建筑企业多项目人力资源管理的优化策略
Value Engineering
0引言
随着经济发展，建筑企业规模越来越大，建筑企业组织形式由原来的小规模单项目管理演化为大规模多项目管理，即一个公司同时实施数个相同或相似的项目。作为项目型企业，如何从单项目管理过渡到多项目管理成为当前建筑企业面临的重要问题。
1问题的提出
建筑企业由于资源限制，不可能完全满足所有项目的资源配置，因此如何有效地配置资源以避免多项目间的资源冲突并且提高资源利用率，成为多项目管理的关键。在完成建筑企业目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源，项目人力资源管理的差异决定了项目进程的差异。项目参与人员又需要有一定的一贯性，比如设计人员往往同时参与到多个项目中，而单个项目的不同阶段又需要同一批设计人员不同程度地参与。所以，建筑企业如何合理、有效的配置人力，提高人力资源利用效率，以满足建筑企业多项目管理中的人力资源需求并缩短工期，从而降低建筑企业成本、实现建筑企业战略目标，成为建筑企业管理中的核心问题，也是多项目管理的难点和重点。
2建筑企业人力资源管理存在的问题
2.1建筑企业人才的特点
2.1.1人员组成的多样性就大多数建筑项目而言，人员组成具有多样性。有专家型的管理人员和技术人员；有文化层次很低，但技术能力很强、实践经验丰富的技术工人；有刚刚毕业、学历较高但实践不足的科班毕业生，而一些技术含量不高，操作简单的基础性工作通常则由文化层次较低、吃苦耐劳的农民工承担。
2.1.2人员使用的多变性建筑项目一个显著的特点就是流动性强，没有固定的工作场所，工作内容随时间的推移有较大的不同，相应地对人员的需求在数量和类型上都有很大差别。站在企业角度，在多项目实施中针对多变性的特点，需要根据各个项目的实际
建筑企业多项目人力资源管理的优化策略研究Optimization Strategy of Multi-project Human Resource Management in Construction Enterprises
张旭①Zhang Xu；许庆②Xu Qing
（①秦淮河建设开发有限公司，南京211100；②南京市智域咨询企业管理有限公司，南京211100）
（①Qinhuaihe Construction and Development Co.，Ltd.，Nanjing211100，China；
②Nanjing Zhiyu Consulting Enterprise Management Co.，Ltd.，Nanjing211100，China）
摘要：文章针对建筑企业人力资源的特点和人力资源管理中存在的问题进行分析，从组织结构、绩效、薪酬、激励与约束等方面提出优化的措施，进而对建筑企业多项目人力资源管理流程进行了梳理。
Abstract:For the characteristics of human resources in construction corporate and problems in the human resource management,this paper makes analysis and proposes optimization measures from the organizational structure,performance,compensation,incentives and constraints and other aspects, and thus combs the multi-project human resources management processes in construction enterprises.
关键词：建筑企业；多项目；人力资源；优化配置
Key words:construction enterprises；multi-project；human resources；optimization and allocation
中图分类号：F407.9文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）01-0079-02
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作者简介：张旭（1966-），男，江苏南京人，学士学位，研究方向为给水排水。
④调度工作。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做得及时、灵活、准确、果断。
⑤尽量避免“直进度”现象。“直进度”现象在弱电施工中经常会出现，不管因为什么原因，都会对项目的质量、工程各专业间的配合造成影响。在“直进度”过程中，施工会出现偷工减料，安全会被忽视，质量检验得到保证，造成严重的质量隐患，这对系统将来的运行和维护带来许多麻烦。在可能的情况下，采取一切有效措施，尽量避免“直进度”现象的发生。
⑥合理的奖惩制度。实行奖罚制度，施工班组开展劳动竞赛，采用双班、加班或轮班制，保证连续施工，提高劳动生产率。
3弱电智能化工程施工进度保障措施
除施工中要求人员、工具、设备材料的资源供应应满足要求外，还可从采取以下几个方面的保障措施，确保弱电工程满足总工期的要求。
