敏捷开发模式

敏捷开发流程(自己总结)

敏捷开发的相关简介 敏捷定义 Scrum是一个轻量级的软件开发方法 Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发周期包括若干个小的迭代周期，每个小的迭代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度2到4周。 在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品或项目的需求，产品backlog 是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每个Sprint 中，Scrum开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。 Sprint中挑选的需求经过Sprint计划会议上的分析、讨论和估算得到一个Sprint的任务列表，我们称它为Sprint backlog 。在每个迭代结束时，Scrum 团队将交付潜在可交付的产品增量。 敏捷的原则 个体与交互胜过过程与工具 可以工作的软件胜过面面俱到的文档 客户协作胜过合同谈判 响应变化胜过遵循计划 这四句价值观用语句表达就是： 自组织团队与客户紧密协作，通过高度迭代式、增量式的软件开发过程响应变化，并在每次迭代结束时交付经过编码与测试的有价值的软件。 胜过

与客户确定合同后在初期制定并遵循基于活动的完整计划，在重型过程和工具指导下，通过完成大量文档进行知识传递，最后交付需求。 《敏捷宣言》12条原则 1.最优先的目标是通过尽早地、持续地交付有价值的软件来满足客户。 2.欢迎需求变化，甚至在开发后期。敏捷过程控制、利用变化帮助客户取得竞争优势。 3.频繁交付可用的软件，间隔从两周到两个月，偏爱更短的时间尺度。 4.在整个项目中业务人员和开发人员必须每天在一起工作。 5.以积极主动的员工为核心建立项目，给予他们所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。 6.在开发团队内外传递信息最有效率和效果的方法是面对面的交流。 7.可用的软件是进展的主要度量指标。 8.敏捷过程提倡可持续发展。发起人、开发者和用户应始终保持稳定的步调。 9.简化——使必要的工作最小化的艺术——是关键。 10.持续关注技术上的精益求精和良好的设计以增强敏捷性。 11.最好的架构、需求和设计产生于自我组织的团队。 12.团队定期地对运作如何更加有效进行反思，并相应地调整、校正自己的行为。 敏捷的角色 1产品负责人 产品负责人（Product Owner）的职责如下： ?确定产品的功能。 ?决定发布的日期和发布内容。 ?为产品的ROI负责。 ?根据市场价值确定功能优先级。

敏捷开发项目管理流程

敏捷开发项目管理流程 你知道敏捷开发项目管理流程是怎样的吗?你对敏捷开发项目 管理流程了解吗?下面是为大家带来的敏捷开发项目管理流程，欢迎 阅读。 1.目的 规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、 管理等活动。 2.适用范围 本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。 1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应 遵循的开发流程提供了指导; 2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导; 3.角色及职责定义 项目经理： 进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。 挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产 效率。 识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。 确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。 产品策划 确定产品的功能，拆分用户故事。

需求功能确定优先级。 接受或拒绝开发团队的工作成果。 参与产品开发过程中的有关会议。 UI 根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计 组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。 参与产品开发过程中的有关会议。 开发 根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发 评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。 参加产品开发过程中的有关会议。 测试 根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。 合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。 编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。 4.项目管理过程

项目管理关键路径

项目关键路径 目录 . 1 起源 . 2 步骤 . 3 应用 . 4 优化方案

起源 项目关键路径是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司的JE克里和杜邦公司的MR沃尔克在1957年提出的。 关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。 在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路径上没有浮动时间）。决定了整个项目的最短完成时间。 步骤 1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。 2）在箭头上标出每项作业的持续时间（T） 3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。 4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。 5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。 6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）。 7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。 8）如果某作业的时差为零或负数，那么该作业就在关键路线上。 9）项目的关键路线就是所有作业的时差为零或负数的路线。 应用 对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：

关键路径[自己整理,理解简单易掌握]

关键路径法 CPM（CriticalPathMethod关键路径法）是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，它上连着WBS（工作分解结构），下连着执行进度控制与监督。关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。所以在进行项目操作的时候确定关键路径并进行有效的管理是至关重要的。 关键路径法 关键路径法 - 定义 关键路径法Critical Path Method，CPM)，又称关键线路法。一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。CPM中工序时间是确定的，这种方法多用于建筑施工和大修工程的计划安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。

