物：亚伯拉罕·马斯洛

提出时间：1943年

论文名称：《人类激励理论》

内容：

马斯洛将需要分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不在具有激励作用了。换句话说，当一种需要得到满足后，下一个层次的需要就会成为主导需要。五种需要可以分为两级，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重需要和自我实现需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

评价：

●积极因素：

1.马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要

发展的一般规律的。一个人从出生到成年，其需要的发展过程，基本上是按照马斯洛提出的需要层次进行的。

2.马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要

处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。

3.马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学。他认为人的内在力量不同于动物的本

能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。

●消极因素：

1.马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用，认为人的价值就是一种先天的潜能，而

人的自我实现就是这种先天潜能的自然成熟过程，社会的影响反而束缚了一个人的自我实现。这种观点，过分强调了遗传的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用。

2.马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义色彩。一方面，他提出了人类需要发展的一

般趋势。另一方面，他又在一定程度上，把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。

3.马斯洛的需要层次理论，只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人

在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机的斗争。X理论和Y理论

提出人物：道格拉斯·麦格雷戈

提出时间：1957年

论文名称：《企业的人性方面》

内容：

X理论主要代表了一种消极的人性观念。X理论认为：

1.人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作。

2.人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥。

3.人天生就以自我为中心，漠视组织需要。

4.人习惯于守旧，本性就反对变革。

5.只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。

6.人缺乏理性，容易受外界的影响。

Y理论主要代表了一种积极的人性观念。Y理论认为：

1.要求工作是人的本性。

2.在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任。

3.个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾。

4.人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。

5.大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。

基于两种人性假设，管理者可以采取相应的管理措施。

评价：

●积极因素：

1.阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管

理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦格雷戈已揭示了“人本管理原理”

的实质。

2.“X—Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观

点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。

3.“X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人

目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。

●消极因素：

1.X理论中认为人们工作本性是被动的，所以应该以“计件工资”等形式加强监管的措施；

Y理论认为人们工作本性是主动的，所以只要采取以“内在奖励”为主的重精神、轻物质等方式，就可以激励人们的工作积极性。但实际上，人们在工作中不可能存在着工作懒惰或勤勉的本性，人们工作的积极主动性主要还是决定于人们在工作中能、责、权、利是否能够统一，如果这四项有一项与其它项目不能达到统一的话，以X理论实施加强工作监控也就是不得不采取措施，但由此员工工作动力的激发只能是靠监控的力度去体现。

2.在X理论和Y理论相互比较优劣过程中，应该清醒的是：以X理论对人的工作过程加强

监控，其对人们工作动力的激发只会随监控程度强度大小而上下浮动，同时以X理论往往只能管得住人们外在的体力行为，却管不住人们内在的心智的。而且就现代非奴隶制社会制度条件下以加强监控的方式，无论如何也不可能叫人们为工作去做自认为“不划算的事”，特别是为工作去“卖命”，所以以单纯X理论是激发不出人们工作的积极主动性的。但是Y理论也是存在局限的，因为人是千种千样的，不可能因为你实行了某种Y 理论措施大家就一致地就有积极主动性了，所以加强监控是必须的，如果不能以监控达到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得的效果，其结果就难免陷入平均主义的泥潭，而平均主义难以推动人们的劳动生产率是中国社会主义历史发展早已证明了的。

双因素理论

提出人物：弗雷德里克·赫茨伯格

提出时间：1959年

著作名称：《工作的激励因素》

内容：

双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

评价：

●积极因素：

1.双因素理论尽管有以上的不足与谬误，但其“保健因素不能得到满足，往往会使员工产

生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”以及“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”这两个论断却是很有积极意义的。

●消极因素：

1.双因素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性。实际上，员

工满意既可表现为以岗为家而导致的认真负责，也可表现为志得意满而导致的不求进取，前者是员工忠诚职守的表现，而后者是员工具有颓废心理的显示；而不满意亦可表现为忠言与建议，也可表现为冷漠与敌视，前者亦是员工工作主动可靠的显示，后者则又是员工消极被动的表现。所以说，双因素理论是就各项因素的满意与不满意程度进行的调查研究，既没将满意程度与被调查人的劳动生产率联系起来判断，也没有将“个人需要的满足”同“组织目标的达到”联系起来，只是主观地以“员工对某项因素满意就有相应的积极主动性”为判断的唯一前提，这不但在一定程度上否定了法纪法规、权威榜样等内心与外界压力因素对人们积极主动性的正面影响，且具有主观臆测的成分。