第一，工程部、物资部、财务部等全力配合弱电安装工程项目部的工作，按总承包要求进度安排工程施工工作，安排设备、物资、人员到场，确保施工计划按期完成。对分包的进度进行严格管理和监控，确保分包进度满足自身和相关专业的总体要求。
第二，按土建、装修、机电等专业施工进度相应安排弱电系统施工工作。项目部每周召开一次施工例会，作好月、周阶段的施工计划安排，安排好设备、物资、人员到场，并严格按照计划实施。
第三，解决现场施工中出现的问题，在作业交叉施工方面，积极做好各种准备工作，按照工程总体施工计划，配合土建及其它专业进行穿插交叉施工，作好工序配合，真正做到有计划合理安排工序，为其他工种创造有利条件；布线、设备安装施工阶段，要求各系统的施工尽可能及早进行，避免发生因其他专业影响而错过最佳施工机会，造成影响总体进度或其他专业下道工序的不良后果；严格把好质量关，避免因过程质量不合格引起返工并拖延施工总体进度的局面。事实证明，返工的时间和资源耗费比一次完工平均多出15%；在项目实施的全过程，作好完成项目的成品保护，避免因损坏而引起的返工和浪费拖延工时的问题发生。加强管理和教育，定量限时分配工作，提高工作效率，树立高效的工作意识和作风。
第四，调试或测试阶段，做好相应的前期物资和技术准备，在系统软硬件要求满足的前提下，敦促其他专业满足调试条件要求。并且根据现场情况，在具备调试条件的分步进行，确保调试的进度时间。
4结语
本文结合弱电工程项目项目管理实践经验，针对智能建筑弱电安装工程进度管理中存在的问题进行分析，在满足高质量标准体系要求、安全生产和文明施工的前提下，提出倒排工期的方法进行进度计划编制，并通过建立层次分明、贯彻始终的进度计划保证体系指导进度管理的实施，通过任务书落实、做好跟踪检查、严控工程更改等确保满足进度计划中总工期的要求，本文还提出了一些保障性措施，为智能建筑弱电安装工程进度管理提供借鉴。
参考文献：
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(人力资源战略)企业战略性成长与相应人力资源管理探讨
（人力资源战略）企业战略性生长与相应人力资源管 理探讨
企业战略性生长和相应人力资源管理探讨 壹、引言 人力资源管理（HRM）于现代企业营运中起着巨大作用, 比如影响壹个国际化了的大公司成功的关键性因素有四个：当地员工的教育水平、当地原材料的采购、当地技术人员的雇佣和留任、当地合作厂商的选择,其中HR 方面的因素就占了壹半,显示ft HRM 的重要性。 普遍来讲,HRM 对企业战略管理的作用也是多方面的, 主要有： （1）确定和分析对公司成功至关重要的外部机会和威胁； （2）处于唯壹能够提供ft具有竞争性智力资源的位置； （3）以提供ft公司内部优势和弱点方面信息的方式参和到企业战略规划过程之中； （4）壹个公司HR 的长处和短处对于整个企业的变量选择有决 定性影响； （5）HRM 于企业战略计划的成功实施和完成中起到支撑点作用； （注：GaryDessler,HumanResourcemanagement,清华 大学ft版社,p.23～24）
从传统的物本经济时代到即将到来的知识经济时代,物质资源对经济增长的推动力作用越来越小,经济增长越来越 多地依赖于人力资源的开发和利用。因此于企业的战略推进过程中,人力资源管理不仅是其有机的组成部分之壹,某种程度上讲仍起着关键和核心的作用。壹旦处理不当就有可能成为企业发展的“瓶颈”。“多年以来人们壹直认为资本是发展的瓶颈。但我认为这个观点已经不再正确。我认为恰恰是劳动力及公司不能招募和维系壹个好的劳动群体组成了生产的瓶颈。我仍没有听说过哪壹个大项目,大家对它均有很好 的设想、生机勃勃的干劲以及很高的热情,最终却被资金短 缺所搁浅。但我的确听说过某行业的发展部分地由于没能维持壹个高效、热情的生产力大军而中止或受到阻碍,我认为 此中道理日后将更显正确……”（注：FredK.Foulkes,"TheExpandingRoleofthepersonnelFunctio n",HarvardBusinessReview(March-April,1975), p.71～84.）企业组织结构要服从、服务于企业战略。HRM 作为比企业组织结构更活跃、更具影响力的因素,其模式发展本身就是企业战略推进过程中不可分割的壹部分。因此, 探讨于企业战略性生长的不同阶段其相应的HRM 模式是企业谋求长期发展的重要课题。 二、战略性生长的各个阶段及其组织和人力资源管理特征
人力资源配置优化
人力资源配置优化 一、基础工作：洞悉组织结构形式构建 （一）直线式组织结构 特征：垂直直接管理。是适用于业务规模比较小、管理集中度比 较 高、专业化运营的公司组织结构。 （二）直线职能式组织结构 特征：实行垂直直接管理，对职能部门实行授权职能管理，即职 能部门在授权范围内实施管理。这种组织结构主要是以明确直接管理 授权的方式，避免管理权限模糊分散，造成管理混乱为目的，是普遍 适用于业务比较单纯、技术比较复杂、管理分工比较细致、需要职能 管理机构分担专业管理业务的大、中、小规模公司的组织结构 ft 主 上 蒼 |ft I 员