关键路径法 关键路径法 - 起源 关键路径法关键路线法是一种网络图方法，最早出现于20世纪50年代，由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。 关键路径法 关键路径法 - 原理与网络图设定步骤 关键路径法关键路径法（CPM）是一种网络分析技术，是确定网络图当中每一条路线从起始到结束，找出工期最长的线路，也就是说整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的。 关键路径法是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用 摘要：本文先介绍了使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法，然后介绍了使用敏捷项目管理的初步实践，通过两者比较，提出了使用敏捷项目管理进行软件开发的方法。 一、使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法 按照《人月神话》的说法，软件开发是个焦油坑，书店里关于软件开发管理的书籍林良满目，各个软件开发组织也在尝试和应用不同的软件开发管理办法，希望寻找到“软件开发的银弹”。 在软件开发管理中，引入项目管理的办法，已经得到广大软件开发管理人员的一致认同，但对于具体实施何种项目管理办法，各个软件开发组织都有不同的答案，更多的迷茫，因为引入的项目管理办法不能从根本上解决软件开发项目面临的进度拖后、费用超支等问题，软件开发的银弹到底在哪里？ 以下是笔者对国内软件开发组织不同项目管理成熟度的归纳和总结，大概可以分如下几类;1)小作坊、混沌形的，这样的组织还处在接单求生存的阶段，管理者还根本没有项目的意识，以满足客户需求、定制开发和回款为第一要务；2）尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目，但发现推

行困难，不得要领，目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段；3）大型的软件企业，已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障，实行规范的项目管理做法，如一些软件外包工厂。 本文主要讲述处于第二个层次的软件开发组织的项目管理问题。软件开发项目管理涉及非常多的内容，从软件开发本身的业务出发，有需求管理、变更控制、配置管理、测试管理、系统分析与设计等；从项目管理的知识领域角度，有范围管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理等内容。 按照传统的经典项目管理方法，通过一定的项目管理模板与IT工具，总结多个项目的经验，笔者总结有如下经典步骤来完成项目管理的计划编制与进度控制过程： 计划编制的经典步骤： ①建立企业和项目资源库：这个是进行项目管理的基础工作。 ②设置项目日历、资源日历。 ③设置项目的主要里程碑点。 ④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。工作分解结构（WBS）和作业是进行项目范围管理的途径。 ⑤对每个Task估计工期。 ⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

敏捷开发流程详解

敏捷开发流程详解by yangdl 1敏捷开发流程 ?敏捷软件开发核心是迭代式开发，增量交付。 ?每一次迭代都建立在稳定的质量基础上，并作为下一轮迭代的基线，整个系统的功能随着迭代稳定地增长和不断完善。每次迭代要邀请用户代表（外部或内部）验收，提供需求是否满足的反馈。 ?迭代型的方法就是将整个软件生命周期分成多个小的迭代，每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。 ?迭代建议采用固定的周期（1-4）周，可以每个迭代周期不一定要相同，但迭代内工作不能完成，应该缩减交付范围而不是延长周期。 1.1敏捷流程详解图-敏捷流程图 1.2敏捷流程三种角色及其职责

1.3敏捷开发流程详解 1.3.1流程图详解步骤 1.制定产品需求列表 ?PO收集来自客户、市场、领导等渠道的信息，从业务角度和市场价值编制一份按优先级排序的、明确的、可度量的、合理的产品需求列表； 2.召开计划会议 ?PO召集TM和SM（也可邀请其他利益相关者参加）召开计划会议（发布计划会议和冲刺会议一块开），发布计划主要是说明产品完整交付给客户的计划时间和交付物， ?冲刺计划就是确定该冲刺阶的长度（建议冲刺长度1-4周）、目标和冲刺任务单及其工作量估算