2.双因素理论调查研究缺乏可重复性。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论

的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。对于赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。

3.被调查对象的代表性也不够。赫茨伯格的调查研究只是针对二百名工程师、会计师进行

的，而事实上，不同职业和不同阶层的人对激励因素和保健因素的反应是各不相同的，比如就国内的农民工、蓝领阶层、白领阶层、管理阶层相比，不可能一致都将工资薪金作为保健因素，而都将成就感作为激励因素，恰恰相反的是：对于农民工来说，工资薪金相对于成就感则往往是更具有激励作用的，因此说赫茨伯格的调查是有其局限性和非典型性的。

三种需要理论

提出人物：戴维?麦克利兰

提出时间：

论文名称：

内容：

三种需要理论认为主要有三种后天（而不是先天的）需要推动人们从事工作，它们是：（1）成就需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；（2）权力需要，左右他人以某种方式行为的需要；（3）归属需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。

评价：

●积极因素：

1.麦克利兰的成就动机理论在企业管理中很有应用价值。麦克利兰认为动机是可以训练和

激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

●消极因素：

1.调查研究发现高成就需要的人在组织中的表现不一定很出色，因为他们更倾向于单独行

动，这一特点会降低他们在团队中的表现。

目标设置理论

提出人物：洛克

提出时间：1967年

论文名称：

内容：

主要内容是：

1.目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。

2.目标要具体明确。

3.必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友，那么，就会有

助于你坚守诺言。

4.短期或中期目标要比长期目标可能更有效。

5.要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。

6.在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将失败归因于外部

因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。

影响因素有：

●目标承诺：承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力

的程度。个体在最强烈地想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后真正解决问题。目标是自我设定的而不是分派而来的，这种承诺最可能发生。

●自我效能：自我效能是由班杜拉提出的一个心理概念，指人们对自己能否有效地实现特

定行为目标的自我认知，以个体对能力、经验、过去的绩效、与任务目标相关的信息等多种资源的感知作为评估基础。当对某个任务的自我效能感强的时候，对这个目标的承诺就会提高。这是因为高的自我效能感有助于个体长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜阻碍时。高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。目标影响自我效能感的另一个方面是目标设定的难度。当目标太难时，个体很难达到目标，这时他的自我评价可能就比较低。而一再失败就会削弱一个人的自我效能感，同时也会降低努力水平。

●民族文化：目标设置理论受到文化的限制。在美国、加拿大这样的国家中，这种理论很

容易为人们接受，因为其主要思想脉络与北美文化相一致。它假定下属具备合理的独立性（在全力差距上得分不太高），管理者和员工会寻求具有挑战性的目标（在不确定性规避上得分低），无论管理者还是下属都十分看重工作绩效（在生活的数量上得分高）。

同理，对于像葡萄牙和智利这样的国家，不应该预期目标设置必然提高员工的业绩水平，

因为这些国家的文化特点十分不同。

评价：

●积极因素：

1.参与管理。目标管理提倡民主、平等和参与的管理思想，不提倡管理者闭门造车而独断

专行。目标的实现者同时也是目标的制定者，主张由上下级在一起共同商讨确定目标。

因此，组织应该具备民主、平等和参与的宽松的组织氛围与文化。

2.自我控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使

管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

3.下放权力。推行目标管理有助于促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，调动

员工的想象力和创造力，发挥其主观能动性，把局面搞的更有生气一些和更有效率一些。

4.注重成果。目标管理注重成果第一，看重实际贡献。组织实行目标管理，由于有了一套

完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。

●消极因素：

1.目标设定与内部动机之间的关系。一般认为，设定掌握目标比绩效目标更能激起内部动

机，但这个过程也受到很多其他中介因素的影响，如被试的成就动机的高低等等。

2.目标设定与满意感的关系。如前所述，目标设定与满意感之间呈现一种复杂的关系。困

难目标比容易目标激起更高的绩效，但它却可能导致更低的满意感。

3.一般认为反馈可以促进绩效的提高，但不同的反馈方式对绩效的作用也不一样，因此需

要研究清楚如何进行反馈是最有效的。

4.目标设置难度大的负作用。照理论来说，目标设置的难度应该与职员的实际能力相适应，

既不要过低又要有挑战性，但在实际运用中设定实施的往往都是难度较大的目标，而这就会造成单位内部的弄虚作假、恶性竞争、内部凝聚力的涣散等弊病。实践证明，这往往是目标设置与绩效考核过程中需要关注且极难解决的问题。