叮叮小文库 2 特征：同时实施垂直统一的职能管理及业务管理， 并按业务需要 组 织职能管理资源和管理关系。是适用于专业门类多、需要分权组织 专业业务协作，又必须实施统一的管理与协调的公司组织结构 （四）事业部式组织结构（三）矩阵式组织结构 职能部门M 理 项H 舒理的I ?缎 M I. 员上 W I. 虫松代农「姿与垣甘活胡的址1：） 顶H 协 ＜H 职陡部门绘珅 ■ 职能祁门绅珅
特征：以专业业务分工的事业部为基本管理单元， 实行公司与事 业部分权经营管理，事业部业务全面自主管理。是适用于业务专业性 强、门类多并具有相对独立性，技术复杂、业务规模庞大的公司的组 织结构。 总的来说，组织结构以适用于实现最佳管理为目的， 没有绝对的 选择标准，只有相对的比较优势。 二、人力资源配置优化的原则与对策 人力资源配置就是要在单位内部采取必要的措施和方法，对每个 岗位 的人员进行合理的筛选和配置，把每个员工的的最大能力有效激 发，做到人尽其才，才尽其用。 （一）四大原则 1剩余权益共享原则 剩余权益共享原则是人力资源治理的最核心原则。公司将剩余权 益分 享给员工，尤其是分享给高资产专用性的人力资本，可以增强员 工对公司的忠诚度和归属感，减少高资产专用性人力资源拥有者的 “敲竹杠”行为，使员工将自身利益与企业利益紧密联系起来，从而 职能部仃 职能部门 创事业部 扯爭业部 冊事业部 盘区趙事业部
从战略性的角度,如何看待人力资源管理
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
公司人力资源优化方案(参考模板)
**公司人力资源优化方案 一、目的 优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。二、公司的人力资源状况 （一）人员状况 目前公司共有员工1672人（含搬运187人，其中搬运工143人,上面工16人，上料班26人，电梯工2人）。纳入编制人员1485人，制面部生产人员1104人，辅助生产人员116人，管理服务人员152人（包括管理干部12人，质检员42人，保管45人）,各部门情况如下表:
从现有实际人数与编制相比，超编46人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性超编现象严重，可压缩人员远不止46人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。（二）学历状况 1、除搬运外全体人员的学历状况如下表： 从上表可以看出，目前公司中专以上学历占30.3%，与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。 2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下： 从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。 （三）人力成本状况 拿2002年2月份的情况为例，生产系统人均工资为701.32元，后勤人员人均工资为813.95 元，人均工业产值每月2.024万元，工资总额为1107568.42元。从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资(679元)，在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工
资近期可不再调整或适当压缩。后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资
建筑工程施工管理优化分析
建筑工程施工管理优化分析 摘要：随着社会经济的不断发展和壮大，建筑业在市场经济中占的地位越来越高，建筑工程项目也在不断地增加，各类风格的建筑物不断涌现，建筑工程施工的管理模式和体系也发生了根本性变化，企业要保障建筑工程施工的进度、质量和安全，要保障企业整体的经济效益和提升企业竞争力，就必须对建筑工程施工管理进行优化。 关键词：建筑工程；施工管理；问题；优化措施 Construction project construction management optimization analysis PanJiXiang henan province four a joint stock limited company Abstract: with the economic and social development and expansion, construction in a market economy status of accounting for more and more high, the construction project is in constant increase, all kinds of style of the building are constantly emerging, construction project management of the construction of the model and system has also undergone