（以理想人天manday=7.5h估算，单位为小时计算），会议时间建议不要超过6h时间； ?在计划会议上就需要进行确认，是否需要使用持续集成；若使用持续集成，团队需要每天下班前至少提交一次私有构建成功的代码到服务器，并且要求写详细的日志信息；若不使用持续集 成，团队每天有完成任务单的情况，都需要在svn上以增量形式发包并通知到相关人员； ?项目计划会议上可以确定每天站立会时间及其规则要求（建议会议时间在15-20分钟左右），每个人回答3个问题：昨天做了什么，遇到什么问题，今天要做什么。具体问题讨论及其解决， 在私下进行沟通，不要在会议上讨论。站立会上只有TM人员有发言权，其他人员不要干预，SM 主要是维护秩序、规则及其引导作用。 3.需求分析、设计、编码和测试： ?计划会议结束后，TM获取各自的冲刺任务单进行后面的需求分析、设计、编码和测试； ?这里特别要说明的是，开发和测试是并行工作，必要的文档还是需要输出（如：讨论次数较多的功能点、备选方案很多但最后确认一种、重要功能、业务逻辑复杂的等等）。具体情况，需要 项目组根据实际情况决定，但客户要求交付的文档必须要输出； 4.冲刺任务单和燃尽图更新 每天SM需要根据每日站立会上TM反馈的情况，进行更新冲刺任务单和燃尽图或SM和TM之间达成共识，TM各自完成后进行更改状态，这里涉及到的文档都会有相对应的模板供参考使用。 5.迭代周期结束点 ?已到迭代周期结束点，只有哪些经过测试通过的冲刺需求列表才能算是真正的完成，其他未经过测试或测试不通过的不能算是完成。 ?这里要特别注意，所谓的测试通过不是说要把所有的问题都解决才算是通过，这个要根据项目具体的要求和规定来定。还没有达到迭代结束点，该冲刺任务需求列表就完成，可以从产品需 求列表中挑选优先级高的进行开发。 6.冲刺评审会议 ?TM需要召开冲刺评审会议，邀请PO、客户或客户代表来参加，由这些客户或客户代表来表决是否满足需求和期望目标。一般会议时间建议不要超过2个小时，参加人员除PO及其相关利益 人来参加外，TM全体成员，也可以邀请其他相关人员参加。 7.冲刺回顾会议 ?迭代输出的增量交付可能会引起原产品需求列表的改变，可能需要更新原产品需求列表；最后TM需要开展本次迭代的好的实践和不足的改进机会，最终稿由SM整理汇总，作为下一次的迭 代的经验参考。回顾会议建议时间不用太长，一般15-30分钟即可，全体人员都需要参加，包括：

敏捷开发Scrum

https://www.360docs.net/doc/008176721.html, 个人管理－使用Scrum来敏捷自己 每个人都有自己的生活和自己的职业或事业，如果把经营个人成长作为一个项目来看，那么在这个个人管理项目中，我们每个人都是这个项目的管理者和执行者。 Scrum敏捷开发方法 如果你是一名开发人员，那么现在还不知道Scrum方法，那么你就out了。Scrum是一种现在普遍流行并且很好的一种基于管理为主的敏捷项目开发方法。我之前blog中全面概要的介绍了一下Scrum方法，如果你不熟悉的而又想了解下面内容，请你最好去去仔细看看我这篇文章《流程－从IT方法论来谈Scrum》，因为下面我将描述我们如何基于Scrum方法来进行个人管理项目的执行。 价值观 在Agile Software Development with Scrum一书中指出，Scrum的核心价值观是：承诺、专注、公开、敬重和勇气，它提倡自我管理、涌现机制、可视性和评估/适应循环的根本原则，这些价值观对个人管理依然非常有效。 1. 承诺（Commitment）：我们是否经常暗下决心，一定要戒掉游戏，一定要完成这 个任务，但是最后是不是仍旧还存在脑子里。如果你有这种现象，那么你需要做的就是自己对自己承诺，自己相信自己，如果自己都不能相信自己，那么谁又能相信你呢？ 2. 专注（Focus）：要事第一，对一件事情投入100％去做好 3. 公开（Openness）：有人说，能力就像怀孕一样，时间久了才能看出来，你个人 的学习、个人的Open都需要公开的表达才能让别人知道 4. 敬重（Respect）：三人行必有我师，空杯心态，尊重每一个人，向不同的学习

