中小企业如何实现正规化管理

任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批生机勃勃的中小企业，在今天的中国尤其如此。基本的原因有两点：第一，中国的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历市场残酷竞争的历程。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业，原因很简单，目前这批著名企业中，相当一部分是靠“特殊资源”，比如上市，比如地方政府支持，比如银行支撑等等非经济因素红起来的，而不是真正的在“WTO”下成长起来的。第二，在加入WTO后，中国的中小企业获得了一个很好的成长环境，而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境，在这种环境下的繁荣是一个自然结果。

过去我们总认为企业做不好是因为体制问题，现在对于大部分中小企业来说，政府的干预没有了，WTO也进入了，如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来，进而在一二十年后在世界500强占据相当的比例，那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后，能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业？

更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军。

一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠”

最近我对一批中小企业进行了调查和研究，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”：

第一，缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；

第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；

第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；

第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

许多人对这四句话反响非常强烈，但没有人和我争论这四句话的正确与否，他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏、四个依靠”？

由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。也就是说，在加入WTO后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业。

当然，也许有人会问到，怎么做有时候是仁者见仁，智者见智？怎么规范？不错，因地制宜是没问题的，但因地制宜并不是想当然的蛮干。日本经济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人学习的结果，到最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人的理论，在降低成本的情况下把质量提高，美国人为什么不行？

日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制度基础。我认为如果要致力于将企业做大，就必须在两个方面努力：第一，花力气去真正理解500强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，但要遵循其中的基本规律。

第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者见智，否则，就可能只是一些小聪明而已。在这一点，千万不要把企业家个人的聪明当成企业的支撑点，支撑企业地基的永远是科学的管理与制度。

二、针对“四个缺乏、四个依靠”问题构造4R业务管理系统

什么是业务管理系统？如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，我们国内某些企业从1月到12月的业务安排，我的感受是，有两种情况：一种是“计划一套，实施一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪算哪，哪里紧急就一哄而上，整个公司从1月到12月，几乎都在救火。

如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决“四个缺乏、四个依靠”？我和一批留学归来的MBA 对GE、摩托罗拉等优秀企业的业务管理流程进行了研究，将其中最基本的部分提炼出来，构筑了一个简单、然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统。

R1（Ready-all）——计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门和具体行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。

R2(Responsibility)——岗位责任系统。主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。

R3（Review）——业绩跟踪系统。主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年的质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。

R4（Result）——考核系统。主要内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工

(25-40%)，及格员工(15-25%)和不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人，而不是老板的权威与亲情凝聚人。

在这里你很清楚地发现，4R管理系统的核心让员工按制度要求而不是你的指令工作。为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理近百人？关键在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作；而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。

事实上，根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。

麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（Peter Seng）有过一句话我印象很深刻。他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于建立一个从1月到12月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。

三、4R管理系统的具体内容与操作工具

（一）计划/预算过程如下：

1.各部门确定经营目标。

根据集团下达的经营期望目标，结合下一年度的经营预测，确定总体经营目标。

2.各部门进行经营目标分解。

根据公司实际情况按照业务区域、客户、产品、时间和特定业务单元将经营目标分解。

3.制定业务单元经营预算计划。

部门下属的业务单元根据部门下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。

经营目标包括（以销售部门为例）:财务类目标(如利润、销售量、应收账款、库存等)；市场类目标(如新客户开发数量、成本控制、费用等) 经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达到经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。

4.编制部门经营预算计划。

对各个业务单元的经营预算计划进行汇总，并制定部门经营预算计划，部门经营预算计划包括经营计划与关键行动措施（如何达到目标）两个部分。根据公司实际组织机构情况和时间分成不同层面，即年度部门经营预算计划、季度部门经营预算计划；年度业务单元经营预算计划，季度业务单元经营预算计划。

5.财务预算。

指标，例如费用、利润、投资资本回报，损益表、资产负债表、现金流量表，资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。

（二）岗位责任。

明确个人责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备。

岗位职责通过确定的过程如下：

1.明确岗位职责。通过岗位职责描述，明确个人工作范围和职责。通过分析个人工作对部门业绩的影响大小，确定业务部门内各员工的关键工作及排序。

2.确定主要业务指标。根据公司对工作的要求和工作地域的不同，确定关键业绩的权责，形成员工关键业绩指标表。

3.签订工作责任书。工作责任书是总公司和部门/业务单元与个人之间的内部合同。

（三）业绩跟踪。

通过对实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决责任不清问题。

业绩跟踪的过程如下：

1.业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询构成。分别为业务部门对业务单元，公司主管的副总对业务部门(季度)，总经理对部门(半年)质询。

2.业绩跟踪的内容不仅包括财务类目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

3.业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进方案。

（四）考核通过签订工作责任书，将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。

考核系统的过程如下：

1.在年初层层签订工作责任书。

2.在年末根据重要业务指标分值，决定每个员工的奖金。

3.按业绩与能力两大因素，进行业绩排名，优者奖，劣者罚。

4.通过建立短期和长期激励体系，达到员工和企业的双赢。

信你自己罢！只有你自己是真实的，也只有你能够创造你自己