a fundamental change, enterprise to guarantee the construction progress, quality and safety, should guarantee the whole enterprise economic benefits and promote the enterprise competitiveness, it needs to optimize the management of construction projects. Keywords: building engineering; Construction management; Problem; Optimization measures 下文主要讲述了当前建筑工程施工管理中存在的问题：建筑工程施工过程中现场施工人员的管理问题；建筑工程施工质量监督和审查存在很大的漏洞，建筑工程的质量存在严重的隐患；建筑工程施工过程中没有完全按照施工工序进行施工，给建筑工程的经济造成许多不必要的损失；建筑工程施工现场的安全存在问题；建筑工程施工管理优化方案：优化建筑工程质量管理，打造优质的企业品牌形象；对施工工程的成本进行控制和管理，全面提高企业的经济效益；对施工的进度进行管理和控制，如期完成建筑工程项目。 一、当前建筑工程施工管理中存在的问题 （一）建筑工程施工过程中现场施工人员的管理问题 因为建筑工程施工的现场施工人员的流动性比较大，施工人员的人数众多，而且整体素质和专业技能水平不一，劳动力成为建筑工程施工管理比较严重的问题之一，建筑工程施工单位没有办法做到对每一个现场施工人员进行有效地监督、管理和控制。 （二）建筑工程施工质量监督和审查存在很大的漏洞，建筑工程的质量存在严重的隐患 建筑工程施工过程中对施工的质量监督和审查是十分必要的，由于建筑工程施工工序比较复杂，对施工的整个过程进行质量审查是很难实现的，但是对施工过程中的任意一道施工工序进行审查和监督，又会导致监督和审查的不全面、不彻底，导致一些施工质量问题会遗漏，建筑工程的质量存在严重的隐患。 （三）建筑工程施工过程中没有完全按照施工工序进行施工，给建筑工程的经济造成许多不必要的损失 因为建筑工程施工量巨大，难度、复杂程度以及损失也会相当大，施工的过程如果没有按照施工工序进行，势必会造成施工的失误，纠正施工错误是比较复杂的，也比较困难，甚至会大动干戈，返工重建，造成施工单位极大的损失。 （四）建筑工程施工现场的安全存在问题
运用excel进行人力资源管理与优化
运用EXCEL进行人力资源管理与优化 人力资源管理是管理中的重要问题之一。为完成既定的生产计划，要将劳动力分配到生产的各个环节上。对劳动力的合理分配，以及通过培训提高工人素质，实现劳动力的优化配置与合理利用，是人力资源管理的重要组成部分，也是提高生产效率/降低成本和增加利润的重要途径。线性规划是人力资源优化的有效工具。我下面结合一个例子来说明如何利用EXCEL工具进行人力资源线性规划管理和优化。 例：某单位生产两种产品：产品1和产品2。每件产品1与产品2分别可获利润100元和200元。同时两种产品均需三道工序，分别有部门1、部门2、部门3完成，其中每道工序所需的人数和每个部门可提供的人数如表1所示。那么该厂应生产多少产品1和产品2才能在满足各部门人力资源的约束下，获得最大利润？ 根据题意，我们运用EXCEL工具进行人力资源的管理与优化的处理步骤如下： 一、人力资源管理模型的构建 （一）设定决策变量 根据题意，可知本问题的决策变量是两产品的产量。设产品1和产品2的产量分别为X1和X2（单位）。 （二）目标利润函数构建 根据题意，本问题的目标函数是求总利润最大化的问题。已知每单位产品1和产品2的利
润分别是100元与200元，设总利润为Y，则目标利润函数构建如下： （三）约束条件函数构建 本问题约束条件是各部门的人力资源约束。即各部门实际使用的人工数不得超过可提供的人工数。由于每单位产品1与产品2的第一道工序需部门1的人工数分别为0.6和1。所以生产X1单位产品1和X2单位产品2所需部门1的人工数=0.60X1+X2；而部门1可提供的人工数为150，因此第一道工序的有限人力资源下的约束条件为： 同样道理第二、三道工序的有限人力资源下的约束条件为： 同时X1，X2应该为非负约束且为整数，那么其约束条件为： （四）模型构建 根据已知条件，目标函数及约束条件函数可以构建出EXCEL规划模型，如图1所示：（其中单元格H4，I4为X1，X2变量所在单元格；H5为目标利润函数Y所在单元格；B11，B12，B13分别为利润最大时三部门所用的人工数。）
企业人力资源配比优化方案