敏捷软件开发

敏捷软件开发:SRP单一职责原则 (2009-03-24 20:30:24) 转载 标签： it 这条原则实际就是体现内聚性原则的体现，一个模块的组成元素之间的功能相关性。把内聚性概念扩展一下：把内聚性和引起一个模块或者类改变的作用力联系起来。 一个类应该只有一个发生变化的原因。若Game类有2个不同的职责，一个是记录当前轮，另一个式计算分数，最后要把这两个职责分离到两个类中。为何把这两个职责分在单独的类中呢？因为每个职责都是变化的一个轴线，当需求变化会反映为类的职责的变化。如果一个类承担了多于一个职责，那么引起它变化的原因就会有多个。 如果一个类承担的职责太多，就等于把这些职责耦合在一起了。一个职责的变化可能会削弱或抑制这个类完成其他职责的能力，这种耦合或导致脆弱的设计，当变化发生时，设计会遭受到预想不到的破坏。 定义职责：如果你能够想到多于一个的动机去改变一个类，那么这个类就具有多于一个的职责，有时候我们很难注意到这点，我们习惯以组的形式去考虑职责。 public interface Modem{ public void Dial(String pno); public void Handup(); public void Send(char c); public char Recv(); } 接口包括了2个职责，第一个职责是连接管理，第二个职责是数据通信。 如果应用程序的变化方式总是导致这两个职责同时变化，那么就不要分离他们，分开他们就会有不必要的复杂性味道。仅当变化发生时，变化的轴线才有实际意义，如果没有征兆，那么应用SRP或者任何其他原则都是比明智的。 分离耦合的职责：经常会有一些和硬件或者操作系统的细节有关的原因，迫使我们把不愿意耦合在一起的东西欧和在一起了。然而，对于应用的其余部分来说，通过分离他们的接口我们已经解耦概念。 如果ModenImplementation implemet DataChannel,Conection。ModenImplementation看起来是一个混杂物，或者有缺陷的类，所有的依赖关系都是从它发出来的。谁都不需要依赖它，谁都不需要知道它的存在。因此，我们已经把丑陋的部分隐藏起来了。其丑陋性不会泄露出来，污染应用程序的其它部分。 持久化：如Emplyee:CalculatePay,Store,Emplyee类包括了业务规则和对于持久化的控制，这两个职责在大多数情况下绝不应该混合在一起。业务规则往往会频繁地变化，而持久化的方式却不会如此频繁的变化，并且变化的原因也不一样。把持久化系统和业务规则绑定在一起是自讨苦吃的做法。如果发现这种情况存在了，应该使用FACADE、dao或者proxy模式对设计进行重构，分离这两个原则。 SRP是所有原则中最简单的原则之一，也是最难正确运用的原则之一。

Scrum介绍(中文版)

Copyright ? 2010 https://www.360docs.net/doc/008176721.html, 专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 Scrum介绍 Scrum中文网 https://www.360docs.net/doc/008176721.html, 版权说明：本文部分资料及图片翻译自Pete Deemer 的Introduction to Scrum for Managers and Executives 以及Mike Cohn 的An Introduction to Scrum.

专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 许多企业面临的问题与挑战 ? 产品投放市场的时间太慢 ? 项目失败的比例高的离谱 ? 投资回报低，经常失败 ? 对变化与变更的响应，难度大且成本高 ? 客户体验及客户为导向很差 ? 软件质量不过关 ? 生产力需要大幅提高 ? 员工士气，动力及责任感很低 ? 需要普遍的微观管理 ? 人员流失率特别高 ......

专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 越来越多的企业开始使用Scrum 解决这些问题 ?Google ?IBM ?Nokia ?Siemens ?Philips ?Accenture ?Sun ?UbisoB ?Bleum ?SAP ? Microsoft ? Infosys ? Oracle ? Wipro ? Motorola ? Yahoo! ? Schneider ? Agilent ? Irdeto ? Double Click ? Autodesk ? Tencent ? Plenware ? Trendmicro ? Moody ’s ? StarCite

专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 哪些类型的项目已经在使用Scrum ?大型企业级软件项目 ?商业软件产品 ?消费者软件项目/大型网站 ?美国FDA批准的应用于X射线和MRI的软件 ?高可靠性系统（99.9999％以上） ?财务支付系统 ?智能家居项目 ?战斗机项目 ?大型数据库应用 ?嵌入式电信系统 ?手机项目 ?CMMI5级的组织 ?多地点同步开发 ?支撑和维护项目 ?非软件项目 ? ……

软件项目管理时间管理-关键路径法_图文_百度文库

软件项目管理 软件项目进度计划PERT&CPM chapter__70 项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算（上节）于规模的进度估算节基础 PERT chapter__71 活动定义（Dfii活动定义（Defining Activities）Aiii） 确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动 chapter__72 活动定义

软件产品功能 123功能2-子功能1功能2-子功能2功能2-子功能3 活动1活动23 项目活动排序项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系, 根据这些关系进行适当的顺序安排 前置活动（任务）---〉后置活动（任务） chapter__74 任务(活动)之间的关系A 结束-开始BA结束-结束BA 开始-开始Bchapter__7A开始-结束B5 任务(活动)之间排序的依据强制性依赖关系 软逻辑关系 外部依赖关系 里程碑 chapter__76 进度管理图示网络图 甘特图 里程碑图

资源图chapter__77 网络图网络图是活动排序的一个输出展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时chapter__78 常用的网络图PDM (Precedence Diagramming Method ） 优先图法,节点法(单代号)网络图箭线法 (双代号)网络图ADM (Arrow Diagramming Method ) chapter__79 PDM图例 活动1活动3 开始 活动2结束 chapter__710