5.目标设置困难。组织内许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；

组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制定数量化目标是很困难的。

6.偏重短期目标。在目标管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期

目标不关心。这种观念若深深组织所有成员的脑海中，对组织的长远发展的有害的。7.缺少灵活性。目标管理要取得成就，就必须保持其明确性和肯定性，目标一旦确定就不

能轻易改变，这使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。强化理论

提出人物：B.F.斯金纳

提出时间：

论文名称：

内容：

马斯洛将需要分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不在具有激励作用了。换句话说，当一种需要得到满足后，下一个层次的需要就会成为主导需要。五种需要可以分为两级，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重需要和自我实现需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几

种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

评价：

●积极因素：

1.为预知与控制人类行为提供了一个操作性的角度。斯金纳之前的心理学理论皆关注于心

理现象的内在方面，将心理现象看做一个“暗箱”，都认为心理现象是不可预知或难以预知的；而斯金纳的强化理论描述了行为的可操纵性，从而极大地提高了人们预测和控制有机体的能力。

2.为社会及工作行为的培训、教育以及人类社会化因素的培养形成，提供了心理学理论上

的依据。比如新加坡的社会治理效果、比如儒家思想文化在中国人性格上的传承、印度种姓制度的顽固等等，都是强化理论在社会制度实践中的实证。

3.强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果

在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。

这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论能被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。

●消极因素：

强化理论难以解释以下问题：

1.人们某些天生的行为能力，比如婴儿天生会吮吸母奶、简单的逻辑推理能力（比如婴儿

能通过自动和人动等去推理出动物和其它事物的区别）、在言语技能上超于其它动物的学习掌控能力、天生的美感追求等等近乎本能的行为都是怎么来的？

2.人们为什么既会有一些对真理的坚持（比如布鲁诺对日心学说的坚持）、自我实现（比

如司马迁作史记）、坚守信念（比如红军长征）、追求公正公平（比如很多舍家弃业的上访者）、对科学真理的探求研究（比如爱迪生对灯泡的研究过程）等等不计代价、百折不挠的行为？又会有一些赌博、吸毒、网瘾等等屡教不改的恶习？

3.为什么有些人在某种状况下会有一些以抑止克服自我心理冲动为特征的、计较得失的、

非习惯性的，甚至违背其日常性格行为特点的纯理智性的行为？而相反另有一些人会有一些不计利害得失的、具有性格色彩的非理智性行为？在我们肯定了理智行为和非理智行为这两种相互矛盾状况不可能都是强化的结果前提下，那么到底理智性的行为和非理智性的行为那一个才是强化的结果呢？

4.强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对

环境的反作用，如果我们不加批判地将其奉为真理，那就等于承认“守株待兔”精神的正确性，将某些偶然性当做必然性来对待；否定“失败乃成功之母”的训诫，将磨难不是当做财富而是作为负担来看。而实践也表明：强化理论对某些简单的操作反应, 如在驯化动物、知识学习、儿童行为教育、弱智及在特定的条件下的行为矫正中, 可以得到相当的效果；当应用到常态的成年人行为干涉中, 当人们思维中的对成败因素的主观思维判断、预期期望意识、本能欲望倾向等占了上风时, 强化理论往往便无法适用了。

公平理论

提出人物：约翰·斯达西·亚当斯

提出时间：1965年

著作名称：《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》《工资不公平对工作质量的影响》《社会交换中的不公平》