企业人力资源配比优化方案 （该方案为原具体方案的引入概文） 关于人力资源方面的优化，不同的人有着不同的见解。不同的人力资源师在调整人事工作时会按照自己的喜好偏重或者是全方面包装某个调整方案，或者根据不同的企业阶段规划不同的用人需要。 那么一个发展中或者是定位为起步阶段的企业或者是公司，在人事调整配比工作中究竟应该以哪一个方面作为自身发展的重点？分析这个问题时，我们先来看人事工作本身的重点。人力资源本身包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。在这其中唯有人力资源规划和薪酬福利管理，以及劳动关系管理是人力资源本身可以完成的。其余的招聘与配置，培训与开发，绩效管理都需要多部门协调合作。在现代用人模式中，大部分企业的重点是：我需要什么样的人才？我需要如何培养员工的本身优势？我如何规划某个员工未来三到五年内的岗位责任与敬业精神？绩效管理式调控员工积极性与惰性原则。很少有公司在薪酬福利管理和劳动关系管理中寻找平衡点。这样也就产生了很多员工在工作一到二年便开始跳槽，甚至更短。 在这里我有一个理念：以薪酬福利代替绩效管理，以开发员工代替重点招聘。以资源规划代替关系管理。这个是我当时在山西新华当时提出的“三个代替”方案。目的是减少企业或者公司在运营中的人事成本。下面我们来具体分析这三个人事方案： 一以开发员工代替重点招聘 每个企业或者公司都有过招聘困难或者引渡人才端接的情况出现。这是由于这些企业或者公司基本都是期望招聘或者引进成型性人才的原因造成。但是值得注意的是成型性人才所具有劣势的特点：固步，保守，原则刚性过强。但是同样这类型的员工可以快速给发展中的企业或者公司定性，定型，定位。当然这种情况属于中高层范畴。属于人事任免框架。事实上在每一个发展中的企业或者公司中，都有很多老员工表现优秀，而且在企业或者公司内部具有一定信服力和威望。如果能将这些优秀员工开发培养起来，要强过新招聘来的中高层员工。这样的手段，不但可以巩固老员工的忠诚度还可以有效的刺激新员工的期待值，再者可以非常委婉的清退惰性较强的鸡肋型老员工。是非常值得一试的方法。一个优秀的企业或者公司如果想要长足发展必须果敢的清退消极惰性的老员工。 以开发员工代替重点招聘的具体定义为：将企业或公司内部现有的综合能力较强的基层员工提拔或培养成为中高层管理人员，用以代替成本较高的引进或者招聘入职的管理人员。 方案主要目的：提高优秀老员工的忠诚度，提高新入职员工的期望值。淘汰惰性老员工，规避招聘成型性人才的风险度。 方案主要优势：对于企业或者公司降低招聘成本和管理成本有着重要贡献。中高层管理人员往往是企业或者公司中内耗最大的一部分。但是如果由基层提干而来的综合性老员工其起薪成本要低的多。而且对于带动整个企业或者公司的文化氛围有很好的推动作用。
战略人力资源管理试题
《战略人力资源管理》试题 客观题部分： 一、选择题（每题1分，共15题） 1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是（ B ）。 A.人力资源 B. 管理 C. 控制 D. 操作协调 2、下列属于管理领域的有（ ABCD ）。 A. 财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D. 信息管理 3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为（ABCD ）阶段。 A. 手工艺制度阶段 B. 科学管理阶段 C. 人际关系运动阶段 D. 组织科学-人力资源方法阶段 4、霍桑实验表明（ BC ）。 A.企业是一个经济技术系统 B. 在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态 C.企业是一个社会系统 D. 在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件 5、组织中个人的目标越是（AB），组织总体目标越难以实现。 A.多样化 B. 多元化 C. 单一化 D. 一元化
6、组织的一般共性有（ ACD ）。 A.有构成组织的人 B. 组织有特定名称 C.组织中的人有自己特定的任务 D.人的任务在性质和数量上相互协调 7、（ AB ）是决定工人行动的两项关键因素。 A. 技术 B. 组织结构 C. 员工心理状态 D.外界环境 8、组织中管理者的主要职能有（ ABCD ）。 A. 规划 B. 组织 C. 任用 D. 领导 9、人力资源管理的内容有（ ABCD ）。 A. 吸引 B. 录用 C. 保持 D. 发展和评价 10、跨国公司人力资源管理主要模式有（ ABCD ）。 A.民族中心主义原则 B.多中心原则 C.地区中心原则 D.全球中心原则 11、激励的满足理论包括（ ABC ）。 A.需要理论 B.强化理论 C.期望理论 D.X-Y理论 12、( A )提出了X-Y理论。 A.麦格雷戈 B.泰勒 C.利克特 D.梅奥
优化人力资源管理提升企业核心竞争力