PDM(Precedence Diagramming PDM(PdDii Method) 构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.用箭线表示各活动(序,作)之间的逻辑关系可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用chapter__711 PDM (Precedence Diagramming PDM(PdDii Method)-优先图法图例Method ) 规划 项目计划评审 需求获取确认设计设计开始码集成测试测试结束 chapter__712 ADM图例6 总体设计 项目规划编码集成测试系统测试 813 4579 需求获取2 chapter__713 ADM（AArrow Diagramming Dii Method）Method ） ADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，代号项目网络图在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作),节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后道序的开始束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系 chapter__714 甘特图实例

敏捷开发简介

敏捷开发简介 2009-04-21 17:46:34.0 来源:https://www.360docs.net/doc/008176721.html, 关键词：Scrum精益开发敏捷开发 在软件工业界，敏捷开发已成为众多高效开发团队的制胜之道。它不仅被许多中小公司青睐，在全球一百强的企业中，敏捷也已大行其道，受到许多资深项目管理者和开发人员的推崇。欧美软件企业中，有近半企业已采用敏捷方法进行开发。大多数尚未应用敏捷的企业，也都对其有所了解，而且很多在计划实施。中国的外企，外包公司和许多知名企业也都开始采用了敏捷方法。例如，腾讯内部几乎所有的开发团队都在实施敏捷。 敏捷方法给这些企业也已带来了巨大的收益。据业内资深人士和长期从事敏捷咨询的服务公司透露，采用敏捷开发的团队一般会提高3-10倍的效率，软件的质量也有了更加可靠的保证。同时，敏捷开发的应用也给团队内的每个成员提供了良好的发展机会。他们的技术和合作水平都能得到响应的提高。敏捷的成功来源于其方法本身的适用性和团队对它的深入理解和合理运用。下面我们就对敏捷开发做一个简单的介绍和讨论。 敏捷开发由几种轻量级的软件开发方法组成。它们包括：极限编程（XP），Scrum，精益开发（Lean Development），动态系统开发方法（DSDM），特征驱动开发（Feature Driver Development），水晶开发（Cristal Clear）等等。所有这些方法都具有以下共同特征，它们也是敏捷开发的原则和方法：1.迭代式开发。即整个开发过程被分为几个迭代周期，每个迭代周期是一个定长或不定长的时间块每个迭代周 期持续的时间一般较短，通常为一到六周。 2.增量交付。产品是在每个迭代周期结束时被逐步交付使用，而不是在整个开发过程结束的时候一次性交付使 用。每次交付的都是可以被部署到用户应用环境中被用户使用的、能给用户带来即时效益和价值的产品。3.开发团队和用户反馈推动产品开发。敏捷开发方法主张用户能够全程参与到整个开发过程中。这使需求变化 和用户反馈能被动态管理并及时集成到产品中。同时，团队对于用户的需求也能及时提供反馈意见。 4.持续集成。新的功能或需求变化总是尽可能频繁地被整合到产品中。一些项目是在每个迭代周期结束的时候 集成，有些项目则每天都在这么做。 5.开发团队自我管理。拥有一个积极的、自我管理的、具备自由交流风格的开发团队，是每个敏捷项目必不可少的条件。人是敏捷开发的核心。敏捷开发总是以人为中心建立开发的过程和机制，而非把过程和机制强加给 人。 简史 许多人认为，相比于“传统”的瀑布开发模式，敏捷开发是一种“现代”的开发模式。但是，实际上敏捷方法，特别是迭代和增量开发方法（IID）起源于20世纪30年代的一些非软件项目。而最早引入一些敏捷方法的项目之一就是20世纪60年代初的美国航天局水星计划。在这个项目中，一些极限编程方法如测试先行等也被使用。此后，迭代和增量开发被IBM联邦系统部（FSD）和沃森研究中心（Watson Research Center）采纳。有趣的是一些研究人员甚至在关于瀑布开发模式的最早的论文中发现了敏捷开发的线索。在这篇论文中，温斯顿.罗伊斯（Winston Royce）建议在一个项目中使用两次瀑布模式，也就是使用两次迭代。 20世纪70年代，最早的有记载的使用迭代和增量开发的主要项目之一，是为第一艘美国三叉戟潜艇开发的第一指挥和控制系统。该项目有大约一百万行代码，进行得非常成功。迭代和增量开发从此开始稳步发展，越来越多的项目开始使用这种开发模式。在1976年，Tom Gilb在他的著作《软件度量》（“Soft ware Metrics”）一书中阐述了他的迭代和增量开发实践，这可能就是第一部阐述这种方法的书籍。迭代和增量开发的另一次出色发挥，是在一个美国宇航局航天飞机软件的开发项目。这个项目负责开发其航空电子设备的软件系统。改项目由IBM联邦系统部（IBM FSD）在1977至1980年完成。一些典型的敏捷做法，如使用8个周迭代以及用反馈推动开发循序渐进等方法都在该项目中得以应用。 20世纪80年代，更多的出版物和更多的项目应用进一步推进了迭代开发的发展。在1895年，巴里贝母（Barry Boehm）正式定义了使用迭代开发的螺旋模型（Spiral model）。80年代初，在美国国防部发生