内容：

人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

评价：

●积极因素：

1.管理者要引导职工形成正确的公平感。

职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。

2.职工的公平感将影响整个组织的积极性。

事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。

3.领导者的管理行为必须遵循公正原则。

领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。

4.报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。

对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

●消极因素：

1.公平并不是决定人们积极主动性的根本因素

作为公平感对人们积极主动性的影响终究只是辅助性的，并没有决定性的作用。起决定性作用的，终究还是人们基本需求与信仰与其所能接触到的任务目标相统一的结果。2.个体对公平的理解有差异：

不完全信息往往使“比较”脱离客观实际。

“主观评价”易使“比较”失去客观标准。

“投入”和“产出”形式的多样性使得“比较”难以进行。

期望理论

提出人物：维克多·弗洛姆

提出时间：1964年

论文名称：《工作与激励》

内容：

当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它包括三项变量或三种联系

1.期望或努力—绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能

性。

2.手段或绩效—奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。

3.效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要

关心的是个人的目标与需要。

它提醒我们注意四个方面：

1.期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的。

2.期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此，作为管理者面对

的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣。总之，我们希望给员工的奖励是他们认为很有价值的东西。

3.期望理论注重被期望的行为。可是员工知道对他们的期望是什么吗？如何评估这些期望

行为？

4.期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标

满足的感知（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。

评价：

●积极因素：

1.期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。期望理论假定个体是有思想、有理

性的人。对于他们生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。因此，在分析激励雇员的因素时，我们必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们如何能够实现自己的愿望。

2.期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一理论并不满足于对问题的定性

说明，还非常重视定量分析。它通过对各种权变因素的分析，正确说明了人们在多种可能性中所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最大的，或者说人们的现实行为是其激励力量最大的行为选择。这不仅是激励理论的重要发展，同时在实践中也更具操作性。

●消极因素

1.期望值与效价概念混淆。期望值是指人们判断自己达到某目标以及这一目标满足需求的

可能性的概率，也就是说“期望值=目标实现的可能性+目标满足需要的可能性”；而效价是指达到目标对于满个人需要的价值，也就是说追求一个目标值不值得。而追求一个目标值不值得应包括两个方面的评价标准：一是追求目标付出的代价是否值得；二是目标满足需求的程度是否值得，这也就是目标满足需求的判断评价。这也就是说“效价=目标满足需求的程度+目标满足需要的可能性”，由此可以看出期望值与效价相互间在“目标满足需要的可能性”评价判断上是相互重叠的。概念不清与混淆必然带来理论在实际运用中的混乱。

2.缺乏对行为意志过程的考量。用人讲究能、责、权、利的统一，由此才能最程度激发人

们的潜能并发挥人们的积极主动精神，这一论点早已成为人们的共识并推之于运用。但

是在期望理论中只进行了对人们工作能力等人们工作期望值的考量，以及对由工作所获利益等方面人们工作效价的考量。由此可见，期望理论在关注了人们行为的可能性和必要性对工作积极主动性影响外，却忽视了人们的道德意识、责权意识、规则意识、义务意识、优越意识等意志过程对人们工作积极主动性激发的关键作用。

3.适用范围具有局限性。期望理论是在需要确定目标确定下的激励理论，由此也就使得很

多需求与目标难以确定的状况难以进行运用。比如在工作奖金奖酬等方面运用期望理论也许是有效的，但将之运用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则又难以实施。

4.反对训练教育对员工积极主动性的基础作用。期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：

他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。由此可以推断出：这个人内心已经建立了有关现在的行为与将来的成绩和报偿之间的某种联系。因此，要获得所希望的行为，就必须在他表现出这种行为时，及时地给予肯定、奖励和表扬，使之再度出现。同样，想消除某一行为，就必须在表现出这种行为时给予负强化，如批评惩处。由此期望理论应该和条件反射理论的研究成果有一定关系。但弗鲁姆却明确主张：“以预期的报偿或结果来刺激员工行为，不必一味地以直接报偿对特定行为反复诱导以期求得条件反射式的反应”。这实际上是过于夸大了期望理论在实际运用中的作用，否定了工作训练与工作行为规范教育的有效性，并且也间接否定了企业文化等企业理念教育与执行的重要性。事实证明，行为规范的训练与文化氛围的建设是非常必要的，例如我们常见的对服务员工行为规范的训练、“以顾客为上帝”的思想教育与相关文化氛围建设等，无可置疑的都是激发服务员工服务积极性非常有效的手段。