优化人力资源管理提升企业核心竞争力———试论以人为本的新型管理 摘要：企业的运作归根到底是人在运作，企业的收获，归根到底也是人的收获。在物质文明极大发展的今天，以人为本越来越成为生产活动的出发点和落脚点。在企业中，落实以人为本，就要重视人力资源管理，营造良好的企业文化。这样一来，便有助于提升企业的核心竞争力，使企业获益。反向而言，企业要想获得强大的核心竞争力，就必须以人力资源管理为重心。而以人为本，则为人力资源管理的优化提供了一种最佳的指导思想。 关键词：以人为本；人力资源管理；核心竞争力；企业文化 企业运行发展，实际上就是整合运用各种要素、资源并创造出经济价值的过程。随着知识化、信息化、经济全球化的深入，人才竞争成了企业竞争的重中之重，因而在各种要素资源中，优化配置人力资源逐步成为企业成功的关键。 一、人力资源管理及其新兴发展趋向 （一）从科学人力资源管理到人性化人力资源管理 人力资源管理，是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。 现代企业及其人力资源管理源于西方，而西方企业人力资源管理的发展历程，可以划分为两个阶段———科学人力资源管理阶段和人性化人力资源管理阶段。 1.经济人、社会人、文化人。20 世纪初，工业大生产的发展推动企业进入科学人力资源管理阶段。以泰勒为代表的学者奉行“经济人”假设，认为人是理性的，都是为钱而工作。所以企业管理上盛行“胡萝卜加大棒”的方式，工人被当成机器一样对待，其心理感受完全得不到重视，不满情绪严重，罢工、怠工现象时有发生。 为了弄清影响工人生产率的因素，哈佛商学院的梅奥等人进行了著名的“霍桑实验”，发现工作中发展起来的人群关系对工人生产率有极为重要的影响，由此，“社会人”假设成了管理学中的一种重要前提，对人的单层次式的物理意义上的管理上升到丰富的社会层面上，注重人的需要、本性、行为动机以及生产中的人际关系，从而使人回归到社会环境里。20 世纪70 年代以来，科技革命步入崭新阶段。管理学界也在“企业文化”等新概念提出的推动下有了新的发展，“文化人”假设伴随知识经济产生。“文化人”把人定位于理性与非理性的统一：一方面尊重科学，把最新的科技成果用于管理中；另一方面把人类从高技术的压力下解放出来，重新确立人的主体地位，克服高新技术带来的价值失落与消极情绪，树立起个人自信和个人价值，找回精神支柱与文化归属。“文化人”的实质是对“经济人”和“社会人”的辩证整合，是一种升华。 2.人性化人力资源管理的新理念。体现在人力资源管理实践上，则是严谨、自律、精确的科学人力资源管理，向关注人本、推崇文化的人性化人力资源管理逐步演变的过程。从人的感情
建立战略性人力资源管理
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
人力资源总部业务流程优化方案
人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日
目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容
人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。
培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公
分层分类的战略性人力资源管理模式(四)
分层分类的战略性人力资源管理模式（四） 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省
费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全 感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 企业文化 自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企 业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把 企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、
建筑工程施工管理优化浅析 潘标
建筑工程施工管理优化浅析潘标 摘要：建筑工程施工管理与建筑工程的许多方面都有着密切的联系，是工程安全、企业管理以及企业效益的前提。优化建筑工程施工管理，不仅是对工程质量 的保证，还可节约建筑成本，实现公司利益最大化。本文分析了建筑工程施工管 理的现状，继而提出优化方案。 关键词：建筑工程；管理优化 前言 建筑工程施工管理作为工程项目建设领域内一个重要的工作环节，对工程整体的影响举 足轻重。因此分析当前我国建筑工程管理目前存在的问题，并提出优化措施，才能够更好地 发现问题和解决问题，从而提升我国工程项目管理工作的整体水平。 1 当前我国建筑工程管理现状及存在问题 1.1 建筑工程管理机制有待完善 近年来我国政府和相关部门明确规范了建筑工程管理工作，尽管如此，在建筑工程的施 工过程中，仍然存在不完善的建筑工程施工管理机制，缺乏对整个建筑施工过程的约束力。 由于建筑施工企业把过多的精力放在工程如何建设、成本如何控制、资金如何回笼等等上面，而对项目管理在建筑工程中应用的重要作用没有引起足够的重视，导致项目管理工建立不完善，或者是前后不衔接、相互不配套，因此，影响了项目管理在建筑工程工程实践中积极作用。在建筑施工过程中，管理上缺乏科学有效的管理体系，建筑工程管理只是形式上存在， 并没有实现其真正含义，导致施工效率低下。在整个建筑施工过程中变更施工计划非常普遍，整个工程造价也因此会受到一定的影响，如果在建筑工程施工中存在一套完善的专业的机制 约束着工程变更，便会在一定程度上减少甚至避免工程变更影响到整个工程的造价。 