【项目管理知识】关键路径法在项目管理中的应用

关键路径法在项目管理中的应用 关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)早出现于20世纪50年代，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差少来预测项目工期的网络分析。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以短的时间和的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。 对于一个项目而言，只有项目网络中长的或耗时多的活动完成之后，项目才能结束，这条长的活动路线就叫关键路径（CriticalPath），组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：转贴于：中国项目管理资源网 1）将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列； 2）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图； 3）用正推法和逆推法计算出各个活动的早开始时间，晚开始时间，早完工时间和迟完工时间，并计算出各个活动的时差； 4）找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径； 5）识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件； 它具有以下特点： 关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。转贴于：中国项目管理资源网

关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。 关键路径上的耗时是可以完工的短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。 关键路径上活动是总时差小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。 可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。 关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。 在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。 在这个优化思想指导下，我们可以根据项目计划的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标，对网络图进行优化，确定优的计划方案。下面分别讨论在不同的目标约束下，优化方案策略的制定步骤。 目标一：时间优化，即根据对计划进度的要求，缩短项目工程的完工时间。

看板模型在敏捷软件开发流程中的应用

中国（南京）软件谷蒋梦云 看板模型 在敏捷软件开发流程中的应用 看板（Kanban ）一词来自日本，源于精益生产实践。看板使得项目管理最大的可视化，但是看板更可以将研发的过程进行管理，记录下用户故事研发过程中的细节和历程。 1.软件开发中看板的用途 （1）最大限度的可视化，同时解决团队沟通障碍。通过Kanban ，项目团队可以清楚了解已经完成的情况，正在做的以及后续将有可能需要做的用户故事。 （2）对于项目经理而言，最担心的就是项目进度不可控，不知道每位开发人员具体的工作进度；有了Kanban ，所有工作进度都能清晰的展示在看板墙上。 （3）对于开发经理而言，最担心的就是资源分配不合理，忙的人忙死，闲的人闲死，有了Kanban ，可以合理的分配开发资源和任务。 （4）对于开发人员而言，最担心的就是绩效考核不公平；在开发工程中的绩效，不能清晰地反应在考核中，每个开发人员对其他人的工作也不了解。有了Kanban ，可以明白地知道项目组各个人员的任务量，对开发的内容，也能清晰地沟通。 2.看板模型流程2.1划分阶段 ①待开发：还没做的，一般称为Backlog ，这部分由产品经理（PM ）协同开发经理来定义，主要的来源是客户的新需求或者市场线上反馈的bug ； ②开发中：正在进行的任务，一般这个部分都是详细编码的过程；如果存在架构设计、前端UI 、具体编码的分工，也可以再具体的划分； ③待测试：已经完成的开发功能，这部分由开发人员移动，下面一步就交由测试人员； ④测试中：测试部分，表明当前测试人员正在进行的工作；⑤已完成：已完成，等待上线。 每个项目可以根据自己的需求建立自己Kanban 。上面这个并不是唯一的。 2.2定义卡片模型 在待开发中放置了许多小卡片，它们在Kanban 中被称为在制品（Work In Process ，WIP ）。对于产品经理而言，WIP 是需求，而对于开发人员与部署人员而言，WIP 却是任务。对于卡片模型来说，我们可以定义如下内容： Task 类型：用户故事（User story ）bug 分为一类；重构、搭建测试环境这样的不直接产生业务价值的任务分为一类，还有一 些项目运营中的一般事务分为另一类；这3类任务用不同颜色 的卡片，放到状态墙上统一管理。 Task ID ：是某个Task 的唯一标识；Task 描述：就是这个Task 要做什么； Task 预估时间：一般根据项目组的平均开发时间来预估每一个Task 的开发时间，根据这个时间，可以评估出在一个迭代周期中所有Task 需要完成的时间。通常据此时间来排列Task 中的优先级； Task 优先级：由产品拥有者来决定，或者由开发经理决定；Task 所有者：完成这个Task 的负责人。2.3利用泳道来优化流程 具有泳道特性的看板，在移动状态时需要参照以下流程：①当一个用户从“Backlog ”移到“用户故事”列时，需要将用户故事涉及的多方成员的工作进行任务拆分，拆分成一个个的任务。 ②成员针对任务进行工作，当所有成员的任务完成后，将完成的用户移到测试验证列中。 ③如果测试发现问题，则将相关的bug 报给对应任务的 人。 ④看板实践核心实践的重要性和原则。通过看板建立团队稳定的任务节奏，实现始终如一的可靠交付，这能够帮助团队与客户、依赖的相关部门、供应商、价值流下游合作伙伴建立信任关系。而信任关系对每一方都是非常重要的。 可视化工作流程，所有的Task 的进度会全部显示Kanban 上，每一个人都可以一目了然了解进度和流程。 限制WIP 中的Tasks 数量，一般情况下，这个数量是等于Team 中的developer 数量。 缩短开发周期，这个其实可以理解为发现问题，解决问题，从而找到更科学的方法提高开发效率。 拉动生产，看板很好地展示下游环节的当前状态，根据已完成工作确定前一环节可以投入多少资源，而不是前面环节使劲投入，不管后面环节是否能应对。 3.结束语 减少浪费是敏捷软件项目的核心之一，利用Kanban ，项目开发中的各个关系人可以很方便地了解项目进行的状态，在使用中可以增加沟通的效率，提高对项目价值的认知度，进一步的减少不必要的浪费。 42

项目管理中关键路径的开始和结束时间

项目管理中关键路径的开始和结束时间 最早与最晚开始和结束时间 为了向大家介绍网络图的这一重要优点，请参见图8—6。尽管活动的工期是显示在箭头上的，但这仍是一个EIN图，它在节点上强调了时间。通常，我们假设项目的开始时间是零，在关键路径上，加上活动时间(10)，那么能够到达结束节点的最早时间是10。对于关键路径而言，各个节点上的最早和最晚时间是一样的。因此，在结束节点上TL=10，在开始节点上TL=0。在关键路径之外，到达上面那个节点的最早时间是可以离开开始节点的最早时间加上该路径上的活动时间(2)。 最晚时间是通过反向推算得出的。因此，在结束节点的rL(10)减去活动时间(6)就可以得出离开上面那个节点的最晚时间(在没有延期完成的情况下)是TL=4。在上面那个节点上(2)的TE=2和TL=4之间的差是上面路径的浮动时间。 现在，我们来看AOA网络图(见图8-7)。整个项目假定是从时间零开始。因此，从开始节点引出的每项活动的最早开始时间(Es)都是零。关键路径上的这些初始活动的最早结束时间(Ef)就是活动本身的工期(见图8-8)，加上其关键路径的前导活动的结束时间。对于整个电子商务网络而言，最早开始是活动本身的工期(见图8—9(A))。最早开始和结束时间的计算是从开始节点走到结束节点的过程。在图8—9(A)中，活动的工期是通过箭头中部上方的数字表示的。一项活动的最早结束时间等于该活动的工期加上最早开始时间。在合并点，后续活动的最早开始是前导活动的最早结束中的较高值。在关键路径上，结束节点上的最早结束既是项目的最短工期，也是该活动的最晚结束时间。

图8—9(B)列示了如何计算每项活动的最晚结束(LF)和最晚开始(LS)时间。计算从结束节点开始，反方向走向开时节点。图8—9(B)中的关键路径上，最晚和最早开始时间是相等的。一项活动的最晚开始时间等于该活动的最晚结束时间减去活动工期。在分支点处，前导活动的最晚结束时间就是后续活动的最晚开始时间。 表8-1显示了图8—9所示项目的典型的计算机输出的数据。尽管不像图形那么生动，但这些数据展示了同样的的信息。通常，最早和最晚信息都应该在同一图上。这一点如图8—10所示。请注意垂直虚线的使用，在没有依赖关系箭头的情况下，这些虚线允许一个节点多次在不同位置出现。这样就允许了活动的分布空间更广，因为网络图的绘制提供了更多的开放空间。