1.2 施工主体对工程管理的影响 随着建设事业的快速发展，建筑业对人才的需求量与日剧增，导致项目管理人才和相关 建筑技术人员严重不足，使得项目管理缺乏有力的人力资源支撑，一定程度上影响了制约了 项目管理的实效。就目前而言，施工人员职业素质有待提高，管理人员管理能力不适应建筑 工程施工管理的实际需要，技术人员对建筑工程施工不熟悉等实际问题，这会从根本上制约 施工管理的深入，不能够从基础上确保工作的顺利开展。 1.3 建筑工程管理中组织机构不完善 目前，建筑工程管理工作效率低的原因之一就是组织结构不完善导致。我国的建筑业自 推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳 务作业为依托的企业组织结构型式。在目前的建筑行业中，项目管理体制是常见的施工体制，主要以施工总承包方为关键，聘请专业施工企业进行施工，同时将劳务作业作为建筑企业组 织结构框架，但这种结构在具体施工中尚未获得预期效果，除少部分专业程度较高的分部、 分项工程由专业分包企业完成外。大部分具体的施工任务仍由建筑总承包企业组织劳务队和 自有机械设备、自供材料来完成。 2 建筑工程施工管理优化措施 2.1 完善建筑工程管理体制 首先，对建筑工程管理工作的具体内容进行详细的说明与解释，要求工作人员具体落实 到位；其次，将建筑工程管理的相关部门进行资源优化，包括人力、物力、财力等内容，确 保管理部门的相关资源能够满足正常的建筑工程管理工作的客观要求；最后，明确管理部门 的权责，实行“专人专责”制度，要求各个分项目的主要负责人每天到岗，落实相关的工作， 一旦建筑工程出现质量问题，甚至是安全事故，即对其进行问责处理。 2.2 提升施工主体素质 建筑工程施工中的很多问题与工作人员都有关。因此加强施工阶段质量管理的力度，建 立一支专业技术强，政治素养高的建设队伍是十分必要的。为此，需要施工单位做到：①加强施工人员的专业素养建设，提高施工人员的专业化程度；②加强培养管理人员的水平和效率，学习实践新的管理方法，如“6S”管理法；③加强技术人员的培训，熟悉现场各个环节， 保证指挥施工人员不做无用功。只有提高施工现场的管理人员的综合能力和实际操作人员的
战略人力资源管理的3种方法
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
某公司人力资源优化整合实施方案文件1.doc
某公司人力资源优化整合实施方案文件1 长钢人力资源优化整合实施方案 2004-4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分
布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是：
分层分类的战略性人力资源管理模式
分层分类的战略性人力资源管理模式 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发?笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可;二是人才的合理使用并被“激活”。对此,构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,按照企业战略要求,对企业现有人力资源进行分层分类的管理,并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理,成败在于激励机制和沟通机制。如图所示:www.５ｉguanlｉ.net免费的商务管理资料平台 从战略性人力资源管理的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说,激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配,而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面,价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上,建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 如何对企业人力资源进行分层分类 我们可以看到,一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础,并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分
建筑工程施工管理优化浅析 沈明