敏捷开发过程中如何开发高质量的软件

.、八、- 刖言 什么是软件质量？很多技术同仁都认为软件质量是软件是否存在Bug，是否性 能高，安全性好等等。其实软件质量的含义远多与此。质量就是软件产品对于 某个（或某些）人的价值；价值是指创造利润，又或是降低成本。总的来说， 软件质量是软件的灵魂和存在意义。另外，我们知道现在敏捷开发日趋流行， 其实敏捷开发也是顺应市场的对价值的诉求和日益复杂的业务而产生的方法论, 敏捷开发是追求高质量软件的方法论和过程。 本文将和大家一起探讨软件质量的含义，以及敏捷开发中如何进行高质量软件 的开发。 软件质量的理解 首先，我们先来看看什么是软件产品质量？先有了软件质量定性的了解，才能 介绍如何影响、控制和改进质量。 大师温伯格在《质量?软件?管理系统思维》说到：“质量就是软件产品对于 某个（或某些）人的价值”（某个或某些人文章中统称之为用户），这里面包含两个层次的质量含义，即“正确的软件”及“软件运行正确”： 1.“正确的软件”是说，一个软件要能够满足用户的需求，为用户创造价值 此处的价值可以体现在两个方面，即为用户创造利润或者减少成本。如果一个软 件能够满足需求的用户群体越大、创造的利润越大或减少的成本 越大，则该软件产品的质量越高。反之，一个产品尽管运行良好，没有 Bug,扩展性很强，性能很好，但如果没有服务的用户人群，没有为用户 创造价值，则这样的软件尽管运行良好，也无任何质量可言。 2.“软件运行正确”是说软件没有或很少Bug，扩展性很强，性能良好，易 用性高等。这样的软件是一个运行良好的软件，但还不能称之为高质量 的软件。只有在软件符合用户的需求的基础上，运行良好的软件，才是 一个高质量的软件。当然，如果软件完全符合用户需求，但不易使用， 经常出错，性能很差，这样的软件也不是一个高质量的软件。 “正确的软件”及“软件运行正确”二者相辅相成，前者关系到软件的成败， 后者关系到软件的好坏。在现实的很多开发团队中，特别是偏技术的开发团队中，往往过分注重后者（软件的Bug率，性能，可扩展性，架构等），经常陷入在软件开发过程的细节之中，而忽略了前者（软件需要符合用户的需求），开发出的软件经常能用但无用，不是最终用户期望的软件，这样的软件是能用但无用零质量软件。 在产品开发中，能用但无用的现象尤为明显。产品和项目不一样，项目往往是 为某个客户而开展，有特定的需求来源，而产品往往是一个更广泛的概念，是

敏捷开发在软件工程中的应用研究

敏捷开发在软件工程中的应用研究 摘要：本文根据现有软件工程模型的实际运用对比，列举出适合敏捷开发过程的应用场景，并对常用敏捷开发过程进行分析，为实现软件产品的轻量化管理交付提供了参考依据。Abstract:Based on the contraction of existing software engineering model's application case, this paper describes different scenarios for the application of agile development ,and also supplies several analysis of processes of actual used method. It provides a reference for how to achieve the aim of lightweight delivery of software product. Keyword:Software engineering, Development model, Agile development 随着信息化技术的高速发展以及网络产品的普及，客户对于软件产品的版本稳定性及交付周期都提出了更为严格的要求，软件工程理念的引入正迎合了这一需求。软件工程采用工程的概念、原理、技术、方法来开发与维护软件，利用软件工程模型整合资源、缩短开发周期，在实际运用中取得了良好效果。然而，在版本维护周期缩短，版本迭代速度提升的前提下，原有的软件工程模型在客户需求和开发时间的双重压力下，被开发负责人分解为多个相互联系也可独立运行的小模型并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态，这就是敏捷开发。 敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。[文献1]在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。本文通过分析软件工程模型的基础上，总结出敏捷开发应用的特点，在项目实际运用中具有参考价值。 1. 传统的软件工程模型分析 软件工程过程模型是一种策略，这种策略是由软件工程师在具体的实践工程活动当中设计并提炼出来，能够覆盖软件过程的基本阶段，确定设计的方法、过程及工具。[文献2]在实际中应用最多的软件工程模型主要包括瀑布模型、螺旋模型、迭代模型和原型模型，下表以表格的形式对这四种模型进行分析： 模型名称形式优势劣势 瀑布模型线性顺序模型。过程 严格按照“需求一分 析一设计一编码一测 试”的步骤进行，每 个阶段都要定义明确 的产出物及验证准 则。可以保证软件产品具 有较高的质量：保证 提前发现和解决存 在的缺陷；保证软件 系统在整体上具有充 分的把握，从而保证 系统具备良好的可 维护性和扩展性。 瀑布模型没有反馈 环，难以完善和满足 用户的需求，一旦需 求发生变化后者需求 增多，则瀑布模型就 显示出了很大的劣势 螺旋模型螺旋模型每一次迭代 仅仅包含了瀑布模型 的某一个或者个阶段螺旋模型遵循了瀑布 模型的模式，随着项 目成本的逐渐增加， 风险性则逐渐减小。 有利于已有软件的 缺点是对于风险评估 比较困难