建筑工程施工管理优化浅析沈明 发表时间：2017-07-12T14:40:26.283Z 来源：《基层建设》2017年第7期作者：沈明 [导读] 摘要：工程技术人员对建筑工程项目施工管理的优化，必须全面了解此项工作的技术重难点。 深圳海勤工程管理有限公司湛江分公司 524000 摘要：工程技术人员对建筑工程项目施工管理的优化，必须全面了解此项工作的技术重难点，同时充分结合其实际情况，对施工管理优化作出相应调整，以此来构建完善的施工管理体系，不断适应其发展的现实需要。 关键词：建筑工程；施工管理；优化措施 一、引言 建筑工程项目施工管理优化措施作为工程建设中的重要环节，它的主导作用是确保工程建设的各项环节依据相关程序和标准来圆满完成。在建筑工程项目施工过程中，施工管理优化需要组织和协调各参建单位，是建筑工程项目管理中非常关键的部分。伴随不断推进的城市化建设，就建筑工程项目施工管理优化而言，因其具有管理周期贯穿整个建设过程、管理范围覆盖全部建设内容、管理关联单位包含所有参建单位等特点，对于建筑工程的项目管理而言极其重要，因此建筑工程项目施工管理优化措施在近年来经济高速发展这一背景下，得到了更广范围的应用，同时强化建筑工程项目施工管理优化也是建筑工程项目未来发展的一个大趋势。 二、建筑工程施工管理优化的原则 1、工艺精细 和其他企业一样，作为一个经济组织的建筑企业的目标也是追求经营利润，在进行精细化施工过程管控过程中，以管出“精品作为根本目标，必须充分抓好被人忽视和冷落的细节上的管理工作。 比如，在设置在剪力墙结构中的接线盒的预埋工作过程中，若按照预埋化学泡沫的传统方式，肯定会产生预埋的深浅度不一致，位置不易确定、常常产生移位现象，后续存在较大处理工程量，水泥表面质量降低等问题。而选择装筋型连线盒，其线盒的两边都是利用两条16cm左右的角型钢筋钻孔，并且使用固定型的电焊方式进行连接，或者把它捆扎于主体钢筋上，在接线盒区域建立定位型钢筋构架，进而能解决传统施工作业中存在的问题，同时获得丰富的经营收益。 2、管理务实 精细化管理工作必须拓宽视野，必须在拟定管理程序、履行施工作业管理职责上，更细致、更完整、更深入地开展相关工作，并且要通过有序的实施每一个环节，最终获得良好的效果。 比如，在工程施工进行时，把固定钢筋使用后的薄片旧铁皮切割成段状，接着弯曲为弧形状，运用射钉式手枪把它打进水泥体当中，或者在楼层靠边围栏杆的架管两边设置好。进而在每伸长1米围栏后，支架管可节省2米，扣型部件能节约3件。根据每年需要围护6个月的时间推算，每年节省围护支架租赁成本达到上万元，同时能稳固固定围护栏杆，保证其外观好看，使用方便。 3、统筹规划 精细化管理要求必须精打细算，合理管理建筑工程的投资费用，根据现实情况进行统筹规划，提高资金利用率。 比如，某建筑工程作业空间较小，目前的机关办公室区域也就是将要开挖的后续工地区域。为保证在开完后能继续使用现在临时搭建的工房，节省临建工房的费用，由工程指挥部作出决定，使用前一个水利设施遗弃的石料与路砖，改造几十米的水泥路，形成石料碎铺型的人行道路，把几百平米的停车场改建成砂料铺设的方格型地砖结构。根据水泥灌浆深度为16cm计算，节省水泥空间达到40立方米，并且因为会继续穿凿水泥和清除水泥，通过该项措施，能单项节省3万多元的基础设施临建成本。 三、建筑工程施工管理优化措施 1、作业标准化 精细化管理与标准式控制之间相辅相成，具有相互促进的作用：标准式作业控制即为精细化施工作业管控实施的必要措施，而获得精细化管理成本是实施标准式作业控制的最终结果。在精细化施工作业管理开展的每一个环节中，实现标准型控制与变革化管理理念相结合的工程管理观念至关重要。 比如，标准型的构架与手段在施工管理条件中居于重要的基础性地位，同时展示“精细化”得外观是由“标准化”所得出的结果。改革管理艺术与手段是在标准型指标的基础上完成的，“精细化管理效果”有利于推动和实现管理创新的目标。“精细化管理效果”的水平即为完美地结合施工作业管理的标准性及变革性。 精细化的施工作业管理必须有各个方面的相互配合，项目组织领导者必须全面深入指导施工现场工程技术人员和操作人员的素质和技能，合理确定工料数量，采买建筑材料，以及供货与运用等，还要对各个方面进行动态化管理，严格监督与考核。在业务运行时，操作必须实施规范化，选择和国家正规化要求相一致的施工作业方案，符合相关技术标准。 如对于材料管理而言，作业人员在开展具体工作中准确地估测材料报告单中的消耗数量、使用期限，对项目管理进行严格把关，一般必须至少提前三天分层次拟定出工料采购任务书，彻底杜绝一般工程建设中经常产生的日式材料计划、小时式材料计划等现象。必须加强各个协作单位的业务交流，避免产生重叠型材料计划、疏漏的材料计划等情况。必须精准控制建筑工料的收发过程，其具体分发数量，既要精准还必须及时到位，有效达到材料控制的“净余额”。在工程材料进场时，应当至少配备两名相关机构的随机人员进行物料收管，一起完成验质审核和测量工作；在工地中必须由库房管理人员与施工队伍材料领取人一起核实工地中的工料配送，签字后才能生效；对于工程物料的出场环节，必须贯彻实施由库管方核实后再开具出厂证明，经由门卫二次重复查验记录。在工地的各项施工使用各个步骤中，准确对材料进行计量和领取，最大限度提高各种物料的使用效率。 2、责任分配机制 精细化的施工作业管控模式，能紧密结合施工管理的详细内容与工人们现场作业行为，转变了传统模式中工程施工和现场管理相互独立的局面。紧密结合工程施工和现场管理，有利于顺利有序开展工程施工，保证工程建设圆满竣工。另外，开展精细化的施工管理，能充分有机结合企业经营收益与职业业绩回报，比如提供发放奖金给员工的依据，进而有效提高项目施工监管人员与现场操作人员相互信任的水平，并且也使得员工间因为收益差距而产生的争议得以消除，良好地解决存在的矛盾，有效提升员工工作的积极性，发挥员工的价值，